论文部分内容阅读
1、前言
这是一个日新月异的社会，有人说我们已经进入了一个变化的时代。据调查，有94％的企业在上个世纪90年代正在经历或已经经历了某些类型的变革，90％的管理人员认为在5年内他们的组织经历了一次或多次企业重组。企业如何应对变化已经成为每一位管理人员，甚至是每一位员工，必须面对的现实。变化管理的方式及其所选的方法的适当性，对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。
目前很多企业都在计划或已经实施业务流程重组（Business Process Reengineering， BPR），但是据统计，有60-80%的BPR项目是失败的，BPR并没有帮助企业实现期望的改进目标。BPR项目的成功与否，很大程度上取决于公司是如何将新的流程方案付诸实践的，也就是企业如何进行BPR项目的变化过程的。
许多学者正在研究企业BPR项目中如何进行有效的变化管理。在BPR理论的发展早期，业务流程重组倡导用"一张白纸，重新开始"的方法实施变化，但是这种方法需要投入大量的资金和时间，一旦项目失败将付出沉重的代价，许多企业不愿意承担这样大的风险。但是，在实践的过程中，一些企业发现对企业流程管理采用持续改良的方法将更有益。所以目前理论界比较普遍认同的变化有革命性变化和渐进性变化两种。渐进性变化认为，企业的变化要适应人们的接受能力，变化应该在适当的范围内逐步进行。而革命性变化则认为彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成，企业的变化必须迅速展开，要在短时期内建立新的运作规则和流程。虽然革命性变化的支持者也承认在稳定时期，渐进性变化是有可能存在的，但是他们认为企业内部主要的变化还是来自革命性的、剧烈的变化的结果。
如何利用这两种变化策略使企业的转变过程顺利进行，达到预期的变革目标？这已经成为理论界和实业界共同关心的问题。本文的研究从企业实践的角度阐明革命性变化和渐进性变化这两种变化策略的适用性。本文主要研究了革命性变化和渐进性变化这两种不同的变化策略的特点，比较了它们的异同点，通过理论和实践的总结，归纳了在不同情况下应用不同变化策略的几种规则，以期为企业实施变化管理提供一定的参考价值。
2、革命性变化和渐进性变化的特点
变化策略是指激励组织成员接受并参与变化过程的方法[1].根据变化的程度不同，理论界普遍认同的大致有两种变化策略：1）渐进性变化策略，即保留现有组织的基本价值观和基本规则，根据企业的战略目标逐步变化组织结构、员工技能和激励体系等相关的过程；2）革命性变化策略，即对企业的现状提出挑战，为组织创建一个新的愿景（vision），最终完成企业价值观、工作流以及组织结构的彻底改变[2].
2.1渐进性变化策略
渐进性变化的提倡者把变化看作是一个过程，通过这个过程，组织在某一段时期内以一种渐进的方式和分离的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变革。正如奎因（1980）所说的："战略性的变革最好被看作是通过使用一种连续、发展和一致认同的方式，有目的地使组织发生变化。"
渐进性的变化需要在组织内部进行广泛的、频繁的沟通，这是实施渐进性变化成功的关键步骤[3].同时，在变革项目开始时，一般不会制定明确的阶段性成果，而是循序渐进的接近目标。
在实施这种变化策略时，受变化影响的人员必须领导和参与变化的整个过程，他们是变革的倡导者和推动者，他们要要广泛地参与不同层次的变化，这也体现了变化的进度要与组织中最小的可变因素/群体的能力相适应的规律。
渐进性变化模型提供了一种不断地、阶段性的变化方法。比如TQM（Total Quality Management）管理思想就是渐进性变化的策略，它强调在现有基础上持续地强化与深化变化的成果，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的最优目标。尽管绝对的优化是不可能实现的，但是通过持续的改进可以逐步趋近这一目标。
2.2革命性变化策略
革命性变化策略认为，革命性变革需要彻底地转变企业的组织结构或范式，即要在业务流程、企业文化和组织结构等所有方面进行变革。现有的组织结构在稳定时期限制了变革，但是在革命性变革时期将会彻底地粉碎或重建。除非改变组织结构，否则一旦变革项目宣布结束后，人们的行为还会回到原来的状态。
革命性变革理论家提出了一系列彻底变革的革命性策略。例如：革命性变化需要一个新的愿景（vision），将人们从过去的工作方式中解放出来，让他们有不同的选择，并且对未来树立坚定的信心。要完成"结构破坏型"变化一般需要从外部引进新的管理人员，因为现有的管理人员很难从根本上改变原有的一切，所以很多情况下，在实施革命性变革的过程中，现有的大部分员工将会被解雇，因为他们不能真正认识到变化的必要性，也没有动力参与变化，而且他们可能不会对变革项目具有高度的责任感，所以现有的员工很有可能会成为变化的阻力。Tushman等人（1986）发现，从外部聘请的经理比现有的管理团队更愿意采用这种"结构破坏性"变化，80%以上的"结构破坏型"变化的案例与CEO的变化有关。Hallet等人（1993）也认为在成功的BPR项目中，有4/5的公司在变化项目开始时或项目进行时更换了关键的管理人员。
革命性变化项目一般开始于人数较少、相对独立的组织[4].因为组织的独立性可以避免因受周边环境的影响而使组织关注的重心和能力被分散。为了在组织内部能够进行很好的沟通，一些阻碍变化的员工必须要被解雇。如果一个公司不想解雇员工，那么它违反了革命性变化的基本原则：员工必须适应变化，而不是让变化来适应员工。
革命性变化模型的支持者认为，变化需要失败或危机来激发。Gersick（1991）也提出只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变化在更大范围内被接受，出现或创造危机是必须的。
革命性变化的沟通首先集中在一小部分人之间进行，只有整个群体都接受了变化的思想后，才能在整个范围内进行传播。Karter等人认为："一般意义上的沟通是单方面的指令，而真正的沟通则需要参与变化的不同人员之间的对话。"
Gersick相信，成功的革命性变化需要预先设计阶段性的成果的日程表。因为只有当人们意识到时间是有限的，而且在不断地流失，他们才会感到日程表的重要性。她坚持认为，如果组织成员开始意识到某一特定的时期已经结束，他们才有可能接受以前认为不合适的方法。规划阶段性的成果能够帮助人们建立变化的紧迫感，使人们重新反思过去的选择，并及时采取新的行动。
革命性变化和渐进性变化各有优势，在实际的选用过程中应根据企业的现实情况，选择不同的实施策略。
2.3 IT与变革策略
采用不同的变革策略对IT变革方法有不同的影响。根据Liber等人的研究，按照社会技术变化的步伐和范围的不同可以有四种技术变革方法：瞬间变化（All-at-once），技术系统优先（Technical-system-first），社会系统优先（Social-system-first）和阶段性社会技术变革（gradually staged sociotechnical change）。瞬间变革方法要求组织能够在技术系统和社会系统方面同时进行迅速的、彻底的变革；技术系统优先的方法提倡渐进的变化，通过IT的变化来影响社会系统的变化；社会系统优先的方法要求在技术发生变化之前，使组织内部一切井然有序，先从组织结构的变化入手。
一般而言，采取渐进性变革策略的话，应该采用阶段性社会技术同时变革方法，或者采用社会系统优先、技术系统优先之一，因为渐进性变革的持续时间比较长，可以通过逐步的IT变化或者社会系统影响技术系统或技术系统影响社会系统的方法。而革命性变革策略要求社会和技术系统同时发生变化，这样才能保证变革的成功实施。
3、研究方法及分析框架
我们的研究选择实证研究的方法，在总结了每一条规则之后，通过相应的实证案例进行论证。这些案例有的是作者亲自参加该公司的企业流程重组的分析与设计项目，有的是通过调查访问该公司在信息化的过程中如何进行变革所获得的资料。
本文总结的革命性变化和渐进性变化实施策略的选择规则的分析框架如图1所示。本文从BPR项目所处的阶段、企业发展的不同过程、企业的历史条件以及企业管理者与员工对待变化的不同态度四个方面总结的如何选择相应的变化策略。
4、革命性变化和渐进性变化策略的选择规则
在企业的实际运作中，革命性变化和渐进性变化这两种策略都存在，而且各有优势，那么如何来应用这两种迥然不同的策略呢？什么样的公司，在什么样的情况下适应不同的变化策略呢？通过我们的研究和实践，下面总结了几条选择不同变化管理策略的规则。
规则一：根据BPR项目所处的不同阶段，在BPR项目设计和试验阶段，可以采用革命性变化策略，而在具体实施阶段可以采用渐进性变化策略。
在BPR项目的设计阶段，一般情况下，企业想尽快改变现有不合理的状况，使企业能在短时期内获得效率和效益上的巨大提高，所以设计时一般采用比较理想的管理模式，他们或者采用比较先进的管理方式，或者瞄准本行业中取得突出成果的企业的管理模式。所以设计出来的变革方案一般与现状之间有明显的变化，企业希望能够经过"蜕变"之后，能够给企业新的活力和竞争力。在试验的阶段，企业一般也会在一个新的、未来成长性较快的部门进行局部的变革试验，以使变革方案能够付诸实践。所以在试验的部门，部门的组织结构、人员配备、业务流程、绩效评估等都会有较大的变化。但是，当企业想把变革方案在整个公司实施时，这时会发现会出现许多设计和试验时没有碰到的问题。随着变革范围的扩大，来自各个方面的阻力也会越来越大，员工意识到变革可能会使他们失去现有的工作，或者要换一种方式来工作时，会产生各种疑虑，从而对项目产生抵制或拒绝的心理，表现出不合作的态度。所以，在全面实施BPR的过程中，企业一般不会冲动地全面推翻现有的工作方式，而是考虑员工的接受程度，逐步推进项目的进程，一般会采取渐进性变化策略。
例如，某电信公司是一家注册资本达60多亿元人民币，资产总值253亿，员工2万多名的公司。公司面临着电信市场的不断开放，中国即将进入WTO，原来的垄断地位已经被打破的两难境地。公司必须转变原来的经营机制和管理方式，实现公司化的全面转轨，才能力争在竞争中保持不败之地，于是公司决定进行内部流程的重组项目。一开始，公司要求在设计重组方案时要在"一张白纸上重新开始"，彻底改变原来的业务流程和组织结构。但是，当有了流程重组的设计方案后，虽然公司的管理层完全认同彻底打破原有的管理体系确实能为企业带来新的活力和效益，但是考虑到如此大的变动要涉及到公司的方方面面，不仅现在的工作方式要发生彻底的转变，而且领导的管理理念、员工的工作态度等等都会发生"剧变"，这对公司来说"阵痛"太大，一旦难以承受，公司将会从此"一蹶不振".所以公司的管理层不会冒如此大的风险，而是要求在某一个部门，针对某一特定的业务进行试点，等到试点单位重组之后有效果，证实重组方案是切实可行的，而且通过一段时期的试点，在公司范围内逐步扩大员工对重组的认识和接受能力，然后再在整个公司逐步地推行。这种变革的路径也是许多公司，特别是大型公司比较容易接受的一条变化策略组合途径。
规则二：从企业发展经历的变化过程来看，革命性变化和渐进性变化是交替周期性进行的。在变化初期可能只是局部的、小范围内的不断改善，可以用渐进性变化策略，而当整个企业的业务流程不再适合企业的发展，甚至阻碍了企业的发展，则要进行大规模的变革，这时的变化是剧烈的、彻底的，可以使用革命性变化策略。在取得阶段性的成功之后，需要不断巩固变革的成果，增进员工对变革的信任程度，最终使新的系统制度化，成为企业新的行为准则，形成新的企业文化。这就好像在完成一次质的飞跃之后，还必需一定的量的积累，才能巩固这一成果。一旦企业实现了某一个目标之后，企业会制定一个新的、更高的目标，于是在企业范围内又将进行一次革命性变革，这样周而复始，不断变化。
一个企业在变化的不同阶段，可能会采用不同的变化策略。当企业的规模还比较小，这时企业考虑的主要问题是如何提高各个部门的工作效率，将手工作业变为自动化的事务处理，这时企业会考虑引入信息技术，在某一部门或局部进行信息化变革。这时的变化可能是小范围内的、震动较小的渐进性变化。但是，随着企业规模的不断扩大，局部的信息化造成个个部门之间的"信息孤岛"，由于不同的部门在系统建设的过程中只考虑本部门的需要，而不考虑整个企业的信息沟通，各个部门的数据编码、文件格式等都无法进行有效集成，这样不仅造成各部门之间的沟通障碍，而且数据在不同的部门之间流转时，容易引起重复劳动，甚至会造成信息失真。所以企业必须考虑将不同的信息系统进行集成，这时可能对公司的整个业务流程、信息传递进行重新思考和重新设计，会对企业的组织结构带来重大的变革，这时就应该采取革命性变化策略。
比如，某电梯制造公司是一家80年代末建立起来的合资公司，随着电梯市场需求量的不断扩大，原先的手工管理所有的制造过程严重阻碍了公司的发展，于是公司开始考虑引进ERP系统。1996年，公司经历了三年的内外需求分析调研之后，谨慎地选择了与国外著名ERP软件商合作的方式，由于当时ERP在国内的应用还刚开始，考虑到管理人员和工作员工的接受能力，为了不影响现有的组织结构和生产工艺，虽然公司购买了ERP的全套系统，但公司还是选择了渐进性的变化策略，只应用了财务管理、销售管理和库存管理等一些基本的模块。此时公司的整体并没有发生根本性的转变，而只是进行局部的开发和应用。
经过一段时期信息系统的应用，员工在工作中发现局部的自动化出现了一些不必要的重复工作，比如产品入库单原来有6联，分别送到不同的部门，应用了信息系统之后，实际上所有的信息都能在计算机中实时查到，不必再将产品入库单分送到每个部门，这就给公司提出了全面进行业务流程重组，使公司发生革命性变化的要求。于是公司开始全面考察整个公司的业务流程运作，将不必要、不增值的工作进行有效的合并和删除，以提高企业的运作效率。相信经过这次彻底的转变之后，要巩固变革的成果，公司必须在今后的运营中不断地将新的业务流程规范化、制度化，形成企业新的行为准则。
规则三：企业的规模越大、历史越复杂，则应采取渐进性变化策略，而企业的规模越小，存在的时间越短，则喜欢采取革命性变化策略。
企业的规模越大，则企业内部的组织结构、人员关系、业务流程、管理方式等就越复杂，如果采用革命性变化策略，则会产生"牵一发而动全身"的结果，会给企业甚至社会造成不安定的局面，所以一般情况下，国有大中型企业的转变比较慢，变化的程度也是渐进性的。而规模小、没有历史负担的企业一般"船小易掉头"，采用革命性变化策略能使企业很快进入一种全新的管理模式，也能为企业带来实质性的、巨大的经济效益。
如某空调制造公司，它属于中小型企业，在市场竞争中属于"二级梯队"的战营，公司真正的发展从1996年开始，公司过去五年的年平均增长率为100%.但是公司的领导意识到国内空调业的竞争日益激烈，行业的"保本点"在逐年上升，而且公司的增长率正趋于下降态势，如果不改变现在比较落后的经营方式和管理机制，公司的发展将会受阻，这对于一个中小型公司来说，在行业重新"洗牌"的过程中会遭遇被淘汰的境地，于是公司领导开始进行变革。变革一开始，公司领导就要求全体员工在"一张白纸上重新开始"，由于公司现状基本上是传统的"人制"的管理方式，公司领导要求设计一整套科学的、规范化的、能够支持公司快速发展的管理体系。由于公司规模不大，而且员工都非常年轻，员工的素质也比较高，公司上下齐心协力，变革项目进行得非常顺利。
规则四：在一个企业中，对于不同层次的雇员，由于他们的素质、所处的位置不同，对变化的态度也有所不同，所以对于不同的员工，应采用不同的变化策略。一般而言，处于企业决策管理层的高级职员，他们更加愿意进行大规模的、彻底的重新设计，以期达到他们的管理目标。而对于企业的多数员工而言，他们不愿意企业发生大规模的变化，变化对他们来说意味着丧失他们已有的职权，个人的专长无从得到发挥，需要重新学习新的技能，甚至自己的岗位受到冲击，担心被裁员，所以他们更愿意在企业内部进行小规模的逐步改进。
如某食品制造企业，在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作，但是随着公司业务范围和规模的不断发展，公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范围内实行全面的变革，决定用先进的IT技术重塑企业的管理模式。对企业领导而言，他们希望通过运用信息系统，使整个企业的运营发生"蜕变"，企业能够重塑核心竞争力，朝着规范化、科学化的管理方向发展。比如，在系统实施的过程中，公司的领导并没有让员工一边使用信息系统，一边用手工的方式工作，因为员工在不熟悉新系统的情况下，必然会产生抵制心理，而"并行"实施的方法会为他们提供各种各样的理由不使用新系统，从而导致系统很难进一步实施。而且，由于该公司门店很多，如果使用手工和系统"并行"的方式，在对帐和盘点时又将是一笔笔"糊涂帐"，对实施效果是非常不利的。所以管理人员决定尽量减少系统实施中的不必要环节，实行革命性的、彻底的变化。当然，员工对于公司变化也是非常敏感的，特别是如果涉及到自己的工作岗位的话，员工会产生强烈的抵触情绪。考虑到许多员工为公司的发展作出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗。于是，公司在对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，为了使信息系统能够顺畅地运作起来，公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位，专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析，准确的数据加上这些部门的有效分析，使公司的运营决策有了科学的依据。
5、结论
企业所处的环境在不断地变化，企业要想生存，就需要适应环境的变化。渐进性变化和革命性变化策略为企业提供了如何进行变革的方法。本文讨论了革命性变化和渐进性变化的特点，比较了它们的异同之处，同时在考察了若干个公司采取不同的变化策略的基础上，总结了四条应用不同变化实施策略的规则，当然，在选择不同的变化策略时，还可以从其他的角度去研究变化的规则，还有许多值得深入挖掘的规律性结果有待研究，本文总结的几条规则希望能够起到"抛砖引玉"的作用。
这是一个日新月异的社会，有人说我们已经进入了一个变化的时代。据调查，有94％的企业在上个世纪90年代正在经历或已经经历了某些类型的变革，90％的管理人员认为在5年内他们的组织经历了一次或多次企业重组。企业如何应对变化已经成为每一位管理人员，甚至是每一位员工，必须面对的现实。变化管理的方式及其所选的方法的适当性，对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。
目前很多企业都在计划或已经实施业务流程重组（Business Process Reengineering， BPR），但是据统计，有60-80%的BPR项目是失败的，BPR并没有帮助企业实现期望的改进目标。BPR项目的成功与否，很大程度上取决于公司是如何将新的流程方案付诸实践的，也就是企业如何进行BPR项目的变化过程的。
许多学者正在研究企业BPR项目中如何进行有效的变化管理。在BPR理论的发展早期，业务流程重组倡导用"一张白纸，重新开始"的方法实施变化，但是这种方法需要投入大量的资金和时间，一旦项目失败将付出沉重的代价，许多企业不愿意承担这样大的风险。但是，在实践的过程中，一些企业发现对企业流程管理采用持续改良的方法将更有益。所以目前理论界比较普遍认同的变化有革命性变化和渐进性变化两种。渐进性变化认为，企业的变化要适应人们的接受能力，变化应该在适当的范围内逐步进行。而革命性变化则认为彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成，企业的变化必须迅速展开，要在短时期内建立新的运作规则和流程。虽然革命性变化的支持者也承认在稳定时期，渐进性变化是有可能存在的，但是他们认为企业内部主要的变化还是来自革命性的、剧烈的变化的结果。
如何利用这两种变化策略使企业的转变过程顺利进行，达到预期的变革目标？这已经成为理论界和实业界共同关心的问题。本文的研究从企业实践的角度阐明革命性变化和渐进性变化这两种变化策略的适用性。本文主要研究了革命性变化和渐进性变化这两种不同的变化策略的特点，比较了它们的异同点，通过理论和实践的总结，归纳了在不同情况下应用不同变化策略的几种规则，以期为企业实施变化管理提供一定的参考价值。
2、革命性变化和渐进性变化的特点
变化策略是指激励组织成员接受并参与变化过程的方法[1].根据变化的程度不同，理论界普遍认同的大致有两种变化策略：1）渐进性变化策略，即保留现有组织的基本价值观和基本规则，根据企业的战略目标逐步变化组织结构、员工技能和激励体系等相关的过程；2）革命性变化策略，即对企业的现状提出挑战，为组织创建一个新的愿景（vision），最终完成企业价值观、工作流以及组织结构的彻底改变[2].
2.1渐进性变化策略
渐进性变化的提倡者把变化看作是一个过程，通过这个过程，组织在某一段时期内以一种渐进的方式和分离的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变革。正如奎因（1980）所说的："战略性的变革最好被看作是通过使用一种连续、发展和一致认同的方式，有目的地使组织发生变化。"
渐进性的变化需要在组织内部进行广泛的、频繁的沟通，这是实施渐进性变化成功的关键步骤[3].同时，在变革项目开始时，一般不会制定明确的阶段性成果，而是循序渐进的接近目标。
在实施这种变化策略时，受变化影响的人员必须领导和参与变化的整个过程，他们是变革的倡导者和推动者，他们要要广泛地参与不同层次的变化，这也体现了变化的进度要与组织中最小的可变因素/群体的能力相适应的规律。
渐进性变化模型提供了一种不断地、阶段性的变化方法。比如TQM（Total Quality Management）管理思想就是渐进性变化的策略，它强调在现有基础上持续地强化与深化变化的成果，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的最优目标。尽管绝对的优化是不可能实现的，但是通过持续的改进可以逐步趋近这一目标。
2.2革命性变化策略
革命性变化策略认为，革命性变革需要彻底地转变企业的组织结构或范式，即要在业务流程、企业文化和组织结构等所有方面进行变革。现有的组织结构在稳定时期限制了变革，但是在革命性变革时期将会彻底地粉碎或重建。除非改变组织结构，否则一旦变革项目宣布结束后，人们的行为还会回到原来的状态。
革命性变革理论家提出了一系列彻底变革的革命性策略。例如：革命性变化需要一个新的愿景（vision），将人们从过去的工作方式中解放出来，让他们有不同的选择，并且对未来树立坚定的信心。要完成"结构破坏型"变化一般需要从外部引进新的管理人员，因为现有的管理人员很难从根本上改变原有的一切，所以很多情况下，在实施革命性变革的过程中，现有的大部分员工将会被解雇，因为他们不能真正认识到变化的必要性，也没有动力参与变化，而且他们可能不会对变革项目具有高度的责任感，所以现有的员工很有可能会成为变化的阻力。Tushman等人（1986）发现，从外部聘请的经理比现有的管理团队更愿意采用这种"结构破坏性"变化，80%以上的"结构破坏型"变化的案例与CEO的变化有关。Hallet等人（1993）也认为在成功的BPR项目中，有4/5的公司在变化项目开始时或项目进行时更换了关键的管理人员。
革命性变化项目一般开始于人数较少、相对独立的组织[4].因为组织的独立性可以避免因受周边环境的影响而使组织关注的重心和能力被分散。为了在组织内部能够进行很好的沟通，一些阻碍变化的员工必须要被解雇。如果一个公司不想解雇员工，那么它违反了革命性变化的基本原则：员工必须适应变化，而不是让变化来适应员工。
革命性变化模型的支持者认为，变化需要失败或危机来激发。Gersick（1991）也提出只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变化在更大范围内被接受，出现或创造危机是必须的。
革命性变化的沟通首先集中在一小部分人之间进行，只有整个群体都接受了变化的思想后，才能在整个范围内进行传播。Karter等人认为："一般意义上的沟通是单方面的指令，而真正的沟通则需要参与变化的不同人员之间的对话。"
Gersick相信，成功的革命性变化需要预先设计阶段性的成果的日程表。因为只有当人们意识到时间是有限的，而且在不断地流失，他们才会感到日程表的重要性。她坚持认为，如果组织成员开始意识到某一特定的时期已经结束，他们才有可能接受以前认为不合适的方法。规划阶段性的成果能够帮助人们建立变化的紧迫感，使人们重新反思过去的选择，并及时采取新的行动。
革命性变化和渐进性变化各有优势，在实际的选用过程中应根据企业的现实情况，选择不同的实施策略。
2.3 IT与变革策略
采用不同的变革策略对IT变革方法有不同的影响。根据Liber等人的研究，按照社会技术变化的步伐和范围的不同可以有四种技术变革方法：瞬间变化（All-at-once），技术系统优先（Technical-system-first），社会系统优先（Social-system-first）和阶段性社会技术变革（gradually staged sociotechnical change）。瞬间变革方法要求组织能够在技术系统和社会系统方面同时进行迅速的、彻底的变革；技术系统优先的方法提倡渐进的变化，通过IT的变化来影响社会系统的变化；社会系统优先的方法要求在技术发生变化之前，使组织内部一切井然有序，先从组织结构的变化入手。
一般而言，采取渐进性变革策略的话，应该采用阶段性社会技术同时变革方法，或者采用社会系统优先、技术系统优先之一，因为渐进性变革的持续时间比较长，可以通过逐步的IT变化或者社会系统影响技术系统或技术系统影响社会系统的方法。而革命性变革策略要求社会和技术系统同时发生变化，这样才能保证变革的成功实施。
3、研究方法及分析框架
我们的研究选择实证研究的方法，在总结了每一条规则之后，通过相应的实证案例进行论证。这些案例有的是作者亲自参加该公司的企业流程重组的分析与设计项目，有的是通过调查访问该公司在信息化的过程中如何进行变革所获得的资料。
本文总结的革命性变化和渐进性变化实施策略的选择规则的分析框架如图1所示。本文从BPR项目所处的阶段、企业发展的不同过程、企业的历史条件以及企业管理者与员工对待变化的不同态度四个方面总结的如何选择相应的变化策略。
4、革命性变化和渐进性变化策略的选择规则
在企业的实际运作中，革命性变化和渐进性变化这两种策略都存在，而且各有优势，那么如何来应用这两种迥然不同的策略呢？什么样的公司，在什么样的情况下适应不同的变化策略呢？通过我们的研究和实践，下面总结了几条选择不同变化管理策略的规则。
规则一：根据BPR项目所处的不同阶段，在BPR项目设计和试验阶段，可以采用革命性变化策略，而在具体实施阶段可以采用渐进性变化策略。
在BPR项目的设计阶段，一般情况下，企业想尽快改变现有不合理的状况，使企业能在短时期内获得效率和效益上的巨大提高，所以设计时一般采用比较理想的管理模式，他们或者采用比较先进的管理方式，或者瞄准本行业中取得突出成果的企业的管理模式。所以设计出来的变革方案一般与现状之间有明显的变化，企业希望能够经过"蜕变"之后，能够给企业新的活力和竞争力。在试验的阶段，企业一般也会在一个新的、未来成长性较快的部门进行局部的变革试验，以使变革方案能够付诸实践。所以在试验的部门，部门的组织结构、人员配备、业务流程、绩效评估等都会有较大的变化。但是，当企业想把变革方案在整个公司实施时，这时会发现会出现许多设计和试验时没有碰到的问题。随着变革范围的扩大，来自各个方面的阻力也会越来越大，员工意识到变革可能会使他们失去现有的工作，或者要换一种方式来工作时，会产生各种疑虑，从而对项目产生抵制或拒绝的心理，表现出不合作的态度。所以，在全面实施BPR的过程中，企业一般不会冲动地全面推翻现有的工作方式，而是考虑员工的接受程度，逐步推进项目的进程，一般会采取渐进性变化策略。
例如，某电信公司是一家注册资本达60多亿元人民币，资产总值253亿，员工2万多名的公司。公司面临着电信市场的不断开放，中国即将进入WTO，原来的垄断地位已经被打破的两难境地。公司必须转变原来的经营机制和管理方式，实现公司化的全面转轨，才能力争在竞争中保持不败之地，于是公司决定进行内部流程的重组项目。一开始，公司要求在设计重组方案时要在"一张白纸上重新开始"，彻底改变原来的业务流程和组织结构。但是，当有了流程重组的设计方案后，虽然公司的管理层完全认同彻底打破原有的管理体系确实能为企业带来新的活力和效益，但是考虑到如此大的变动要涉及到公司的方方面面，不仅现在的工作方式要发生彻底的转变，而且领导的管理理念、员工的工作态度等等都会发生"剧变"，这对公司来说"阵痛"太大，一旦难以承受，公司将会从此"一蹶不振".所以公司的管理层不会冒如此大的风险，而是要求在某一个部门，针对某一特定的业务进行试点，等到试点单位重组之后有效果，证实重组方案是切实可行的，而且通过一段时期的试点，在公司范围内逐步扩大员工对重组的认识和接受能力，然后再在整个公司逐步地推行。这种变革的路径也是许多公司，特别是大型公司比较容易接受的一条变化策略组合途径。
规则二：从企业发展经历的变化过程来看，革命性变化和渐进性变化是交替周期性进行的。在变化初期可能只是局部的、小范围内的不断改善，可以用渐进性变化策略，而当整个企业的业务流程不再适合企业的发展，甚至阻碍了企业的发展，则要进行大规模的变革，这时的变化是剧烈的、彻底的，可以使用革命性变化策略。在取得阶段性的成功之后，需要不断巩固变革的成果，增进员工对变革的信任程度，最终使新的系统制度化，成为企业新的行为准则，形成新的企业文化。这就好像在完成一次质的飞跃之后，还必需一定的量的积累，才能巩固这一成果。一旦企业实现了某一个目标之后，企业会制定一个新的、更高的目标，于是在企业范围内又将进行一次革命性变革，这样周而复始，不断变化。
一个企业在变化的不同阶段，可能会采用不同的变化策略。当企业的规模还比较小，这时企业考虑的主要问题是如何提高各个部门的工作效率，将手工作业变为自动化的事务处理，这时企业会考虑引入信息技术，在某一部门或局部进行信息化变革。这时的变化可能是小范围内的、震动较小的渐进性变化。但是，随着企业规模的不断扩大，局部的信息化造成个个部门之间的"信息孤岛"，由于不同的部门在系统建设的过程中只考虑本部门的需要，而不考虑整个企业的信息沟通，各个部门的数据编码、文件格式等都无法进行有效集成，这样不仅造成各部门之间的沟通障碍，而且数据在不同的部门之间流转时，容易引起重复劳动，甚至会造成信息失真。所以企业必须考虑将不同的信息系统进行集成，这时可能对公司的整个业务流程、信息传递进行重新思考和重新设计，会对企业的组织结构带来重大的变革，这时就应该采取革命性变化策略。
比如，某电梯制造公司是一家80年代末建立起来的合资公司，随着电梯市场需求量的不断扩大，原先的手工管理所有的制造过程严重阻碍了公司的发展，于是公司开始考虑引进ERP系统。1996年，公司经历了三年的内外需求分析调研之后，谨慎地选择了与国外著名ERP软件商合作的方式，由于当时ERP在国内的应用还刚开始，考虑到管理人员和工作员工的接受能力，为了不影响现有的组织结构和生产工艺，虽然公司购买了ERP的全套系统，但公司还是选择了渐进性的变化策略，只应用了财务管理、销售管理和库存管理等一些基本的模块。此时公司的整体并没有发生根本性的转变，而只是进行局部的开发和应用。
经过一段时期信息系统的应用，员工在工作中发现局部的自动化出现了一些不必要的重复工作，比如产品入库单原来有6联，分别送到不同的部门，应用了信息系统之后，实际上所有的信息都能在计算机中实时查到，不必再将产品入库单分送到每个部门，这就给公司提出了全面进行业务流程重组，使公司发生革命性变化的要求。于是公司开始全面考察整个公司的业务流程运作，将不必要、不增值的工作进行有效的合并和删除，以提高企业的运作效率。相信经过这次彻底的转变之后，要巩固变革的成果，公司必须在今后的运营中不断地将新的业务流程规范化、制度化，形成企业新的行为准则。
规则三：企业的规模越大、历史越复杂，则应采取渐进性变化策略，而企业的规模越小，存在的时间越短，则喜欢采取革命性变化策略。
企业的规模越大，则企业内部的组织结构、人员关系、业务流程、管理方式等就越复杂，如果采用革命性变化策略，则会产生"牵一发而动全身"的结果，会给企业甚至社会造成不安定的局面，所以一般情况下，国有大中型企业的转变比较慢，变化的程度也是渐进性的。而规模小、没有历史负担的企业一般"船小易掉头"，采用革命性变化策略能使企业很快进入一种全新的管理模式，也能为企业带来实质性的、巨大的经济效益。
如某空调制造公司，它属于中小型企业，在市场竞争中属于"二级梯队"的战营，公司真正的发展从1996年开始，公司过去五年的年平均增长率为100%.但是公司的领导意识到国内空调业的竞争日益激烈，行业的"保本点"在逐年上升，而且公司的增长率正趋于下降态势，如果不改变现在比较落后的经营方式和管理机制，公司的发展将会受阻，这对于一个中小型公司来说，在行业重新"洗牌"的过程中会遭遇被淘汰的境地，于是公司领导开始进行变革。变革一开始，公司领导就要求全体员工在"一张白纸上重新开始"，由于公司现状基本上是传统的"人制"的管理方式，公司领导要求设计一整套科学的、规范化的、能够支持公司快速发展的管理体系。由于公司规模不大，而且员工都非常年轻，员工的素质也比较高，公司上下齐心协力，变革项目进行得非常顺利。
规则四：在一个企业中，对于不同层次的雇员，由于他们的素质、所处的位置不同，对变化的态度也有所不同，所以对于不同的员工，应采用不同的变化策略。一般而言，处于企业决策管理层的高级职员，他们更加愿意进行大规模的、彻底的重新设计，以期达到他们的管理目标。而对于企业的多数员工而言，他们不愿意企业发生大规模的变化，变化对他们来说意味着丧失他们已有的职权，个人的专长无从得到发挥，需要重新学习新的技能，甚至自己的岗位受到冲击，担心被裁员，所以他们更愿意在企业内部进行小规模的逐步改进。
如某食品制造企业，在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作，但是随着公司业务范围和规模的不断发展，公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范围内实行全面的变革，决定用先进的IT技术重塑企业的管理模式。对企业领导而言，他们希望通过运用信息系统，使整个企业的运营发生"蜕变"，企业能够重塑核心竞争力，朝着规范化、科学化的管理方向发展。比如，在系统实施的过程中，公司的领导并没有让员工一边使用信息系统，一边用手工的方式工作，因为员工在不熟悉新系统的情况下，必然会产生抵制心理，而"并行"实施的方法会为他们提供各种各样的理由不使用新系统，从而导致系统很难进一步实施。而且，由于该公司门店很多，如果使用手工和系统"并行"的方式，在对帐和盘点时又将是一笔笔"糊涂帐"，对实施效果是非常不利的。所以管理人员决定尽量减少系统实施中的不必要环节，实行革命性的、彻底的变化。当然，员工对于公司变化也是非常敏感的，特别是如果涉及到自己的工作岗位的话，员工会产生强烈的抵触情绪。考虑到许多员工为公司的发展作出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗。于是，公司在对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，为了使信息系统能够顺畅地运作起来，公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位，专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析，准确的数据加上这些部门的有效分析，使公司的运营决策有了科学的依据。
5、结论
企业所处的环境在不断地变化，企业要想生存，就需要适应环境的变化。渐进性变化和革命性变化策略为企业提供了如何进行变革的方法。本文讨论了革命性变化和渐进性变化的特点，比较了它们的异同之处，同时在考察了若干个公司采取不同的变化策略的基础上，总结了四条应用不同变化实施策略的规则，当然，在选择不同的变化策略时，还可以从其他的角度去研究变化的规则，还有许多值得深入挖掘的规律性结果有待研究，本文总结的几条规则希望能够起到"抛砖引玉"的作用。