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摘要：有效的绩效管理是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节。企业只有建立科学、有效的绩效管理体系，才能保证对核心人才的吸引，发挥人才的巨大潜力和创造性，从而提升员工个人核心能力，保证员工个人绩效、部门绩效与企业绩效的协调一致。
关键词：绩效管理；企业发展
一、引言
随着全球经济化的发展，各国企业都必须应对激烈的国内外竞争。作为企业第一资源的人力资源，是企业获取竞争优势、培养核心竞争力的重要因素。而绩效管理又是人力资源的重要内容，有效的绩效管理是提高人力素质的关键环节，在企业效益中发挥着重要作用。
西方国家在20 世纪 80 年代后期和 90 年代对绩效管理进行过研究，绩效管理的含义出现了许多不同的观点。从广义的绩效概念来看，对绩效管理主要有以下三种观点：绩效管理是管理组织绩效的系统，是管理员工绩效的系统，是综合管理组织和员工的系统。本文在遵循以上三个观点的前提下着重强调，绩效管理是员工、部门和管理者之间达成目标、标准和所需能力的协议，是使部门和个人均取得较好成绩的一种管理过程。
二、绩效管理的重要性
（一）绩效管理有助于达成组织战略目标
在整体组织战略目标的基础上建立清晰合理的企业经营管理目标，并通过层层分解，形成员工自己的工作目标，有利于企业目标和员工目标的一致性，同时也有利于企业整体战略目标的最终有效达成。
（二）绩效管理有助于组织结构调整
组织结构的调整，使管理思想和风格相应地发生改变。例如：员工拥有更多参与管理的机会，促进员工对工作的投入，提高工作满意度等。这都是通过绩效管理系统，得以实现的。
（三）绩效管理促进员工发展
员工通过绩效管理，对工作目标确定效价，了解自己取得的绩效会得到什么样的奖酬，从而提高自己的期望值。比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效。
（四）绩效有助于提高员工、组织、管理者的共同绩效
有效的绩效管理能够通过培训、 指导、反馈等方式帮助员工找出问题，使其在工作中不断进步。同时通过对员工的绩效评价和反馈，发现公司运营和管理活动中存在的问题，并向管理层提供相应的解决方案，帮助企业健康有序地发展。
三、国内企业绩效管理普遍现状和存在问题
从理论研究来看，国内目前绩效管理的理论研究还处于相对初级的阶段，基本是参考和沿袭西方绩效管理理论体系；从管理实践来看，虽然越来越多的国内企业也开始重视绩效管理，但仅仅是一个简单的考核、测量和评估的过程。如何避免陷入绩效管理的各种误区，解决绩效管理中各种难题，仍是值得我们关注的问题。
（一）员工个人绩效目标和组织战略目标相脱节
企业各部门的绩效目标不是根据企业战略自上而下逐层分解得到的，而是根据部门自身的工作性质和内容提出的。致使员工不清楚企业的整体战略目标。导致了员工个人绩效目标与企业战略目标发生脱节，难以引导员工趋向组织的目标。
（二）绩效考核指标不科学、评价工具不恰当
部门绩效考核指标的设立没有经过管理者和员工的充分论证，缺少部门和员工的反馈。设立过多复杂的目标，使其衡量指标不易量化，考核方法也缺乏可操作性。这既加大了管理成本，又影响了员工积极性。还存在定性化指标过多，从而影响绩效考核工作的公正性和客观性。
（三）管理者、部门和员工对绩效管理系统缺乏认识
企业管理者、部门负责人和员工普遍对公司的绩效管理体系缺乏认识。在实践中不清楚绩效管理的真正涵义，将绩效管理简单等同于绩效考核，认为对员工考评结束就完成了整个绩效管理过程。这种只和目标及薪酬挂钩的做法，不利于员工的职业生涯发展，更不利于管理者实现长远人才发展战略。
（四）绩效管理过程中管理者与员工沟通和反馈不足
员工既不清楚企业的绩效管理的目标和战略，也不清楚考核标准，一味的被要求接受考核结果，但不明确自身工作中存在的优缺点，无法达到通过绩效管理改进自身的目的。
（五）绩效考核流于形式
管理人员和职员对绩效考核的目的和意义没有真正重视，认为这只是人力资源部的事情，个人和部门被动接受考核。同时考核人员对考核态度不认真，自身素质高低不一；员工过于看重考评结果，极力夸大自己的成绩和专长，掩饰工作中的缺点和不足，影响了考核者的评定。
四、绩效管理的常用方法
目前，绩效管理已经有了一定基础，但仍存在许多问题，不能满足企业对人才长远发展需求，因此本文列举绩效管理的一般方法。
（一）绩效计划
绩效周期开始时，管理者、部门负责人和员工就该部门绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时做完等问题进行探讨，促进相互理解并达成绩效协议，以此确定个人绩效计划。
（二）绩效实施
主要包括绩效指导、持续的沟通、收集信息三个步骤。制定了绩效计划后，被考核部门和员工就开始按照计划开展工作。在工作中，管理者要对被考核部门的工作进行指导监督，对发现的问题及时解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
（三）绩效考核
确立评价的目的，选择被考核对象；建立考核的参照系统，确定考核的主体、指标、标准、周期和方法；收集相关信息；形成价值判断，得到考核得分。通过这四个环节设计部门考核系统的过程。
（四）绩效反馈
绩效管理的过程并不是得到考核的分数就结束，高层管理者与部门负责人，部门负责人和员工，通过绩效反馈面谈，使得下层了解领导的期望，充分认识所达到的目标并进行改进；同时员工也可以向上级反映在完成部门绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助和协调。
五、总结
作为人力资源管理中的一项重要工作，绩效管理是帮助企业提高生产效率，实现人才战略目标的有效手段。积极探索如何改善和提高组织和个人绩效的途径和方法，通过实施有效的绩效管理，已经成为企业管理工作中的重要课题。科学的进行绩效管理，通过对人才发展战略的实现适应瞬息万变的市场，使企业立于不败之地。
参考文献：
[1]王丽娟，何妍.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009（2）：1-20.
[2]赵曙明.《人力资源管理研究》[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[3]冉斌编著.《目标与绩效管理》[M].深圳：海天出版社，2002.
[4]蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].管理创新，2010：57-58.
[5]陈瑜.绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2009（5）.
关键词：绩效管理；企业发展
一、引言
随着全球经济化的发展，各国企业都必须应对激烈的国内外竞争。作为企业第一资源的人力资源，是企业获取竞争优势、培养核心竞争力的重要因素。而绩效管理又是人力资源的重要内容，有效的绩效管理是提高人力素质的关键环节，在企业效益中发挥着重要作用。
西方国家在20 世纪 80 年代后期和 90 年代对绩效管理进行过研究，绩效管理的含义出现了许多不同的观点。从广义的绩效概念来看，对绩效管理主要有以下三种观点：绩效管理是管理组织绩效的系统，是管理员工绩效的系统，是综合管理组织和员工的系统。本文在遵循以上三个观点的前提下着重强调，绩效管理是员工、部门和管理者之间达成目标、标准和所需能力的协议，是使部门和个人均取得较好成绩的一种管理过程。
二、绩效管理的重要性
（一）绩效管理有助于达成组织战略目标
在整体组织战略目标的基础上建立清晰合理的企业经营管理目标，并通过层层分解，形成员工自己的工作目标，有利于企业目标和员工目标的一致性，同时也有利于企业整体战略目标的最终有效达成。
（二）绩效管理有助于组织结构调整
组织结构的调整，使管理思想和风格相应地发生改变。例如：员工拥有更多参与管理的机会，促进员工对工作的投入，提高工作满意度等。这都是通过绩效管理系统，得以实现的。
（三）绩效管理促进员工发展
员工通过绩效管理，对工作目标确定效价，了解自己取得的绩效会得到什么样的奖酬，从而提高自己的期望值。比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效。
（四）绩效有助于提高员工、组织、管理者的共同绩效
有效的绩效管理能够通过培训、 指导、反馈等方式帮助员工找出问题，使其在工作中不断进步。同时通过对员工的绩效评价和反馈，发现公司运营和管理活动中存在的问题，并向管理层提供相应的解决方案，帮助企业健康有序地发展。
三、国内企业绩效管理普遍现状和存在问题
从理论研究来看，国内目前绩效管理的理论研究还处于相对初级的阶段，基本是参考和沿袭西方绩效管理理论体系；从管理实践来看，虽然越来越多的国内企业也开始重视绩效管理，但仅仅是一个简单的考核、测量和评估的过程。如何避免陷入绩效管理的各种误区，解决绩效管理中各种难题，仍是值得我们关注的问题。
（一）员工个人绩效目标和组织战略目标相脱节
企业各部门的绩效目标不是根据企业战略自上而下逐层分解得到的，而是根据部门自身的工作性质和内容提出的。致使员工不清楚企业的整体战略目标。导致了员工个人绩效目标与企业战略目标发生脱节，难以引导员工趋向组织的目标。
（二）绩效考核指标不科学、评价工具不恰当
部门绩效考核指标的设立没有经过管理者和员工的充分论证，缺少部门和员工的反馈。设立过多复杂的目标，使其衡量指标不易量化，考核方法也缺乏可操作性。这既加大了管理成本，又影响了员工积极性。还存在定性化指标过多，从而影响绩效考核工作的公正性和客观性。
（三）管理者、部门和员工对绩效管理系统缺乏认识
企业管理者、部门负责人和员工普遍对公司的绩效管理体系缺乏认识。在实践中不清楚绩效管理的真正涵义，将绩效管理简单等同于绩效考核，认为对员工考评结束就完成了整个绩效管理过程。这种只和目标及薪酬挂钩的做法，不利于员工的职业生涯发展，更不利于管理者实现长远人才发展战略。
（四）绩效管理过程中管理者与员工沟通和反馈不足
员工既不清楚企业的绩效管理的目标和战略，也不清楚考核标准，一味的被要求接受考核结果，但不明确自身工作中存在的优缺点，无法达到通过绩效管理改进自身的目的。
（五）绩效考核流于形式
管理人员和职员对绩效考核的目的和意义没有真正重视，认为这只是人力资源部的事情，个人和部门被动接受考核。同时考核人员对考核态度不认真，自身素质高低不一；员工过于看重考评结果，极力夸大自己的成绩和专长，掩饰工作中的缺点和不足，影响了考核者的评定。
四、绩效管理的常用方法
目前，绩效管理已经有了一定基础，但仍存在许多问题，不能满足企业对人才长远发展需求，因此本文列举绩效管理的一般方法。
（一）绩效计划
绩效周期开始时，管理者、部门负责人和员工就该部门绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时做完等问题进行探讨，促进相互理解并达成绩效协议，以此确定个人绩效计划。
（二）绩效实施
主要包括绩效指导、持续的沟通、收集信息三个步骤。制定了绩效计划后，被考核部门和员工就开始按照计划开展工作。在工作中，管理者要对被考核部门的工作进行指导监督，对发现的问题及时解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
（三）绩效考核
确立评价的目的，选择被考核对象；建立考核的参照系统，确定考核的主体、指标、标准、周期和方法；收集相关信息；形成价值判断，得到考核得分。通过这四个环节设计部门考核系统的过程。
（四）绩效反馈
绩效管理的过程并不是得到考核的分数就结束，高层管理者与部门负责人，部门负责人和员工，通过绩效反馈面谈，使得下层了解领导的期望，充分认识所达到的目标并进行改进；同时员工也可以向上级反映在完成部门绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助和协调。
五、总结
作为人力资源管理中的一项重要工作，绩效管理是帮助企业提高生产效率，实现人才战略目标的有效手段。积极探索如何改善和提高组织和个人绩效的途径和方法，通过实施有效的绩效管理，已经成为企业管理工作中的重要课题。科学的进行绩效管理，通过对人才发展战略的实现适应瞬息万变的市场，使企业立于不败之地。
参考文献：
[1]王丽娟，何妍.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009（2）：1-20.
[2]赵曙明.《人力资源管理研究》[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[3]冉斌编著.《目标与绩效管理》[M].深圳：海天出版社，2002.
[4]蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].管理创新，2010：57-58.
[5]陈瑜.绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2009（5）.