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今天每一家企业都可以在某种程度上说自己是电子商务公司。但是没有太多的公司真正思考过怎样去建立一个好的生态系统，真正地对外界开放。更少有公司能够真正去思考怎样把这些网络的原则，应用在或者是纳入到我们做的所有事情当中，纳入我们的DNA当中。
祝贺海尔的勇气
首先我要谈论一下海尔所走过的历程，因为我觉得海尔这样的公司在全世界都是很少见的，对自己做了这么大的挑战，进行一种组织转变，从一个有边界的传统企业，要转变成一个全球的用户生态圈。而且海尔承诺，把数以百计千计的雇员作为创客，培养成创新者，这是很少见的。全球各地有很多的公司想这样做，但是许多都失败了。比如很多传统的书店或者是音乐产业，他们都失败了。有一些企业也想要建生态圈，想要捕捉用户，让所有的人到一个生态圈里面来，但也没有成功。有一些公司想要创新，但他们大多数的雇员还是没有创新能力，他们没有办法改变未来改变世界。
所以首先我想祝贺海尔，你们有勇气来走过这样一个历程，这很不容易。我知道这个历程是没有路线图的。你们非常有勇气踏上这样—条未知道路，向你们表示祝贺。
接下来我要讲三个问题，也希望三个问题对大家有所帮助。这三个问题我们之前也谈到过，我知道大家也对这三个问题一定进行过很多思考。我想在这里重新强调一下。
第一个问题就是我们常常说互联网企业，但是在21世纪如何才能成为一个互联网企业。第二个我们怎么样才能再一次重塑管理。海尔在全世界各地很有名的一点，就是它是一个管理方面的创新者。但其他的一些公司也曾经是管理方面的创新者，比如丰田，多年前GM也是创新领导者，福特、通用公司曾经都是创新领导者。我的意思是创新领导者这个称号，不能够拿了一次就永远都有了，要持续做出努力保持这个称号才行。
如何成为互联网企业
如何成为互联网企业。我在硅谷住了20年，正好有机会看到它过去20年的蓬勃发展历程。最成功的网络公司有几点做得特别好。第一个是他们非常有野心，有很大的愿景，他们看现有行业的态度是：我怎么把现在这个行业的优势和盈利扩大10倍。谷歌现在做无人驾驶汽车，问的问题就是怎么样才能把汽车性能改善10倍。跟大家分享谷歌领导人的一句话：“如果你的目的只是打败那些做着差不多事J隋的公司那还有什么意思，这个工作就没有什么太多的激情。”为什么大多数公司经年累月慢慢腐朽，就是因为往往做着与先前差不多的事情，只做小小的改变而已。当然，大多数人不愿意做那些冒险的事情。但是如果你没有勇气进行创新，做你未知的事情，长期下去，渐进式的改进肯定会过时的。如果你的目标不是说我要做10倍，你慢慢地就会被淘汰。我很多年前就提出过这个观点，这里就是一个核心思想。比如有同一个行业的两个公司A、B，差不多规模，资源也差不多。相差在哪里？目标设定不一样。A公司资源非常多，钱也很多，但是他们的愿望定得不够高，他们没有说我们要改变世界改变行业。而规模差不多的B公司，有可能资源不如A公司多，但定的目标非常高，他们的愿望是要改变世界改变行业。那么哪个公司创造力会更大？大家要知道创造力的基础是什么，一个基础就是你的资源和你的目标之间的差距是多少。差距越大创造力越大。当你的资源变大，可是你的目标不随着资源扩大而扩大，你的目标就不够大，所以目标和资源之间差距变小创造力就变小。
大家记不记得十二三年前当时乔布斯所在的苹果公司提出的问题：为什么不能把1000首歌放在口袋里面的一个小机器上面。我们很多年轻人可能不记得索尼随身听了，那是全世界第一个卡带机，当时十五首歌在一个磁带上面已经很多了。在当年15首歌的时候，乔布斯提出要有1000首歌，这就是十倍目标，很大一个挑战。
另外一件事情就是，一个企业为什么常常不能把握住未来。不是他们没有资源，没有人力，而是因为他们被自己不正确的假想裹足不前，自己先入为主有一个概念，不敢打破自己原来的想法和预期，所以就限制自己的发展。你的竞争对手是谁，不是你的同行，你的竞争对手是你自己，你自己心里面的假想，自己心里的信仰，相信自己可以做多少这就是你的竞争对手。今天所在的世界，我们的知识当中至少1/3是在过去几年当中创造出来的。现在的知识以指数型增长，所以要跟得上发展的脚步其实挺难的。但是在过去的发展当中，我们有一个习惯，就是对行业也好，对客户也好，你知道的这些东西你必须要把它认为，这是一个假想不是一个现实。没有一个既定的规则，而只是一个假想而已，是会不断变化的。其实总结起来一句话就是，不要固步自封，不要把过去学到的东西觉得肯定是一成不变的。因为世界变化太快。
当你听到一个新的东西的时候，第一个想法应该不是说这肯定是不可能的。我们再回到这个案例当中来，当出现下载歌曲的网站时，当时音乐行业第--@反应是什么？他们说，网上下载这肯定不可能，谁会想要在电脑上面听音乐，不可能，肯定要听CD，听音响，肯定没有人想在网上下载歌曲，这不会有发展的。接着第二步，他们开始慢匣理性化了，当他们发现很多人在网上下载音乐，他们的反应就是这是在偷我们的版权，要告他们。5年之后，音乐行业终于承认了：我当时预判错误了。现在所有的市场已经被苹果这样的公司占领了，这是音乐行业的一个案例。在互联网的时代，你不要有假想，不要根据过去的事实来进行判断。
乔布斯相信一点就是大家不会租音乐，大家是想要拥有这些音乐的，他们想要在自己的机子上面随时可以听。当时他这个信仰让下载网站有了成功的可能性。当时这些网站说1000首还不够，我们要一百万首歌，这些是在云端随时可以触手可得。所以首先要设定一个非常高的目标，而且不断地挑战自己，挑战自己过去一些固有的成见。
第二点我觉得很多成功的互联网公司非常注重精益，而且思考的速度非常快。其实创造社交媒体网站，比如脸书还有推特这样的公司，并不是传统的公司所创造的。我们看一看全球的不同行业，在过去的10年，所有的这些创新的颠覆者，这些新领域的公司，其实都是全新的，当然并不仅仅是互联网的公司，这些先锋者，创造了新的市值，带来新的用户。这些对我们来讲是一件非常凉讶的事情。很多这种新公司并没有资源上的优势，他们一开始都是非常小的公司，没有钱，非常穷，但那些现有的大公司却拥有庞大资源，技术，以及大量现有的用户，而且有非常成熟的分销网络。这样的事实告诉我们什么？它告诉我们在今天要成功，真正重要的其实并不是你手上的资源。而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够灵活和快速，并且能够非常了解现在的环境和市场。假如10年前，可能一家公司需要500万的VC才可以进行运作，而5年前我们就只需要50万就可以，今天这个数字的要求更少，可能只需要5万元钱就可以让一个公司开始运作。 再给大家举一些例子，比如一款非常酷的数字音乐播放器，设计得非常漂亮。它叫做橄榄，有非常高级的扩音机，非常好的界面设计，可以在当中选择你喜欢的音乐，而且可以跟其他的软件连接，但并不是由现有的大公司生产，而是来自于一家小公司。而且这一家公司是通过众筹方式融资成立的。这一个产品的发展，是用户共同合作所开发的项目。所以它可以说是由用户参与开发的产品。这也就告诉我们，可以去不需要花很多钱，只需要用一小笔钱就能快速开发一款非常好的产品。这是另外一家公司VIZIO，是美国第一大平板电视生产商，这一家公司只有15年历史，并且员工只有几百人，可以说是一家虚拟公司。
我刚才给大家分享的是一个美国的例子，我们可以找一些众筹平台，去寻找融资。我们也可以去网络上面雇人，而且可以建立一个虚拟的沟通机制以及线上基础设施平台，所有这些不需要太多成本，对今天海尔来讲也是一个挑战，今天大多数中国的创业者必须思考这些最新的变化。还有一个这些最佳的互联网公司具备的共同特点：就是他们在重新思考客户体验。在今天不管什么行业都在进行重塑，而且他们都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。这是我自己在1998年写的一段话，我当时在《财富》杂志上写了一篇文章，在网络上也进行了发表。当时我是这样写的：“互联网会改变消费者和生产者的关系，改变的方式以及深刻程度是我们无法想象的，互联网不仅是一个新的营销渠道，不仅仅是一个新的广告媒介，而是新产业秩序的基础。”在今天仍然是这样的。网络创造了一种全新变革，而且这一种变革是不可逆的。它完全颠覆了消费者和生产者的关系。这给我们带来了很大的挑战。在过去很多公司赚钱，主要是在摩擦基础上赚钱的。也就是说客户并不知道有没有其他的选择，消费者也没有足够的信息，不知道哪家公司提供的产品和服务是最好的。交易成本也非常高。他们并不了解消费者不能够获得足够多的信息，很多的律师还有会计师利用信息不平等赚钱。广告主也可以利用这种信息的不平等来赚钱。比如说我们看电视不得不被迫地去看广告。而且分销渠道也是被几家公司所垄断。现在所有的摩擦已经全部消失。历史上第一次这些公司是否能够成功取决于他们为用户带来了什么价值。就是他们需要真正地去思考消费者，消费者有什么新的特点，要重新思考用户体验、消费者体验，思考一下我们要创造什么样的情感。我们现在要做的其实叫做情感工程，情感的设计，有的做法可以给消费者带来非常好的情感，让他们感觉快乐，感觉有自信，有的做法并不能够给他们带来非常好的情感。所以我们今天必须要深刻地去洞察消费者的心理和情感。我们需要从系统的角度去思考这个问题。
还有就是具有创造力这一方面，我们怎么样才能利用数字技术，改变现有固有的传统做法。我经常问我自己为什么有这么多公司，都错过了这些机会，不能够真正去改变和改革消费者的体验。我觉得根本的原因，就是他们对于因特网的看法出现了错误和偏差。他们并不了解数字技术真正给我们带来了一些功能上面的好处。数字化让我们能够进行定制化，这一点是显而易见的。比如我现在在网上定一件衣服，可以要求定制化，不管是颜色还是大小。所以我们看到对于人类掌握的这一种信息，我们可以用一些更加复杂的计算方法。我们甚至可以让机器人给我们提供建议。我们有很多的工具，我们可以用这些计算方法和公式帮助我们选择合适的股票，而且还有整合。将不同的产品和服务通过API整合在一起，从而让客户带来一种无缝的体验。还有很多的App告诉我们怎么样从A这个地点到达B这个地点，有什么样不同的交通工具可以选择，什么样的方法是最快的，让我们今天生活更高效，订机票就是最简单的一个例子。而且它能够给客户提供一些更加中立的数据，这样他们就能够更好地比较。而且给他们更多的安全，让他们能够参与进来，表达他们自己的意见。
你们的挑战是什么？我们要近距离观察我们的用户，这样才能了解他们的情感，他们的想法，他们对于产品的看法。然后系统角度去思考我们怎么样去利用这些数字技术。利用这些工具去改变客户体验。不仅仅是一个体验，而是一个整合的体验。
同时我们要思考有一些互联网公司需要建立一个平台，去追踪用户，我们要让这个平台真正带给我们更多功能。能够让我们在这个平台上面分享照片，或者给我们一些好的工具，更好地去连接彼此，同时也要有一个非常好的反馈机制，等于说我们就能够更快地去追踪客户。我们需要借鉴一下所有现有平台，非常清楚地知道到底什么样的平台可以给我们的业务带来新价值，我们怎么样才有机会创造一个别人从来没有创造过的平台。
再给大家讲一个例子，今天我们的问题不仅仅是创造平台，还有为什么人们愿意用这样的平台，我们有什么样的战略资产可以吸引人们进入这个平台上面。我们思考一下苹果的平台，这个平台有四大支柱，他们有非常庞大的用户基础，超过7亿IOS的用户。苹果IOS的操作系统像一个磁铁，能够把所有的用户吸引过来，他们有非常好的分发平台，所有开发的App都可以在苹果商店里面让用户购买，而且他也会给开发者工具包，帮助他们开发App。你要想象建立一个怎样的平台，才可以让人想和海尔作为合作伙伴，我有哪些核心能力帮助他们来更好实现他们的成功。
重塑以及持续重塑管理
第二个问题，是怎么样重新塑造管理，而且要持续地重新塑造管理。我想说的是，如果你看一下过去120年全球工业的发展，就会问为什么有一些公司，他们能够长期获得成功，几十年来都获得成功，他们能够经历起历史起起伏伏立于不败之地。向这些成功者学习，看一下他们的成功模式是怎样的，也看一下持续失败的原因是什么。你学到的其实是发现他们并不是因为技术，而是他们在创新方面的管理。这些企业长期以来的成功，他们管理创新方面的长期成功，在于最好地释放了人类的创造力。
乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的，第三个是脸书的马克。他们创造了1.3万亿美元的市值。但想象一下三个人都为比尔·盖茨工作会怎么样，如果这三个人都是微软的副总裁，情形会变成什么样，三个人还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。 传统分级式的管理树型图是危险的，因为它默认最上层领导人的智慧是高于中层领导人和雇员的。对微软来说，基本上所有大的开发，在过去20年当中都是晚了一步的：搜索功能、移动终端、辅助广告的APP、软件服务、云技术。一些领域微软跟上了，但一些领域是永远落后了。原因在于所有决定都要上层来做，受限于上层人的智慧。比尔·盖茨过去20年当中一直担任公司首席执行官、主席、软件技术官。如果想把企业带到一个新的方向，必须要得到比尔·盖茨审批和同意。比尔·盖茨的想法和模式受限于他的年代，受限于他过去的经验。举这个例子就是说公司和组织结构为什么会失败，因为领导人智慧会受限于他所在的时代，不能让整个企业的创新力受限于最顶层领导人的智慧边界。所以我觉得创造者也好，商业人士也好，一定要把大家的创造力，所有人的创造力发挥出来。
10年之前全世界最有权利最大最成功的四个IT公司，他们的首席执行官都是大名人，大红人，他们的研发资金都是非常雄厚的，他们也是和全世界最好的咨询公司一起合作。但是这四个人却错失他们那个年代应该追上的四个潮流。
跟大家分享几个数据。这是盖勒普数据，他们在全世界各地做调研。全世界公司里只有13%的雇员觉得自己工作非常有激腈，对行业机会非常有激情，非常相信自己的想法是很重要的，觉得自己有自主权完成工作。而24%的人是完全不参与的。63%的人参与不太积极，他们来上班，可并没有把他们的创造力带来，只是完成任务而已。所以大多数的企业，他们员工的智慧和创造力都被浪费掉了。从这份数据图看全球各地公司参与度高的员工的比例，最高也只有不到30%，没有任何地区的人可以说我们的员工参与度非常高，都很低。
现在我给大家看一个金字塔，它不像马斯洛的金字塔那么有名，是我自己创造的。这是人类工作时候释放出来的能力的金字塔图，最底端是顺从，遵守道德规范，法律规范，安全规范，这是很重要的。再往上面一层是勤奋，也很重要。再往上走是智慧，脑子聪明，有很好的培训，能够很聪明地发现问题，解决问题。我觉得这三个最底部的能力，在今天已经成为一种货物，是付钱就可以获得的。仅有这三种能力还不够，难以成功。还需要创造力，需要自主自发性。比如在公司里面或者小微企业里面，是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，不会等待，而是自己冲上去抓住这个机遇解决这个问题，把创造力带到工作当中来，这些人他们会从行业其他竞争对手那里看到机会，他们会把自己的想法提出来挑战传统的思维和智慧，这些人才是有激情有热情的人。我们的员工有多少是把自己所有的激情和热情，所有的创造力都带到工作里面来的。因为金字塔最上面的三个，激情、想象力和积极性，不是货物，是不能购买的，也是不能管理，不能命令员工做到的事情，它们是天赋的一种，是员工给企业的礼物。而大多数情况下员工是不会带来的。
组织力和创造力的平衡
你要持续成为全世界最有创新力的企业，在未来10年20年还能够成为创新力公司，你要做一些什么？我觉得其中一点就是不能接受妥协。对于大多数企业来说这些事情就是左边和右边，只能选一个，要么规模大，要么灵活，要么高效，要么有创造力。不能又大又灵活，又高效又有创造力。过去人家想这两点只能够选择一个，硅谷也这样。让大企业很快很灵活很有创造力这很难。我觉得这种想法不对，不用二选一，两个都可以有。理查德·弗罗里达几年前在《崛起的创意阶层》一书中写过这样一句话：“我们这个年代最大的关键是创造力和组织之间的博弈。”我觉得组织架构是重要的，这是肯定的。比如手机上这些很棒的软件，应用，芯片都是人造出来的。这些芯片需要非常高的要求，非常低的误差，非常好的控制。需要控制所有的变量，数以千计不同的变量，所以我们需要组织这些人，让大家能够真正地追求这种精细，而且要非常讲究纪律，但是在这个过程当中，我们却忽视了创造力。所以我想强调的是我们需要重新去思考这些不同的因素，我觉得这两者都是可以兼得的。
我见过很多公司很多组织，很多员工，想要买一把新的办公椅都必须获得很多层级的同意，甚至需要得到老板的签字，但是在一些非常优秀的公司和组织，每个人都可以自由地进行财务支出，每个人都有公司支票，如果你觉得这是需要的话，就可以买了，没有人告诉你不能买这个椅子或者某一项开支。控制和自由之间的矛盾并不存在。
我们知道IDEO是一家非常知名的设计公司，非常优秀和有创造力，他们有很多的自由，他们有灵活的，小的创业团队。比如过去很多人认为质量和成本之间也是一个矛盾，如果我们要高质量汽车就会去买奔驰或者劳斯莱斯，想买便宜汽车就买菲亚特，质量稍逊但是价格便宜。但丰田重新定义了这种观念。所以怎么样才能更好把握这些因素的平衡是有一个秘方的，首先是区别什么和如何这两个概念。
首先要知道到底什么是控制，控制指的是一种高效，需要的是一种标准化。过去控制着重以下领域：严密流程，严密监督每个员工行为，开销有严格限制，有层层批准才可以有某项财务开支，每个人自主时间非常少，有很多控制，但这样的做法通常会扼杀了创造力。比如英特尔实行军事化管理，但与此同时也丧失了很多非常宝贵的机会。
再给大家举几个例子，有很多公司在这方面遇到很多问题。一个巴西公司，有很多关于出差的政策，出差必须要获得上级批准，而且由公司来指定可选择的航空公司和酒店，规定出差的天数，还会有人专门负责执行这些政策。而在另外一家公司，出差住哪家酒店，选哪个航空公司都不是问题，但是所有花费要传到网上，让其他员工都可以看到，这样做的结果是公司的出差支出在下降。这是两家公司在控制上的不同做法。
我非常喜欢的另外一个例子是一家生产防水布料及医疗产品的公司，这是一家极具创新力的公司，他们也有非常小的团队，他们每年年底怎样给员工发放薪水呢？给你共同合作过25个同事的名字，让根据你认为这些同事分别为公司创造的价值多少进行排名，这些数据将决定每一个人的工资是多少。这个公司和海尔相似的是员工可以自己选择团队管理者。比如排名当中，25人当中排名第7，就知道你可能管理上面有一定问题，你要知道自己为什么在领导力上面并没有得到大家最好的认同，这并不是关于控制的问题，而是关于怎样才能够达成控制的结果，公司并没有出台很多的规程进行控制或者是惩罚错误，而是通过一种透明的方法，共同分享公司的价值和目标来实现的。 所以我们要继续挑战这些我们传统认为矛盾的一些因素，重新思考如何做，怎么样更好地协调不同的部门之间的合作。要从最好的这些公司去学习。我们看一看世界上做得最好的公司比如Spotify，它是现在最成功的互联网公司之一。他们也有很多的部落群，一个部落单独负责每个产品，还有章程，小组可以共同分享营销技能，针对某个具体关于HR的问题建一个小组。实践的时候，这些细节会让我们丧失方向。共赢打分卡到底这个怎么样发挥它的作用，有的时候会让我们非常困惑。但是最深层的这些原则，其实是更加重要的。它是对于我们建立海尔自己的管理模型至关重要的，我们的问题是到底最深层次原则是什么。我觉得Spotify的很多做法应该能够让大家获得很多新灵感。交叉授粉不同部门之间的分享做法比标准化更加有效。我们要通过组织内部不同部门之间的交流，才能够让大家找到最好的做法。
今天每一家企业都可以在某种程度上说自己是电子商务公司。但是没有太多的公司真正思考过怎样去建立一个好的生态系统，真正地对外界开放。更少有公司能够真正去思考怎样把这些网络的原则，应用在或者是纳入到我们做的所有事情当中，纳入我们的DNA当中。很多公司没有足够的创新能力，或者不够具备适应能力。但是看网络的话会发现，其实网络具备所有的这些特点，网络就是一个非常棒的平台，它能够不断去创新，持续创新，而且有最强的适应力和灵活性。不管是照片还是时尚，还是艺术，都是可以在网络这个平台上面去分享。所以对于我们来讲应该真正地把这些网络原则转化到公司内部DNA当中去，真正做到开放。要不断去做实验。所以一定要把我们的注意力放在原则上面，而不仅仅是实践上，原则重于实践。
还有就是实验，我知道海尔现在有几百个不同的小微，有很多是不断试验全新的管理方法，全新的人力资源的一些方法，合作，协调的方法，以及奖励的方法。在未来我觉得我们会不断地持续变革，会改变和颠覆所有的这些核心的流程，当然这一个过程是非常巨大的。但就像网络一样我们需要的是加快这种改革的进程和速度。希望在海尔有40个、50个不同的试验在进行。
再给大家分享一个例子，一家澳大利亚的公司，是一家非常强大的网络公司，也是最近刚刚上市的，市值差不多四五十亿美元，这家公司生产公司因特网工具等产品，几年前这家公司非常小，发展非常迅速，这家公司研究谷歌时发现谷歌有这样的政策：每个员工有20%的时间可以用于创新，即员工每个星期有一天时间可以自主选择，研究自己感兴趣的事情。这家澳大利亚公司觉得这个做法非常好，但是自己还是一家小公司，投资者对于他们有非常高的增长预期，他们不可能让每个人每周有一天时间去研究自己感兴趣的东西，于是他们就设计了一天实验，想要看一看效果。他们给了员工一天时间去做研究，他们把这一天叫做FEDEX日，因为跟FEDEX非常相似。这一天里，你可以把自己的思想跟同事分享，一起讨论，看你的想法24小时之内可以有什么样的发展。当24小时实验结束时，他们发现了一些非常棒的点子，还有很多人就这些点子取得了很大的进展。他们现在的政策是每一个月会有一天这样的活动，每一个员工都可以参与。这样的一个做法就始于一天的一个实验。
关于管理的创新，也应该采取相似思维，必须非常快速，比如这个想法有用的话，我们就快速执行，如果没有用就开放抛弃。所以这是一个很简单的原则，就是要做实验。把它变得有趣一点，小规模一点，快一点，从你自己的小领域开始做尝试，不要害怕。我觉得大家所有的人都要有这一个概念，把自己视做管理创新源泉，希望每个人可以在未来几年当中，在自己的组织当中领导一次这样的管理创新。
领会今天主讲的原则，透明度，尝试，尝新，让市场做决定，这些原则领会在心，想一想怎么样在我的部门当中小规模做这样一个实验来激起大家的创新力，要把这一种小实验好好地利用社交手段，找人帮助你把这个实验做得越来越大。我认为在未来所有的组织变革都要利用社交，比如薪酬制变化，迭代机制变化，改变对赌机制等等，这些事情都不是能够在公司顶层单独来完成的，不能在隔绝环境中完成，要好好利用社交，利用大家的力量。
海尔是第一个要把自己转变成一个平台化机构的工业公司。因特网的精神会影响你们每天的工作，如果你们成功的话会成为一个非常伟大的榜样，给世界各地类似企业提供一个激励。这正是我对海尔的期望。
（本刊据加里·哈默t2016年2月19日海尔互联网大讲堂的演讲编辑整理，有删节。）
祝贺海尔的勇气
首先我要谈论一下海尔所走过的历程，因为我觉得海尔这样的公司在全世界都是很少见的，对自己做了这么大的挑战，进行一种组织转变，从一个有边界的传统企业，要转变成一个全球的用户生态圈。而且海尔承诺，把数以百计千计的雇员作为创客，培养成创新者，这是很少见的。全球各地有很多的公司想这样做，但是许多都失败了。比如很多传统的书店或者是音乐产业，他们都失败了。有一些企业也想要建生态圈，想要捕捉用户，让所有的人到一个生态圈里面来，但也没有成功。有一些公司想要创新，但他们大多数的雇员还是没有创新能力，他们没有办法改变未来改变世界。
所以首先我想祝贺海尔，你们有勇气来走过这样一个历程，这很不容易。我知道这个历程是没有路线图的。你们非常有勇气踏上这样—条未知道路，向你们表示祝贺。
接下来我要讲三个问题，也希望三个问题对大家有所帮助。这三个问题我们之前也谈到过，我知道大家也对这三个问题一定进行过很多思考。我想在这里重新强调一下。
第一个问题就是我们常常说互联网企业，但是在21世纪如何才能成为一个互联网企业。第二个我们怎么样才能再一次重塑管理。海尔在全世界各地很有名的一点，就是它是一个管理方面的创新者。但其他的一些公司也曾经是管理方面的创新者，比如丰田，多年前GM也是创新领导者，福特、通用公司曾经都是创新领导者。我的意思是创新领导者这个称号，不能够拿了一次就永远都有了，要持续做出努力保持这个称号才行。
如何成为互联网企业
如何成为互联网企业。我在硅谷住了20年，正好有机会看到它过去20年的蓬勃发展历程。最成功的网络公司有几点做得特别好。第一个是他们非常有野心，有很大的愿景，他们看现有行业的态度是：我怎么把现在这个行业的优势和盈利扩大10倍。谷歌现在做无人驾驶汽车，问的问题就是怎么样才能把汽车性能改善10倍。跟大家分享谷歌领导人的一句话：“如果你的目的只是打败那些做着差不多事J隋的公司那还有什么意思，这个工作就没有什么太多的激情。”为什么大多数公司经年累月慢慢腐朽，就是因为往往做着与先前差不多的事情，只做小小的改变而已。当然，大多数人不愿意做那些冒险的事情。但是如果你没有勇气进行创新，做你未知的事情，长期下去，渐进式的改进肯定会过时的。如果你的目标不是说我要做10倍，你慢慢地就会被淘汰。我很多年前就提出过这个观点，这里就是一个核心思想。比如有同一个行业的两个公司A、B，差不多规模，资源也差不多。相差在哪里？目标设定不一样。A公司资源非常多，钱也很多，但是他们的愿望定得不够高，他们没有说我们要改变世界改变行业。而规模差不多的B公司，有可能资源不如A公司多，但定的目标非常高，他们的愿望是要改变世界改变行业。那么哪个公司创造力会更大？大家要知道创造力的基础是什么，一个基础就是你的资源和你的目标之间的差距是多少。差距越大创造力越大。当你的资源变大，可是你的目标不随着资源扩大而扩大，你的目标就不够大，所以目标和资源之间差距变小创造力就变小。
大家记不记得十二三年前当时乔布斯所在的苹果公司提出的问题：为什么不能把1000首歌放在口袋里面的一个小机器上面。我们很多年轻人可能不记得索尼随身听了，那是全世界第一个卡带机，当时十五首歌在一个磁带上面已经很多了。在当年15首歌的时候，乔布斯提出要有1000首歌，这就是十倍目标，很大一个挑战。
另外一件事情就是，一个企业为什么常常不能把握住未来。不是他们没有资源，没有人力，而是因为他们被自己不正确的假想裹足不前，自己先入为主有一个概念，不敢打破自己原来的想法和预期，所以就限制自己的发展。你的竞争对手是谁，不是你的同行，你的竞争对手是你自己，你自己心里面的假想，自己心里的信仰，相信自己可以做多少这就是你的竞争对手。今天所在的世界，我们的知识当中至少1/3是在过去几年当中创造出来的。现在的知识以指数型增长，所以要跟得上发展的脚步其实挺难的。但是在过去的发展当中，我们有一个习惯，就是对行业也好，对客户也好，你知道的这些东西你必须要把它认为，这是一个假想不是一个现实。没有一个既定的规则，而只是一个假想而已，是会不断变化的。其实总结起来一句话就是，不要固步自封，不要把过去学到的东西觉得肯定是一成不变的。因为世界变化太快。
当你听到一个新的东西的时候，第一个想法应该不是说这肯定是不可能的。我们再回到这个案例当中来，当出现下载歌曲的网站时，当时音乐行业第--@反应是什么？他们说，网上下载这肯定不可能，谁会想要在电脑上面听音乐，不可能，肯定要听CD，听音响，肯定没有人想在网上下载歌曲，这不会有发展的。接着第二步，他们开始慢匣理性化了，当他们发现很多人在网上下载音乐，他们的反应就是这是在偷我们的版权，要告他们。5年之后，音乐行业终于承认了：我当时预判错误了。现在所有的市场已经被苹果这样的公司占领了，这是音乐行业的一个案例。在互联网的时代，你不要有假想，不要根据过去的事实来进行判断。
乔布斯相信一点就是大家不会租音乐，大家是想要拥有这些音乐的，他们想要在自己的机子上面随时可以听。当时他这个信仰让下载网站有了成功的可能性。当时这些网站说1000首还不够，我们要一百万首歌，这些是在云端随时可以触手可得。所以首先要设定一个非常高的目标，而且不断地挑战自己，挑战自己过去一些固有的成见。
第二点我觉得很多成功的互联网公司非常注重精益，而且思考的速度非常快。其实创造社交媒体网站，比如脸书还有推特这样的公司，并不是传统的公司所创造的。我们看一看全球的不同行业，在过去的10年，所有的这些创新的颠覆者，这些新领域的公司，其实都是全新的，当然并不仅仅是互联网的公司，这些先锋者，创造了新的市值，带来新的用户。这些对我们来讲是一件非常凉讶的事情。很多这种新公司并没有资源上的优势，他们一开始都是非常小的公司，没有钱，非常穷，但那些现有的大公司却拥有庞大资源，技术，以及大量现有的用户，而且有非常成熟的分销网络。这样的事实告诉我们什么？它告诉我们在今天要成功，真正重要的其实并不是你手上的资源。而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够灵活和快速，并且能够非常了解现在的环境和市场。假如10年前，可能一家公司需要500万的VC才可以进行运作，而5年前我们就只需要50万就可以，今天这个数字的要求更少，可能只需要5万元钱就可以让一个公司开始运作。 再给大家举一些例子，比如一款非常酷的数字音乐播放器，设计得非常漂亮。它叫做橄榄，有非常高级的扩音机，非常好的界面设计，可以在当中选择你喜欢的音乐，而且可以跟其他的软件连接，但并不是由现有的大公司生产，而是来自于一家小公司。而且这一家公司是通过众筹方式融资成立的。这一个产品的发展，是用户共同合作所开发的项目。所以它可以说是由用户参与开发的产品。这也就告诉我们，可以去不需要花很多钱，只需要用一小笔钱就能快速开发一款非常好的产品。这是另外一家公司VIZIO，是美国第一大平板电视生产商，这一家公司只有15年历史，并且员工只有几百人，可以说是一家虚拟公司。
我刚才给大家分享的是一个美国的例子，我们可以找一些众筹平台，去寻找融资。我们也可以去网络上面雇人，而且可以建立一个虚拟的沟通机制以及线上基础设施平台，所有这些不需要太多成本，对今天海尔来讲也是一个挑战，今天大多数中国的创业者必须思考这些最新的变化。还有一个这些最佳的互联网公司具备的共同特点：就是他们在重新思考客户体验。在今天不管什么行业都在进行重塑，而且他们都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。这是我自己在1998年写的一段话，我当时在《财富》杂志上写了一篇文章，在网络上也进行了发表。当时我是这样写的：“互联网会改变消费者和生产者的关系，改变的方式以及深刻程度是我们无法想象的，互联网不仅是一个新的营销渠道，不仅仅是一个新的广告媒介，而是新产业秩序的基础。”在今天仍然是这样的。网络创造了一种全新变革，而且这一种变革是不可逆的。它完全颠覆了消费者和生产者的关系。这给我们带来了很大的挑战。在过去很多公司赚钱，主要是在摩擦基础上赚钱的。也就是说客户并不知道有没有其他的选择，消费者也没有足够的信息，不知道哪家公司提供的产品和服务是最好的。交易成本也非常高。他们并不了解消费者不能够获得足够多的信息，很多的律师还有会计师利用信息不平等赚钱。广告主也可以利用这种信息的不平等来赚钱。比如说我们看电视不得不被迫地去看广告。而且分销渠道也是被几家公司所垄断。现在所有的摩擦已经全部消失。历史上第一次这些公司是否能够成功取决于他们为用户带来了什么价值。就是他们需要真正地去思考消费者，消费者有什么新的特点，要重新思考用户体验、消费者体验，思考一下我们要创造什么样的情感。我们现在要做的其实叫做情感工程，情感的设计，有的做法可以给消费者带来非常好的情感，让他们感觉快乐，感觉有自信，有的做法并不能够给他们带来非常好的情感。所以我们今天必须要深刻地去洞察消费者的心理和情感。我们需要从系统的角度去思考这个问题。
还有就是具有创造力这一方面，我们怎么样才能利用数字技术，改变现有固有的传统做法。我经常问我自己为什么有这么多公司，都错过了这些机会，不能够真正去改变和改革消费者的体验。我觉得根本的原因，就是他们对于因特网的看法出现了错误和偏差。他们并不了解数字技术真正给我们带来了一些功能上面的好处。数字化让我们能够进行定制化，这一点是显而易见的。比如我现在在网上定一件衣服，可以要求定制化，不管是颜色还是大小。所以我们看到对于人类掌握的这一种信息，我们可以用一些更加复杂的计算方法。我们甚至可以让机器人给我们提供建议。我们有很多的工具，我们可以用这些计算方法和公式帮助我们选择合适的股票，而且还有整合。将不同的产品和服务通过API整合在一起，从而让客户带来一种无缝的体验。还有很多的App告诉我们怎么样从A这个地点到达B这个地点，有什么样不同的交通工具可以选择，什么样的方法是最快的，让我们今天生活更高效，订机票就是最简单的一个例子。而且它能够给客户提供一些更加中立的数据，这样他们就能够更好地比较。而且给他们更多的安全，让他们能够参与进来，表达他们自己的意见。
你们的挑战是什么？我们要近距离观察我们的用户，这样才能了解他们的情感，他们的想法，他们对于产品的看法。然后系统角度去思考我们怎么样去利用这些数字技术。利用这些工具去改变客户体验。不仅仅是一个体验，而是一个整合的体验。
同时我们要思考有一些互联网公司需要建立一个平台，去追踪用户，我们要让这个平台真正带给我们更多功能。能够让我们在这个平台上面分享照片，或者给我们一些好的工具，更好地去连接彼此，同时也要有一个非常好的反馈机制，等于说我们就能够更快地去追踪客户。我们需要借鉴一下所有现有平台，非常清楚地知道到底什么样的平台可以给我们的业务带来新价值，我们怎么样才有机会创造一个别人从来没有创造过的平台。
再给大家讲一个例子，今天我们的问题不仅仅是创造平台，还有为什么人们愿意用这样的平台，我们有什么样的战略资产可以吸引人们进入这个平台上面。我们思考一下苹果的平台，这个平台有四大支柱，他们有非常庞大的用户基础，超过7亿IOS的用户。苹果IOS的操作系统像一个磁铁，能够把所有的用户吸引过来，他们有非常好的分发平台，所有开发的App都可以在苹果商店里面让用户购买，而且他也会给开发者工具包，帮助他们开发App。你要想象建立一个怎样的平台，才可以让人想和海尔作为合作伙伴，我有哪些核心能力帮助他们来更好实现他们的成功。
重塑以及持续重塑管理
第二个问题，是怎么样重新塑造管理，而且要持续地重新塑造管理。我想说的是，如果你看一下过去120年全球工业的发展，就会问为什么有一些公司，他们能够长期获得成功，几十年来都获得成功，他们能够经历起历史起起伏伏立于不败之地。向这些成功者学习，看一下他们的成功模式是怎样的，也看一下持续失败的原因是什么。你学到的其实是发现他们并不是因为技术，而是他们在创新方面的管理。这些企业长期以来的成功，他们管理创新方面的长期成功，在于最好地释放了人类的创造力。
乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的，第三个是脸书的马克。他们创造了1.3万亿美元的市值。但想象一下三个人都为比尔·盖茨工作会怎么样，如果这三个人都是微软的副总裁，情形会变成什么样，三个人还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。 传统分级式的管理树型图是危险的，因为它默认最上层领导人的智慧是高于中层领导人和雇员的。对微软来说，基本上所有大的开发，在过去20年当中都是晚了一步的：搜索功能、移动终端、辅助广告的APP、软件服务、云技术。一些领域微软跟上了，但一些领域是永远落后了。原因在于所有决定都要上层来做，受限于上层人的智慧。比尔·盖茨过去20年当中一直担任公司首席执行官、主席、软件技术官。如果想把企业带到一个新的方向，必须要得到比尔·盖茨审批和同意。比尔·盖茨的想法和模式受限于他的年代，受限于他过去的经验。举这个例子就是说公司和组织结构为什么会失败，因为领导人智慧会受限于他所在的时代，不能让整个企业的创新力受限于最顶层领导人的智慧边界。所以我觉得创造者也好，商业人士也好，一定要把大家的创造力，所有人的创造力发挥出来。
10年之前全世界最有权利最大最成功的四个IT公司，他们的首席执行官都是大名人，大红人，他们的研发资金都是非常雄厚的，他们也是和全世界最好的咨询公司一起合作。但是这四个人却错失他们那个年代应该追上的四个潮流。
跟大家分享几个数据。这是盖勒普数据，他们在全世界各地做调研。全世界公司里只有13%的雇员觉得自己工作非常有激腈，对行业机会非常有激情，非常相信自己的想法是很重要的，觉得自己有自主权完成工作。而24%的人是完全不参与的。63%的人参与不太积极，他们来上班，可并没有把他们的创造力带来，只是完成任务而已。所以大多数的企业，他们员工的智慧和创造力都被浪费掉了。从这份数据图看全球各地公司参与度高的员工的比例，最高也只有不到30%，没有任何地区的人可以说我们的员工参与度非常高，都很低。
现在我给大家看一个金字塔，它不像马斯洛的金字塔那么有名，是我自己创造的。这是人类工作时候释放出来的能力的金字塔图，最底端是顺从，遵守道德规范，法律规范，安全规范，这是很重要的。再往上面一层是勤奋，也很重要。再往上走是智慧，脑子聪明，有很好的培训，能够很聪明地发现问题，解决问题。我觉得这三个最底部的能力，在今天已经成为一种货物，是付钱就可以获得的。仅有这三种能力还不够，难以成功。还需要创造力，需要自主自发性。比如在公司里面或者小微企业里面，是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，不会等待，而是自己冲上去抓住这个机遇解决这个问题，把创造力带到工作当中来，这些人他们会从行业其他竞争对手那里看到机会，他们会把自己的想法提出来挑战传统的思维和智慧，这些人才是有激情有热情的人。我们的员工有多少是把自己所有的激情和热情，所有的创造力都带到工作里面来的。因为金字塔最上面的三个，激情、想象力和积极性，不是货物，是不能购买的，也是不能管理，不能命令员工做到的事情，它们是天赋的一种，是员工给企业的礼物。而大多数情况下员工是不会带来的。
组织力和创造力的平衡
你要持续成为全世界最有创新力的企业，在未来10年20年还能够成为创新力公司，你要做一些什么？我觉得其中一点就是不能接受妥协。对于大多数企业来说这些事情就是左边和右边，只能选一个，要么规模大，要么灵活，要么高效，要么有创造力。不能又大又灵活，又高效又有创造力。过去人家想这两点只能够选择一个，硅谷也这样。让大企业很快很灵活很有创造力这很难。我觉得这种想法不对，不用二选一，两个都可以有。理查德·弗罗里达几年前在《崛起的创意阶层》一书中写过这样一句话：“我们这个年代最大的关键是创造力和组织之间的博弈。”我觉得组织架构是重要的，这是肯定的。比如手机上这些很棒的软件，应用，芯片都是人造出来的。这些芯片需要非常高的要求，非常低的误差，非常好的控制。需要控制所有的变量，数以千计不同的变量，所以我们需要组织这些人，让大家能够真正地追求这种精细，而且要非常讲究纪律，但是在这个过程当中，我们却忽视了创造力。所以我想强调的是我们需要重新去思考这些不同的因素，我觉得这两者都是可以兼得的。
我见过很多公司很多组织，很多员工，想要买一把新的办公椅都必须获得很多层级的同意，甚至需要得到老板的签字，但是在一些非常优秀的公司和组织，每个人都可以自由地进行财务支出，每个人都有公司支票，如果你觉得这是需要的话，就可以买了，没有人告诉你不能买这个椅子或者某一项开支。控制和自由之间的矛盾并不存在。
我们知道IDEO是一家非常知名的设计公司，非常优秀和有创造力，他们有很多的自由，他们有灵活的，小的创业团队。比如过去很多人认为质量和成本之间也是一个矛盾，如果我们要高质量汽车就会去买奔驰或者劳斯莱斯，想买便宜汽车就买菲亚特，质量稍逊但是价格便宜。但丰田重新定义了这种观念。所以怎么样才能更好把握这些因素的平衡是有一个秘方的，首先是区别什么和如何这两个概念。
首先要知道到底什么是控制，控制指的是一种高效，需要的是一种标准化。过去控制着重以下领域：严密流程，严密监督每个员工行为，开销有严格限制，有层层批准才可以有某项财务开支，每个人自主时间非常少，有很多控制，但这样的做法通常会扼杀了创造力。比如英特尔实行军事化管理，但与此同时也丧失了很多非常宝贵的机会。
再给大家举几个例子，有很多公司在这方面遇到很多问题。一个巴西公司，有很多关于出差的政策，出差必须要获得上级批准，而且由公司来指定可选择的航空公司和酒店，规定出差的天数，还会有人专门负责执行这些政策。而在另外一家公司，出差住哪家酒店，选哪个航空公司都不是问题，但是所有花费要传到网上，让其他员工都可以看到，这样做的结果是公司的出差支出在下降。这是两家公司在控制上的不同做法。
我非常喜欢的另外一个例子是一家生产防水布料及医疗产品的公司，这是一家极具创新力的公司，他们也有非常小的团队，他们每年年底怎样给员工发放薪水呢？给你共同合作过25个同事的名字，让根据你认为这些同事分别为公司创造的价值多少进行排名，这些数据将决定每一个人的工资是多少。这个公司和海尔相似的是员工可以自己选择团队管理者。比如排名当中，25人当中排名第7，就知道你可能管理上面有一定问题，你要知道自己为什么在领导力上面并没有得到大家最好的认同，这并不是关于控制的问题，而是关于怎样才能够达成控制的结果，公司并没有出台很多的规程进行控制或者是惩罚错误，而是通过一种透明的方法，共同分享公司的价值和目标来实现的。 所以我们要继续挑战这些我们传统认为矛盾的一些因素，重新思考如何做，怎么样更好地协调不同的部门之间的合作。要从最好的这些公司去学习。我们看一看世界上做得最好的公司比如Spotify，它是现在最成功的互联网公司之一。他们也有很多的部落群，一个部落单独负责每个产品，还有章程，小组可以共同分享营销技能，针对某个具体关于HR的问题建一个小组。实践的时候，这些细节会让我们丧失方向。共赢打分卡到底这个怎么样发挥它的作用，有的时候会让我们非常困惑。但是最深层的这些原则，其实是更加重要的。它是对于我们建立海尔自己的管理模型至关重要的，我们的问题是到底最深层次原则是什么。我觉得Spotify的很多做法应该能够让大家获得很多新灵感。交叉授粉不同部门之间的分享做法比标准化更加有效。我们要通过组织内部不同部门之间的交流，才能够让大家找到最好的做法。
今天每一家企业都可以在某种程度上说自己是电子商务公司。但是没有太多的公司真正思考过怎样去建立一个好的生态系统，真正地对外界开放。更少有公司能够真正去思考怎样把这些网络的原则，应用在或者是纳入到我们做的所有事情当中，纳入我们的DNA当中。很多公司没有足够的创新能力，或者不够具备适应能力。但是看网络的话会发现，其实网络具备所有的这些特点，网络就是一个非常棒的平台，它能够不断去创新，持续创新，而且有最强的适应力和灵活性。不管是照片还是时尚，还是艺术，都是可以在网络这个平台上面去分享。所以对于我们来讲应该真正地把这些网络原则转化到公司内部DNA当中去，真正做到开放。要不断去做实验。所以一定要把我们的注意力放在原则上面，而不仅仅是实践上，原则重于实践。
还有就是实验，我知道海尔现在有几百个不同的小微，有很多是不断试验全新的管理方法，全新的人力资源的一些方法，合作，协调的方法，以及奖励的方法。在未来我觉得我们会不断地持续变革，会改变和颠覆所有的这些核心的流程，当然这一个过程是非常巨大的。但就像网络一样我们需要的是加快这种改革的进程和速度。希望在海尔有40个、50个不同的试验在进行。
再给大家分享一个例子，一家澳大利亚的公司，是一家非常强大的网络公司，也是最近刚刚上市的，市值差不多四五十亿美元，这家公司生产公司因特网工具等产品，几年前这家公司非常小，发展非常迅速，这家公司研究谷歌时发现谷歌有这样的政策：每个员工有20%的时间可以用于创新，即员工每个星期有一天时间可以自主选择，研究自己感兴趣的事情。这家澳大利亚公司觉得这个做法非常好，但是自己还是一家小公司，投资者对于他们有非常高的增长预期，他们不可能让每个人每周有一天时间去研究自己感兴趣的东西，于是他们就设计了一天实验，想要看一看效果。他们给了员工一天时间去做研究，他们把这一天叫做FEDEX日，因为跟FEDEX非常相似。这一天里，你可以把自己的思想跟同事分享，一起讨论，看你的想法24小时之内可以有什么样的发展。当24小时实验结束时，他们发现了一些非常棒的点子，还有很多人就这些点子取得了很大的进展。他们现在的政策是每一个月会有一天这样的活动，每一个员工都可以参与。这样的一个做法就始于一天的一个实验。
关于管理的创新，也应该采取相似思维，必须非常快速，比如这个想法有用的话，我们就快速执行，如果没有用就开放抛弃。所以这是一个很简单的原则，就是要做实验。把它变得有趣一点，小规模一点，快一点，从你自己的小领域开始做尝试，不要害怕。我觉得大家所有的人都要有这一个概念，把自己视做管理创新源泉，希望每个人可以在未来几年当中，在自己的组织当中领导一次这样的管理创新。
领会今天主讲的原则，透明度，尝试，尝新，让市场做决定，这些原则领会在心，想一想怎么样在我的部门当中小规模做这样一个实验来激起大家的创新力，要把这一种小实验好好地利用社交手段，找人帮助你把这个实验做得越来越大。我认为在未来所有的组织变革都要利用社交，比如薪酬制变化，迭代机制变化，改变对赌机制等等，这些事情都不是能够在公司顶层单独来完成的，不能在隔绝环境中完成，要好好利用社交，利用大家的力量。
海尔是第一个要把自己转变成一个平台化机构的工业公司。因特网的精神会影响你们每天的工作，如果你们成功的话会成为一个非常伟大的榜样，给世界各地类似企业提供一个激励。这正是我对海尔的期望。
（本刊据加里·哈默t2016年2月19日海尔互联网大讲堂的演讲编辑整理，有删节。）