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如今，“风雨飘摇”、“大厦将倾”几乎是人们通过产经新闻报道对日本诸多大企业得出的刻板印象。但实际上，经历数十年的摸索后，日本制造业早已实现新一轮转型。
2014年2月14日，美国《商业周刊》刊登了一篇题为《日本科技巨头一片惨淡：松下独自复苏》的文章，称松下“凭借轻巧机敏的组织把握了复兴的机会”。
的确如此。松下是日本大公司中目前转型最成功的代表之一。松下早已超出了原有业务范畴，现在的主业是氢能源、智能汽车、智能住宅、医疗、电力和航空等领域，而且其业务形态正在由B2C向B2B转变。
其中，松下的数码相机业务凭借着转型，市场占有率出人意料地实现了从1%到19%的逆袭，如今还成为智能手机的核心零部件厂商。
名不见经传的松下数码相机
虽说身为大型电器制造企业，但松下生产的数码相机，此前并不是拳头产品。
2001年，松下的数码相机在日本市场的占有率只有1.1%，位居行业第11位，是可有可无的品牌。甚至经常听到有人发出疑问：“松下还生产数码相机吗？”
当时行业老大是富士胶卷，第二位是索尼，第三位是奥林巴斯，第四位是佳能，卡西欧排名第五。排名第一、三、四位的都是传统光学相机厂家，排行前五名的公司占市场份额的80%。
这一年，正是从光学相机向数码相机过渡的转折点。松下虽然拥有光学相机部门，但一直不太起眼。从摄像机部门独立出来的数码相机部门也没有利润，当时正面临着战略选择：还要不要保留数码相机事业部？
让我们来看看当时的市场状况。购买者分析显示：新购产品占78%，更新换代和增购新品只占22%。在年龄层次上，40岁以下的购买者占81%，50岁以上的中老年人占19%。从性别来看，男性购买者占78%，女性仅占22%。
由此推导出的结论是：如果继续开发和第一梯队品牌同样的产品，松下将永远无法战胜前面的强势对手。倘若不拓展自己独有的消费人群，松下就没有生路。
聚焦目标人群，做女性专属相机
同为家电巨头的索尼也有数码相机业务。它的购买人群是30-40岁的知识阶层和索尼品牌的忠实用户。而以佳能为代表的光学相机厂家的购买者，是20-40岁爱好摄影的男性。
松下决定以女性消费者为目标，开发这样的产品：让不懂相机的女性也能方便地使用，具有别的品牌产品没有的独特功能。由此，松下确定的开发思路是：以20-40岁的女性为目标人群，通过稳定图像彻底差异化——松下相机选择的独特功能是防抖：利用黑匣子技术“光学防抖”功能，不管怎么乱按快门，画面都不会抖动虚化。虽然现在很多品牌的相机都具有这项功能，但在当时销售的时候，这是只有松下才能提供的独家技术。
为此，松下决定对数码相机实施的产品战略是：一、始终坚持为女性开发相机产品的方向不变;二、不断开发业界首创的女性用系列产品;三、逐渐增加市场占有率排名第一的独特产品。
确定了新的产品战略后，松下完全抛弃了旧有的产品线，Panasonic LUMIX以全新的面貌出现在公众面前。围绕20-40岁的女性消费者这一细分用户群，松下最先以“防抖功能”为主打概念，在随后的精巧相机上，2006年在行业内首创28毫米广角;2007年实现人工智能，开发了不论什么状况都能确保拍摄出清晰照片的自动IA系统;2008年实现即使拍摄物在运动也能跟踪对焦的功能等。
为什么要追踪对焦功能呢？这是因为，20-40岁的成年女性，随着年龄的增长，开始有了自己的孩子，而孩子是好动的，自动对焦就满足了给孩子拍照的需求。可见，在围绕目标人群需求进行产品开发方面，松下动了一番脑筋。
建立品牌与用户关联度
与此同时，根据目标人群的特点，松下在广告影像中启用滨崎步作为形象代言人。因为当时，滨崎步是日本流行音乐女歌手、演员和模特，能够代表独立自主的女性形象，并且在女性中具有压倒性超高人气的女歌手，非她莫属。
由此，借助滨崎步的人气，松下培养Panasonic LUMIX粉丝，使得Panasonic LUMIX在数码相机市场上确立了自己的地位。
日本松下的数码技术，德国莱卡的光学技术，请滨崎步作为形象代言人，这一些面向目标用户群的举措，事实上目的只有一个：确立用户对产品的信赖，获得目标用户群的共鸣——松下相机的品牌战略是：使消费者在松下相机、莱卡技术和滨崎步三者之间建立关联。
日本市场调查公司GFK的统计分析显示，在2008年，也就是松下相机进入日本市场的第8年，Panasonic LUMIX在精巧型数码相机市场的占有率为19.4%，排名第一。
之所以能够取得这样的成绩，是因为松下相机针对女性用户群不断实施产品开发。在防抖和时尚化的基础上，不断推出行业首创的产品，这是对目标用户群从最佳宣传与产品企划到所有部门努力开展工作的成果。在新品发布会上，松下相机对销售店提出：“这种产品是专为女性开发的，请不要销售给男性。”这不是玩笑，在当时传为美谈。
V型策略，打造强力产品
技术在进化，因而产品也在进化。
日本相机映像机器工业协会（CIPA）的最新统计显示，溴化银感光式相机的全球销量在1998年达到4000万台的顶峰，而数码相机的全球销量则在2008年达到1.2亿台的顶峰，从2014年开始，全球数码相机急剧下降，几乎快被智能手机冲垮了。
可是，数码成像技术在2014年销量高达12.5亿台的手机市场却仍然大有可为，松下相机事业转为零部件产业，做智能手机的零部件厂商。
没有强力产品，品牌就不能变强。创始人松下幸之助曾说：“不要生产客户想要的产品，要生产对客户有益的产品。”松下的产品开发一直以“对客户有哪些贡献”为出发点，一定要超出他们的期望。而企业要做的，就是忘记自己的身份，把自己当作客户，设想出自己看了都吃惊、看了都想要的产品。
2000年，受到IT不景气的冲击，松下公司自创业以来首次出现经营亏损。为使业绩出现V字形恢复，并重新获得利益相关方对企业的信任，松下设立了V产品认定制度。“V”既有英语Victory表达的“胜利”之意，也旨在触底反弹，一口气恢复业绩。
松下严格要求所有事业部门每年最少开发一种V产品，以总公司社长为委员长的V产品开发委员会开始运作。负责各事业领域经营的所有事业部长，如果未能开发出V产品，他的业绩评价就会下降。
实践证明，松下的V产品认定制度以及数码相机LUMIX发挥的作用，不仅仅为恢复松下经营业绩作出了努力，也为整个行业扩大需求群体作出了贡献。如今，数码相机的基础技术，也对手机的进化产生了重要推动力。
2014年2月14日，美国《商业周刊》刊登了一篇题为《日本科技巨头一片惨淡：松下独自复苏》的文章，称松下“凭借轻巧机敏的组织把握了复兴的机会”。
的确如此。松下是日本大公司中目前转型最成功的代表之一。松下早已超出了原有业务范畴，现在的主业是氢能源、智能汽车、智能住宅、医疗、电力和航空等领域，而且其业务形态正在由B2C向B2B转变。
其中，松下的数码相机业务凭借着转型，市场占有率出人意料地实现了从1%到19%的逆袭，如今还成为智能手机的核心零部件厂商。
名不见经传的松下数码相机
虽说身为大型电器制造企业，但松下生产的数码相机，此前并不是拳头产品。
2001年，松下的数码相机在日本市场的占有率只有1.1%，位居行业第11位，是可有可无的品牌。甚至经常听到有人发出疑问：“松下还生产数码相机吗？”
当时行业老大是富士胶卷，第二位是索尼，第三位是奥林巴斯，第四位是佳能，卡西欧排名第五。排名第一、三、四位的都是传统光学相机厂家，排行前五名的公司占市场份额的80%。
这一年，正是从光学相机向数码相机过渡的转折点。松下虽然拥有光学相机部门，但一直不太起眼。从摄像机部门独立出来的数码相机部门也没有利润，当时正面临着战略选择：还要不要保留数码相机事业部？
让我们来看看当时的市场状况。购买者分析显示：新购产品占78%，更新换代和增购新品只占22%。在年龄层次上，40岁以下的购买者占81%，50岁以上的中老年人占19%。从性别来看，男性购买者占78%，女性仅占22%。
由此推导出的结论是：如果继续开发和第一梯队品牌同样的产品，松下将永远无法战胜前面的强势对手。倘若不拓展自己独有的消费人群，松下就没有生路。
聚焦目标人群，做女性专属相机
同为家电巨头的索尼也有数码相机业务。它的购买人群是30-40岁的知识阶层和索尼品牌的忠实用户。而以佳能为代表的光学相机厂家的购买者，是20-40岁爱好摄影的男性。
松下决定以女性消费者为目标，开发这样的产品：让不懂相机的女性也能方便地使用，具有别的品牌产品没有的独特功能。由此，松下确定的开发思路是：以20-40岁的女性为目标人群，通过稳定图像彻底差异化——松下相机选择的独特功能是防抖：利用黑匣子技术“光学防抖”功能，不管怎么乱按快门，画面都不会抖动虚化。虽然现在很多品牌的相机都具有这项功能，但在当时销售的时候，这是只有松下才能提供的独家技术。
为此，松下决定对数码相机实施的产品战略是：一、始终坚持为女性开发相机产品的方向不变;二、不断开发业界首创的女性用系列产品;三、逐渐增加市场占有率排名第一的独特产品。
确定了新的产品战略后，松下完全抛弃了旧有的产品线，Panasonic LUMIX以全新的面貌出现在公众面前。围绕20-40岁的女性消费者这一细分用户群，松下最先以“防抖功能”为主打概念，在随后的精巧相机上，2006年在行业内首创28毫米广角;2007年实现人工智能，开发了不论什么状况都能确保拍摄出清晰照片的自动IA系统;2008年实现即使拍摄物在运动也能跟踪对焦的功能等。
为什么要追踪对焦功能呢？这是因为，20-40岁的成年女性，随着年龄的增长，开始有了自己的孩子，而孩子是好动的，自动对焦就满足了给孩子拍照的需求。可见，在围绕目标人群需求进行产品开发方面，松下动了一番脑筋。
建立品牌与用户关联度
与此同时，根据目标人群的特点，松下在广告影像中启用滨崎步作为形象代言人。因为当时，滨崎步是日本流行音乐女歌手、演员和模特，能够代表独立自主的女性形象，并且在女性中具有压倒性超高人气的女歌手，非她莫属。
由此，借助滨崎步的人气，松下培养Panasonic LUMIX粉丝，使得Panasonic LUMIX在数码相机市场上确立了自己的地位。
日本松下的数码技术，德国莱卡的光学技术，请滨崎步作为形象代言人，这一些面向目标用户群的举措，事实上目的只有一个：确立用户对产品的信赖，获得目标用户群的共鸣——松下相机的品牌战略是：使消费者在松下相机、莱卡技术和滨崎步三者之间建立关联。
日本市场调查公司GFK的统计分析显示，在2008年，也就是松下相机进入日本市场的第8年，Panasonic LUMIX在精巧型数码相机市场的占有率为19.4%，排名第一。
之所以能够取得这样的成绩，是因为松下相机针对女性用户群不断实施产品开发。在防抖和时尚化的基础上，不断推出行业首创的产品，这是对目标用户群从最佳宣传与产品企划到所有部门努力开展工作的成果。在新品发布会上，松下相机对销售店提出：“这种产品是专为女性开发的，请不要销售给男性。”这不是玩笑，在当时传为美谈。
V型策略，打造强力产品
技术在进化，因而产品也在进化。
日本相机映像机器工业协会（CIPA）的最新统计显示，溴化银感光式相机的全球销量在1998年达到4000万台的顶峰，而数码相机的全球销量则在2008年达到1.2亿台的顶峰，从2014年开始，全球数码相机急剧下降，几乎快被智能手机冲垮了。
可是，数码成像技术在2014年销量高达12.5亿台的手机市场却仍然大有可为，松下相机事业转为零部件产业，做智能手机的零部件厂商。
没有强力产品，品牌就不能变强。创始人松下幸之助曾说：“不要生产客户想要的产品，要生产对客户有益的产品。”松下的产品开发一直以“对客户有哪些贡献”为出发点，一定要超出他们的期望。而企业要做的，就是忘记自己的身份，把自己当作客户，设想出自己看了都吃惊、看了都想要的产品。
2000年，受到IT不景气的冲击，松下公司自创业以来首次出现经营亏损。为使业绩出现V字形恢复，并重新获得利益相关方对企业的信任，松下设立了V产品认定制度。“V”既有英语Victory表达的“胜利”之意，也旨在触底反弹，一口气恢复业绩。
松下严格要求所有事业部门每年最少开发一种V产品，以总公司社长为委员长的V产品开发委员会开始运作。负责各事业领域经营的所有事业部长，如果未能开发出V产品，他的业绩评价就会下降。
实践证明，松下的V产品认定制度以及数码相机LUMIX发挥的作用，不仅仅为恢复松下经营业绩作出了努力，也为整个行业扩大需求群体作出了贡献。如今，数码相机的基础技术，也对手机的进化产生了重要推动力。