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毕楠楠
中石化南京工程有限公司 南京 211100
摘要：项目成本与进度综合控制是事关项目成败的关键因素之一，项目成本、进度管理是贯穿在工程建设的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。本文基于对项目成本和进度计划综合管控的研究，通过对赢得值理论在项目管理中的研究，旨在实现项目的主要目标管理和项目持续管理。
关键词：项目管理；成本；进度；应用研究
1.概念
在工程项目的所有目标管理中，成本和进度控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，如何有效地控制成本与进度是当前项目管理中最为棘手的问题之一。
1.1 成本控制
成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低工程造价成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济、管理等活动达到预定目标，实现盈利的目的。
1.2 进度控制
进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。进度控制是工程项目管理工作的首要内容，其实质是依据实际进度与计划进度之间的偏差采取措施，使之回到计划所预定的轨道上来，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标[1]。
1.3成本和进度之间的关系
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划工程量，那么要完成剩余工作量就必须增加更多的成本费用，如果此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本/进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制，赢得值法（Earned Value，简称“EV”）理所应当的成为进度和费用控制的桥梁，将两者有机的结合在一起。赢得值法最初是美国国防部于1967 年首次确立，并很快在美国交通部、能源部等政府性业主的项目中推广应用[2]。
3.赢得值分析法的研究
3.3.1 项目成本或投资估算
成本估算（Cost Estimation）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解結构 （WBS）将结果累加起来得出项目总成本，这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、采购方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
3.2 赢得值基本理论（Earned value method）
赢得值（Earned Value，也称挣值）分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法，其基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资源的多少来反映工程的进展，而是以资源已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法[3]。
赢得值原理的三个基本参数：计划工作的预算费用（BCWS），已完工作的预算费用（BCWP），已完工作的实际消耗费用（ACWP）[4]。
计划工作预算费用：BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
完成工作预算费用：BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
已完工作实际消耗费用：ACWP（Actual Cost of Work Performed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。
3.3 赢得值理论的几个重要指标
赢得值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况，下图为赢得值评价曲线图。
赢得值评价曲线图
3.3.1 赢得值分析法——两个差异值指标 ①费用偏差（Cost Variance-CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算，CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0，表示项目按计划执行。
②进度偏差（Schedule Variance-SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后，SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
3.3.2 赢得值分析法——两个指数指标
①费用执行指标（Cost Performed Index-CPI）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值，CPI=BCWP/ACWP。当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合，表明项目费用按计划进行。
②进度执行指标（Schedule Performed Index-SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度：即SPI=BCWP/BCWS，当SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。
结束语
赢得值分析法是工程项目成本/进度综合度量和监控的有效方法，合理的利用赢得值进行项目进度、费用控制。通过对CV，SV，SPI，CPI等指标和参数的及时监控分析，可以有效避免单纯的利用进度和费用的偏差进行项目状态预测而产生的不合理性。通过赢得值也可以动态监控项目状态，及时发现存在问题及其预测发展趋势，并以之作为依据有效地调配资源进行纠偏或者准备预防措施，进而实现项目的目标管理。
参考文献：
[1] 吴春诚，齐红卫，岳超源等.大型工程项目进度评价研究.华中科技大學学报（自然科学版），2007，35（5）：127-132.
[2] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会建设工程项目管理[M] 北京.中国建筑工业出版社，2011：94–97
[3] 罗德尼· 特纳.项目管理手册——改进过程、实现战略目标（第二版）[M].任伟，石力，魏艳蕾译.北京：清华大学出版社，2002：173-201.
[4] 约翰.古德帕斯丘.项目价值管理[M].北京广联达惠中软件技术有限公司译.北京：机械工业出版社.2005.69-83
中石化南京工程有限公司 南京 211100
摘要：项目成本与进度综合控制是事关项目成败的关键因素之一，项目成本、进度管理是贯穿在工程建设的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。本文基于对项目成本和进度计划综合管控的研究，通过对赢得值理论在项目管理中的研究，旨在实现项目的主要目标管理和项目持续管理。
关键词：项目管理；成本；进度；应用研究
1.概念
在工程项目的所有目标管理中，成本和进度控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，如何有效地控制成本与进度是当前项目管理中最为棘手的问题之一。
1.1 成本控制
成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低工程造价成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济、管理等活动达到预定目标，实现盈利的目的。
1.2 进度控制
进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。进度控制是工程项目管理工作的首要内容，其实质是依据实际进度与计划进度之间的偏差采取措施，使之回到计划所预定的轨道上来，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标[1]。
1.3成本和进度之间的关系
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划工程量，那么要完成剩余工作量就必须增加更多的成本费用，如果此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本/进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制，赢得值法（Earned Value，简称“EV”）理所应当的成为进度和费用控制的桥梁，将两者有机的结合在一起。赢得值法最初是美国国防部于1967 年首次确立，并很快在美国交通部、能源部等政府性业主的项目中推广应用[2]。
3.赢得值分析法的研究
3.3.1 项目成本或投资估算
成本估算（Cost Estimation）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解結构 （WBS）将结果累加起来得出项目总成本，这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、采购方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
3.2 赢得值基本理论（Earned value method）
赢得值（Earned Value，也称挣值）分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法，其基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资源的多少来反映工程的进展，而是以资源已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法[3]。
赢得值原理的三个基本参数：计划工作的预算费用（BCWS），已完工作的预算费用（BCWP），已完工作的实际消耗费用（ACWP）[4]。
计划工作预算费用：BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
完成工作预算费用：BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
已完工作实际消耗费用：ACWP（Actual Cost of Work Performed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。
3.3 赢得值理论的几个重要指标
赢得值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况，下图为赢得值评价曲线图。
赢得值评价曲线图
3.3.1 赢得值分析法——两个差异值指标 ①费用偏差（Cost Variance-CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算，CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0，表示项目按计划执行。
②进度偏差（Schedule Variance-SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后，SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
3.3.2 赢得值分析法——两个指数指标
①费用执行指标（Cost Performed Index-CPI）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值，CPI=BCWP/ACWP。当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合，表明项目费用按计划进行。
②进度执行指标（Schedule Performed Index-SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度：即SPI=BCWP/BCWS，当SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。
结束语
赢得值分析法是工程项目成本/进度综合度量和监控的有效方法，合理的利用赢得值进行项目进度、费用控制。通过对CV，SV，SPI，CPI等指标和参数的及时监控分析，可以有效避免单纯的利用进度和费用的偏差进行项目状态预测而产生的不合理性。通过赢得值也可以动态监控项目状态，及时发现存在问题及其预测发展趋势，并以之作为依据有效地调配资源进行纠偏或者准备预防措施，进而实现项目的目标管理。
参考文献：
[1] 吴春诚，齐红卫，岳超源等.大型工程项目进度评价研究.华中科技大學学报（自然科学版），2007，35（5）：127-132.
[2] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会建设工程项目管理[M] 北京.中国建筑工业出版社，2011：94–97
[3] 罗德尼· 特纳.项目管理手册——改进过程、实现战略目标（第二版）[M].任伟，石力，魏艳蕾译.北京：清华大学出版社，2002：173-201.
[4] 约翰.古德帕斯丘.项目价值管理[M].北京广联达惠中软件技术有限公司译.北京：机械工业出版社.2005.69-83