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学校管理除需要规章制度去约束激励外，也需要以人为本，用人文精神管理学校，做到以情感人、以情育人。管理者要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理相结合，既“管”又“理”，重“管”更重“理”，实现制度管理的两个结合，即科学管理与人文管理相结合，权力经验管理与学术管理相结合，这样才能使一定的管理行为收到预期的效果。
人格魅力 影响至深
人格是一个人性格特征的核心成分。高尚的人格使人产生敬佩感，能吸引人并促使人模仿，给学校决策者带来巨大的影响力。孟子曰：“以德治人，心悦诚服也。”作为决策者，要坚持严于律己，以身作则。凡要求教师做到的，自己首先做到；凡要求教师不做的，自己首先不做，以实实在在的行动给教师树立榜样。要坚持公正无私，不带偏见地、平等地对待每一位教师。特别是在分配工作、考核评优、晋级升职等教师关注的敏感问题上，一视同仁，不厚此薄彼。以同样的标准来衡量每位教师的德能勤绩等方面的情况，使整个教师群体有一种大家都是“自己人”的感觉。实践证明，只有那些人格高尚的决策者，才能确立起稳固的威信，有效地领导、管理好学校。
充分信任 给予力量
教师是学校的主人，是办好学校的关键因素之一。随着社会的进步，教师越来越迫切地希望和欢迎领导能以民主的作风，为学校创设出一种民主和谐宽松的氛围，大家心情舒畅，和睦共处，自我约束而又自我完善。因此，管理者首先要在学校掀起“骨干教师是学校最有价值的主人”的舆论氛围，将骨干教师的素养内核框定在教学实绩、科研能力、师德修养三个方面，引导教师用高尚的人格魅力和学术力量吸引学生。其次，大力宣传“为学生发展奠基、为教师成长搭台”的办学目标，向教师承诺“教师能翻多大的筋斗，学校就搭多大的台”，在各个方面向优秀教师倾斜，鼓励教师建功立业。再次，将业务管理的权限下放，把自主、创造、责任、义务还给教师，让教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程；把时空还给教师，让教师将活动与学科教学结合起来，将学校教育与家庭、社会联系起来。
无情决策 有情操作
人本管理的实质是保护人的自尊，激励人的情感，彰显人的价值。古人云：“士为知己者死。”这是中国知识分子的传统的价值取向。决策者要放下架子，对教师主动关心，坦诚交心，教师才能对决策者付出真心，对学校发展树立信心。学校决策者通过谈心、交心，达到知人、知心，从而把广大教师凝聚在领导群体的周围。决策者应根据教师的学识个性、爱好特长、能力水平，合理配置，优化组合，人尽其才，整体增效，最大限度地发挥每位教师的聪明才智。小学语文课本里有这样一篇课文——《谁的本领大》。内容讲的是风和太阳比本领，看谁能把一个小孩身上的外衣脱掉。风首先“呼呼”地吹起来，结果孩子把外衣裹得更紧了；太阳则不动声色，发出温暖的光，顿时风和日丽，孩子觉得热，就把外衣脱了下来。太阳获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒，学校领导者在管理中运用“温暖”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
胸襟宽广 不拘一格
有一位名人说过这样一句话：“如果说无人才可用是一种无奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用就是一种悲哀了。”虽说一个好校长决定着一所好学校，但这并不是一个学校的所有工作有了好校长就可以做好，而只是强调好校长的责任。要使一个学校发展，校长要学会用人、用好人、好用人。学校现在的人才好比是挑来的水，可能目前还很丰沛，因此我们常常会忘记为今后挖一口井，等到水匮乏的时候，水从何而来？因此，作为一个负责任的学校领导，是否也要为学校的长远发展“挖一口井”呢？发掘人才，培养新人，给未来投资，这何尝不是学校管理的长远之计？
总体把握 敢于下放
作家萧伯纳说过：“你一个苹果，我一个苹果，交换后各自还是一个苹果；你一种思想，我一种思想，交换后不就变成两种思想了吗？”古语有云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”因此在学校决策中，学校领导应善于听取别人的意见，分析利弊，再总体做决策。对于分配下去的工作，在总体把握的情况下，也可以适时地安排分管人员决策，让他们感觉到自己的价值所在，觉得自己对学校有一定的影响力。正如侦探，只有在人们愿意去听的时候才开口一样最具震撼；也如运动员，当全场观众为之呐喊欢呼赛出最佳成绩时才最具魔力。下放决策权将为学校领导获取更多的支持，唤起更多的理解，赢得更多的尊重！
创办特色 激活动力
学校的办学特色，是在学校各项资源最佳配置的基础上，通过理性反思，凸现出来的亮点，它也是一种学校文化，具有独特性和稳定性。学校决策者学术管理上的首要职责是创办特色学校，发扬学校特色。让特色引路，形成干群的向心力；让特色增辉，激活广大教师的创造力。其次，强调管理过程中的自主性，让教师自己管理自己，自己约束自己，变“要我做”为“我要做”。再次，强调管理过程中的合作性，提高决策的含金量，增强学校的亲和力。
(责 编 刘 波）
人格魅力 影响至深
人格是一个人性格特征的核心成分。高尚的人格使人产生敬佩感，能吸引人并促使人模仿，给学校决策者带来巨大的影响力。孟子曰：“以德治人，心悦诚服也。”作为决策者，要坚持严于律己，以身作则。凡要求教师做到的，自己首先做到；凡要求教师不做的，自己首先不做，以实实在在的行动给教师树立榜样。要坚持公正无私，不带偏见地、平等地对待每一位教师。特别是在分配工作、考核评优、晋级升职等教师关注的敏感问题上，一视同仁，不厚此薄彼。以同样的标准来衡量每位教师的德能勤绩等方面的情况，使整个教师群体有一种大家都是“自己人”的感觉。实践证明，只有那些人格高尚的决策者，才能确立起稳固的威信，有效地领导、管理好学校。
充分信任 给予力量
教师是学校的主人，是办好学校的关键因素之一。随着社会的进步，教师越来越迫切地希望和欢迎领导能以民主的作风，为学校创设出一种民主和谐宽松的氛围，大家心情舒畅，和睦共处，自我约束而又自我完善。因此，管理者首先要在学校掀起“骨干教师是学校最有价值的主人”的舆论氛围，将骨干教师的素养内核框定在教学实绩、科研能力、师德修养三个方面，引导教师用高尚的人格魅力和学术力量吸引学生。其次，大力宣传“为学生发展奠基、为教师成长搭台”的办学目标，向教师承诺“教师能翻多大的筋斗，学校就搭多大的台”，在各个方面向优秀教师倾斜，鼓励教师建功立业。再次，将业务管理的权限下放，把自主、创造、责任、义务还给教师，让教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程；把时空还给教师，让教师将活动与学科教学结合起来，将学校教育与家庭、社会联系起来。
无情决策 有情操作
人本管理的实质是保护人的自尊，激励人的情感，彰显人的价值。古人云：“士为知己者死。”这是中国知识分子的传统的价值取向。决策者要放下架子，对教师主动关心，坦诚交心，教师才能对决策者付出真心，对学校发展树立信心。学校决策者通过谈心、交心，达到知人、知心，从而把广大教师凝聚在领导群体的周围。决策者应根据教师的学识个性、爱好特长、能力水平，合理配置，优化组合，人尽其才，整体增效，最大限度地发挥每位教师的聪明才智。小学语文课本里有这样一篇课文——《谁的本领大》。内容讲的是风和太阳比本领，看谁能把一个小孩身上的外衣脱掉。风首先“呼呼”地吹起来，结果孩子把外衣裹得更紧了；太阳则不动声色，发出温暖的光，顿时风和日丽，孩子觉得热，就把外衣脱了下来。太阳获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒，学校领导者在管理中运用“温暖”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
胸襟宽广 不拘一格
有一位名人说过这样一句话：“如果说无人才可用是一种无奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用就是一种悲哀了。”虽说一个好校长决定着一所好学校，但这并不是一个学校的所有工作有了好校长就可以做好，而只是强调好校长的责任。要使一个学校发展，校长要学会用人、用好人、好用人。学校现在的人才好比是挑来的水，可能目前还很丰沛，因此我们常常会忘记为今后挖一口井，等到水匮乏的时候，水从何而来？因此，作为一个负责任的学校领导，是否也要为学校的长远发展“挖一口井”呢？发掘人才，培养新人，给未来投资，这何尝不是学校管理的长远之计？
总体把握 敢于下放
作家萧伯纳说过：“你一个苹果，我一个苹果，交换后各自还是一个苹果；你一种思想，我一种思想，交换后不就变成两种思想了吗？”古语有云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”因此在学校决策中，学校领导应善于听取别人的意见，分析利弊，再总体做决策。对于分配下去的工作，在总体把握的情况下，也可以适时地安排分管人员决策，让他们感觉到自己的价值所在，觉得自己对学校有一定的影响力。正如侦探，只有在人们愿意去听的时候才开口一样最具震撼；也如运动员，当全场观众为之呐喊欢呼赛出最佳成绩时才最具魔力。下放决策权将为学校领导获取更多的支持，唤起更多的理解，赢得更多的尊重！
创办特色 激活动力
学校的办学特色，是在学校各项资源最佳配置的基础上，通过理性反思，凸现出来的亮点，它也是一种学校文化，具有独特性和稳定性。学校决策者学术管理上的首要职责是创办特色学校，发扬学校特色。让特色引路，形成干群的向心力；让特色增辉，激活广大教师的创造力。其次，强调管理过程中的自主性，让教师自己管理自己，自己约束自己，变“要我做”为“我要做”。再次，强调管理过程中的合作性，提高决策的含金量，增强学校的亲和力。
(责 编 刘 波）