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2005年，北京市劳动模范评选方对张云鵬有这样两段描述：
作为北京市公交集团燃料供应分公司(简称“燃料分公司”)的经理，张云鹏有明确的经营方针，开阔的管理思路，工作善于思考、严格管理。他实施物资采购阳光工程，举办大宗物资公开招标，为公司节约成本近2000余万元。2005年初，北京天然气供应出现严重紧缺，集团公司所属57条线路1358辆天然气车停驶，确保了紧急更换的1163部车辆的燃油供应。
多年来，针对燃料供应工作的特殊性，他始终坚持安全生产第一，在其带领下，燃料分公司连续三年被评为安全行车先进单位，2004、2005年度被评为安全生产先进单位和经济技术创新企业先进企业。
面对记者，张云鹏自鸣得意的也确实首推安全管理：燃料分公司是北京市连续四年的安全生产先进单位；三年的市总“安康杯”竞赛先进单位；两年的北京市经济技术创新先进单位和2006年首都劳动奖状获得单位。他说安全全在管理，随即向记者展示了一套原创“管理格言”，密密麻麻已经写了几百条，其中说道：“思路是战略，思维是战术”，“管理要打假，重在防浮夸”“管理讲求个性，才华尽显其中”……面对为偌大的公交集团提供给养问题，张云鹏没过多谈论经营之难，只是继续给记者念他的格言，暗示公交给养之妙有其“管理格言”为证。
八年给养
张云鹏肩头的分量在于：政府每年给公交集团近10亿元补贴，其中5亿要经他的手“吃油”。做燃料分公司经理这八年，张云鹏费尽思量。任何一次公交车辆的增加、运力结构的调整、节假日客流高峰期的供油保障无不凝聚其管理智慧和执行力度。办公室阎主任说他整天都在想事儿!
燃料分公司成立于1998年9月，担负北京公交集团8 000余部公共汽车燃油、燃气的供应工作。18座加油站、21座加气站分布在崇文、宣武、朝阳等10个行政区，有横穿东西、纵贯南北，管理跨度大的特点。现有油罐车65部，其中25部车每天担负着到中石化、中石油各油库拉油的任务；40部车承担着到184个公交首末站点对公共车辆加油任务。每天运输成品油530吨，运输天然气33万立方米。
2005年起，北京公交集团从迎奥运角度出发，斥巨资更新车辆1800多部，多数是欧III柴油车和CNG车，使燃料品种比例发生变化，销售量攀升。这次大调车是公交史上史无前例的，燃料分公司保证了运营，同时提高了服务水平，得到了运营单位的认可。2005年顾客满意度99．3％。“长达70天的天然气供应危机考验了两级领导班子的指挥能力和应变能力，考验了职工队伍的战斗力。”张云鹏评价过去一年业绩时，掩不住一丝自豪。
2005年5月10日，北京公交IC卡刷卡首日。公交增加11 80余辆车安排在繁忙的线路上，使每日车次增加6600多次。张云鹏感叹，与去年同期比，这一举措带来日增近70吨柴油的加油任务，压力不小。
安全乃经营管理生命线
去拜访之前，记者从北京运输局副局长于傑那里听说，“张云鹏这个人确实有一套!安全管理做得非常好。”
张云鹏也开宗明义：燃料分公司经营的是二、三类危险物品，几年来，在安全生产上不敢有一丝懈怠，形成一套行之有效的管理体系。但我仍然感觉是如履薄冰，战战兢兢，稍有不慎，就可能突发安全生产事故。
2002年，张云鹏提出，安全工作是燃料分公司的生命线、生死线、颠覆线。安全就是效益、安全就是生产力，安全工作要常抓不懈。
张云鹏介绍，我们始终把完善安全管理制度作为搞好安全工作的前提。只有制度到位、措施到位，操作人员才能有章可循。分公司在安全管理方面坚持一手抓“人防”，一手抓“技防”，双管齐下。早在2002年，燃料分公司就根据安全管理中的薄弱环节及可能出现的问题，完善、补充了新的规章制度，强化安全检查的力度及密度，使安全管理制度日趋完善。同时结合IS09000贯标工作要求，针对安全制度繁杂，内容交叉、重复的现象，下决心予以规范，基本形成具有系统性、约束性、指导性的安全管理制度体系。针对加气车辆与加气枪、转运车辆与接气柱容易发生拉断事故，燃料分公司当年投入18．6万元对维修转运车队60部转运车全部安装了联锁装置；投入4．6万元对在用的16座天然气站进行加气枪与道闸杆的改造，基本根除“双拉断”隐患。
由于作业区域高度分散，横穿东西，纵贯南北，管理上存在着一定的难度，这就借助科技手段监控加油加气站。张云鹏提出，2006年要在部分加油、加气站上安装监控系统，实现分公司对加油、加气站全过程的监控。同时，在现有4个气站压缩机联网的基础上，继续扩大联网范围，实现分公司调度指挥中心对气站压缩机工作运行状态的监控，提高集约化管理水平。
采购成本牵动公交神经
公交集团大公共燃油消耗量的78％，是用油罐车流动加油的，而固定油站加油只占22％。据分析，公交油站、油库逐年萎缩，有的划转有的拆迁，有的因不合法规而关闭，库存能力有限，最多能储存两天的加油量，因此每天都必须保证补充油源，否则就会危及公交车正常运行。燃料分公司尽管有18个固定加油站，但由于建站时间早、资金短缺，现已呈现出老小破旧状态；设施简单、设备落后，已远远不合时宜；还有的站与现行法规有很大冲突。油站改造迫在眉睫。
更重要的是2008年，油罐车加油方式将取消，集团公司要更换大量车辆，燃料结构将发生较大的变化，这些决定了分公司的供应体系必须打破原有的供应模式，推进体制和机制创新。
张云鹏说，集团关于燃料分公司的改革思路是依托中石油的资金，对现有的老、小、破、旧油站全面翻新翻建改造，使之与迎奥运会大环境匹配。这将成为公交场站的一个亮点，也是公交集团多年想解决又解决不了的问题。
2006年1月18日，中国石油与北京公交签订项目合作协议，正式确立长期战略合作伙伴关系。中国石油成为北京公交集团最大的油气供应商。此消息吸引了各界目光。
“奥运会要求我们尽快取消油罐车加油、实施油站改造。2006年，我们要集中建设防爆撬装式加油站，需要进行油站改造的140多个至2007年底完成。这个浩大工程将为公交集团解决已持续50多年自习题作出贡献。”
自2000年国内石油市场与国际接轨以来，国内成品油价格起伏不定，在不到6年之内，价格调整欠数达38次之多，涨幅之高令人瞠目结舌。更让人忧心的是，2003年8月开始，国内石油市场一直处于紧张态势，从柴油紧张到今年的汽、柴油均紧张，批零价格严重倒挂。2006年，油源紧张，油价倒挂形势仍会持续。现在又面临天然气采购价上调的形势，经营的难度可想而知，因此必须增强危机感，做好迎战准备。
张云鹏表示，采购成本在总成本中占有重要比例，因此，降低采购成本是分公司的重要工作。2006年，要继续与中石油、中石化两大公司保持沟通、协调关系，在保证油质的前提下，购买低价油品。同时积极搜集市场信息，根据分公司的资金能力和仓储能力，在油价上涨之前，积极储备低价油品。随着供应母站的增多，供气能力增强，天然气采购要引入价格竞争机制，降低采购价格。创造经济效益是分公司的任务，要在保证供应的前提下，优化整合资源，转变经济增长方式，从而提高经济效益。
作为北京市公交集团燃料供应分公司(简称“燃料分公司”)的经理，张云鹏有明确的经营方针，开阔的管理思路，工作善于思考、严格管理。他实施物资采购阳光工程，举办大宗物资公开招标，为公司节约成本近2000余万元。2005年初，北京天然气供应出现严重紧缺，集团公司所属57条线路1358辆天然气车停驶，确保了紧急更换的1163部车辆的燃油供应。
多年来，针对燃料供应工作的特殊性，他始终坚持安全生产第一，在其带领下，燃料分公司连续三年被评为安全行车先进单位，2004、2005年度被评为安全生产先进单位和经济技术创新企业先进企业。
面对记者，张云鹏自鸣得意的也确实首推安全管理：燃料分公司是北京市连续四年的安全生产先进单位；三年的市总“安康杯”竞赛先进单位；两年的北京市经济技术创新先进单位和2006年首都劳动奖状获得单位。他说安全全在管理，随即向记者展示了一套原创“管理格言”，密密麻麻已经写了几百条，其中说道：“思路是战略，思维是战术”，“管理要打假，重在防浮夸”“管理讲求个性，才华尽显其中”……面对为偌大的公交集团提供给养问题，张云鹏没过多谈论经营之难，只是继续给记者念他的格言，暗示公交给养之妙有其“管理格言”为证。
八年给养
张云鹏肩头的分量在于：政府每年给公交集团近10亿元补贴，其中5亿要经他的手“吃油”。做燃料分公司经理这八年，张云鹏费尽思量。任何一次公交车辆的增加、运力结构的调整、节假日客流高峰期的供油保障无不凝聚其管理智慧和执行力度。办公室阎主任说他整天都在想事儿!
燃料分公司成立于1998年9月，担负北京公交集团8 000余部公共汽车燃油、燃气的供应工作。18座加油站、21座加气站分布在崇文、宣武、朝阳等10个行政区，有横穿东西、纵贯南北，管理跨度大的特点。现有油罐车65部，其中25部车每天担负着到中石化、中石油各油库拉油的任务；40部车承担着到184个公交首末站点对公共车辆加油任务。每天运输成品油530吨，运输天然气33万立方米。
2005年起，北京公交集团从迎奥运角度出发，斥巨资更新车辆1800多部，多数是欧III柴油车和CNG车，使燃料品种比例发生变化，销售量攀升。这次大调车是公交史上史无前例的，燃料分公司保证了运营，同时提高了服务水平，得到了运营单位的认可。2005年顾客满意度99．3％。“长达70天的天然气供应危机考验了两级领导班子的指挥能力和应变能力，考验了职工队伍的战斗力。”张云鹏评价过去一年业绩时，掩不住一丝自豪。
2005年5月10日，北京公交IC卡刷卡首日。公交增加11 80余辆车安排在繁忙的线路上，使每日车次增加6600多次。张云鹏感叹，与去年同期比，这一举措带来日增近70吨柴油的加油任务，压力不小。
安全乃经营管理生命线
去拜访之前，记者从北京运输局副局长于傑那里听说，“张云鹏这个人确实有一套!安全管理做得非常好。”
张云鹏也开宗明义：燃料分公司经营的是二、三类危险物品，几年来，在安全生产上不敢有一丝懈怠，形成一套行之有效的管理体系。但我仍然感觉是如履薄冰，战战兢兢，稍有不慎，就可能突发安全生产事故。
2002年，张云鹏提出，安全工作是燃料分公司的生命线、生死线、颠覆线。安全就是效益、安全就是生产力，安全工作要常抓不懈。
张云鹏介绍，我们始终把完善安全管理制度作为搞好安全工作的前提。只有制度到位、措施到位，操作人员才能有章可循。分公司在安全管理方面坚持一手抓“人防”，一手抓“技防”，双管齐下。早在2002年，燃料分公司就根据安全管理中的薄弱环节及可能出现的问题，完善、补充了新的规章制度，强化安全检查的力度及密度，使安全管理制度日趋完善。同时结合IS09000贯标工作要求，针对安全制度繁杂，内容交叉、重复的现象，下决心予以规范，基本形成具有系统性、约束性、指导性的安全管理制度体系。针对加气车辆与加气枪、转运车辆与接气柱容易发生拉断事故，燃料分公司当年投入18．6万元对维修转运车队60部转运车全部安装了联锁装置；投入4．6万元对在用的16座天然气站进行加气枪与道闸杆的改造，基本根除“双拉断”隐患。
由于作业区域高度分散，横穿东西，纵贯南北，管理上存在着一定的难度，这就借助科技手段监控加油加气站。张云鹏提出，2006年要在部分加油、加气站上安装监控系统，实现分公司对加油、加气站全过程的监控。同时，在现有4个气站压缩机联网的基础上，继续扩大联网范围，实现分公司调度指挥中心对气站压缩机工作运行状态的监控，提高集约化管理水平。
采购成本牵动公交神经
公交集团大公共燃油消耗量的78％，是用油罐车流动加油的，而固定油站加油只占22％。据分析，公交油站、油库逐年萎缩，有的划转有的拆迁，有的因不合法规而关闭，库存能力有限，最多能储存两天的加油量，因此每天都必须保证补充油源，否则就会危及公交车正常运行。燃料分公司尽管有18个固定加油站，但由于建站时间早、资金短缺，现已呈现出老小破旧状态；设施简单、设备落后，已远远不合时宜；还有的站与现行法规有很大冲突。油站改造迫在眉睫。
更重要的是2008年，油罐车加油方式将取消，集团公司要更换大量车辆，燃料结构将发生较大的变化，这些决定了分公司的供应体系必须打破原有的供应模式，推进体制和机制创新。
张云鹏说，集团关于燃料分公司的改革思路是依托中石油的资金，对现有的老、小、破、旧油站全面翻新翻建改造，使之与迎奥运会大环境匹配。这将成为公交场站的一个亮点，也是公交集团多年想解决又解决不了的问题。
2006年1月18日，中国石油与北京公交签订项目合作协议，正式确立长期战略合作伙伴关系。中国石油成为北京公交集团最大的油气供应商。此消息吸引了各界目光。
“奥运会要求我们尽快取消油罐车加油、实施油站改造。2006年，我们要集中建设防爆撬装式加油站，需要进行油站改造的140多个至2007年底完成。这个浩大工程将为公交集团解决已持续50多年自习题作出贡献。”
自2000年国内石油市场与国际接轨以来，国内成品油价格起伏不定，在不到6年之内，价格调整欠数达38次之多，涨幅之高令人瞠目结舌。更让人忧心的是，2003年8月开始，国内石油市场一直处于紧张态势，从柴油紧张到今年的汽、柴油均紧张，批零价格严重倒挂。2006年，油源紧张，油价倒挂形势仍会持续。现在又面临天然气采购价上调的形势，经营的难度可想而知，因此必须增强危机感，做好迎战准备。
张云鹏表示，采购成本在总成本中占有重要比例，因此，降低采购成本是分公司的重要工作。2006年，要继续与中石油、中石化两大公司保持沟通、协调关系，在保证油质的前提下，购买低价油品。同时积极搜集市场信息，根据分公司的资金能力和仓储能力，在油价上涨之前，积极储备低价油品。随着供应母站的增多，供气能力增强，天然气采购要引入价格竞争机制，降低采购价格。创造经济效益是分公司的任务，要在保证供应的前提下，优化整合资源，转变经济增长方式，从而提高经济效益。