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在一次电视谈话节目上，王石自嘲说：“以前他一去爬山，万科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而长了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。”无可否认，万科在人力资源制度的建设方面，确实有着它足以值得中国绝大多数企业偷师的经验。
●详解
“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此?他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。希望和新管理团队之间逐渐形成一种良性的互动关系，他们充分发挥各自的专长并勇于挑战他的思想，这才能标志着这个新管理团队的日益独立和成熟。
1999年2月，王石辞去总经理，2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失了，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。王石不得不承认，郁亮他们的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边，而向公众引介了20年来的第三个偶像企业美国地产企业PulteHomes，这是一家在中国少有人知的公司，2003年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4％，业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。如果说万科的前两个标杆企业更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目标也更加数字化销售额1000亿元以及3％的市场份额。
选总经理的标准。王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。接受采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价就是：“我不会用空降兵做一把手。”在培养的三四个人当中，王石最后确定了郁亮。
郁亮1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。他一直不清楚王石为什么选中他，但又认为这是件顺理成章的事，他当初接这个位子的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时根本不知道这个位置能让他做些什么，他又该怎么做。总之，他没有感觉。
王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮有的时候显得不够强硬：但是郁亮并不这么看，他说：“我才刚刚开始。我1999年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么，我要做什么。”
郁亮这个寻找感觉的过程从2000年到2002年前后花了大约三年的时间、在这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总裁管的事情他绝不插手，只是签字而已、但现在他开始按照自己的想法去接王石的班
之前的万科有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在他已经不再说这句话了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解。客户给我们利润。股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注，
2004年，郁亮对成本管理失误的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前的万科是没有先例的，因为是第一次，他自己陪罚，自动降薪10％，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复，
同时，按照郁亮的设计。管控模式的变化也是万科未来策略调整的一方面，今后业务下到大区，总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。“万科要变成制造业企业。”郁亮自己这样说。
在郁亮的心里，王石虽然是职业经理人，但更是创业家的代表。而他和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人。他们所要做的是把公司建设得更制度化，而非人治化。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是：姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。
例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能凭空而说，该做的工作还得做，王石的经验之谈只能当参考，
而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们磁头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见、王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。
王石承认自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁员，通过不停地调节达到一种均衡状态，这是一种理想的做法，但郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做。企业随时要做好动手术的准备。一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年规划里提出的“有质量增长”概念，二者殊途同归。
在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力。一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督。三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。
但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能达到，他觉得默契比制度更重要。
●展望
不管如何，种种迹象表明：郁亮率领万科第二代管理团队走向前台已是一个事实，但摆在他面前的问题似乎并不轻松，至少有两道关资金关和土地关，等着郁亮对自己进行证明。对于如何走出王石的盛名，郁亮似乎也信心满怀，“今天中国企业已经开始完全市场化，”只需要做管理专家就可以了。而我们这代人只需要把工作做得更精细、更细致，把企业的经营管理水平提升到一个新的层次，这是赋予我们这一代人的使命。”
●详解
“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此?他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。希望和新管理团队之间逐渐形成一种良性的互动关系，他们充分发挥各自的专长并勇于挑战他的思想，这才能标志着这个新管理团队的日益独立和成熟。
1999年2月，王石辞去总经理，2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失了，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。王石不得不承认，郁亮他们的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边，而向公众引介了20年来的第三个偶像企业美国地产企业PulteHomes，这是一家在中国少有人知的公司，2003年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4％，业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。如果说万科的前两个标杆企业更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目标也更加数字化销售额1000亿元以及3％的市场份额。
选总经理的标准。王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。接受采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价就是：“我不会用空降兵做一把手。”在培养的三四个人当中，王石最后确定了郁亮。
郁亮1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。他一直不清楚王石为什么选中他，但又认为这是件顺理成章的事，他当初接这个位子的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时根本不知道这个位置能让他做些什么，他又该怎么做。总之，他没有感觉。
王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮有的时候显得不够强硬：但是郁亮并不这么看，他说：“我才刚刚开始。我1999年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么，我要做什么。”
郁亮这个寻找感觉的过程从2000年到2002年前后花了大约三年的时间、在这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总裁管的事情他绝不插手，只是签字而已、但现在他开始按照自己的想法去接王石的班
之前的万科有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在他已经不再说这句话了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解。客户给我们利润。股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注，
2004年，郁亮对成本管理失误的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前的万科是没有先例的，因为是第一次，他自己陪罚，自动降薪10％，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复，
同时，按照郁亮的设计。管控模式的变化也是万科未来策略调整的一方面，今后业务下到大区，总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。“万科要变成制造业企业。”郁亮自己这样说。
在郁亮的心里，王石虽然是职业经理人，但更是创业家的代表。而他和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人。他们所要做的是把公司建设得更制度化，而非人治化。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是：姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。
例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能凭空而说，该做的工作还得做，王石的经验之谈只能当参考，
而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们磁头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见、王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。
王石承认自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁员，通过不停地调节达到一种均衡状态，这是一种理想的做法，但郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做。企业随时要做好动手术的准备。一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年规划里提出的“有质量增长”概念，二者殊途同归。
在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力。一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督。三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。
但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能达到，他觉得默契比制度更重要。
●展望
不管如何，种种迹象表明：郁亮率领万科第二代管理团队走向前台已是一个事实，但摆在他面前的问题似乎并不轻松，至少有两道关资金关和土地关，等着郁亮对自己进行证明。对于如何走出王石的盛名，郁亮似乎也信心满怀，“今天中国企业已经开始完全市场化，”只需要做管理专家就可以了。而我们这代人只需要把工作做得更精细、更细致，把企业的经营管理水平提升到一个新的层次，这是赋予我们这一代人的使命。”