当今时代，变化的速度和幅度都远超以往;这意味着，相较以往对企业决策能力提出了更高的要求，尤其是决策速度。数字时代，决策必须既好又快，重点在“快”。关键决策一旦慢了，市场窗口一旦错过，即便处于领军地位的头部企业，也会错过，甚至是一次错过，次次错过。
　　然而，在很多传统企业中，决策质量也许还好说，但决策速度实在太慢。
　　在决策机制方面，亚马逊让人钦佩的是，他们不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确、具体、统一的决策原则和方法，这样一线团队就能做好决策，从而把授权赋能落到实处。亚马逊到底是怎么做的呢？

决策速度怎么提高

　　讲到决策，贝佐斯特别看重决策速度。正如亚马逊在其领导力准则中写的那样，“速度对业务，至关重要”。

决策分类：按性质不同，分成两类

　　在贝佐斯看来，很多传统企业决策速度慢的重要原因就是对决策没有分类，不管轻重缓急，都用一套耗时长、过程繁复的方式进行决策。为此，他按决策性质的不同，把决策分成了两类，并提出了不同的要求。
　　第一类决策是指结果影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策。就像是单向门，一旦决定迈过這道门，就没有回头路。比如2005年，贝佐斯力排众议，以极度亏本价推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。
　　第二类决策是指结果影响不大、过程可逆、可灵活调整的常规决策。就像是双向门，一旦决定迈过这道门，不行的话，还可以随时撤回来。比如某件商品，是否应暂时下架。
　　在设计决策机制时，对两类决策一定要区别对待。如果不加区分，都用第一类决策的方法，就会导致公司行动迟缓、不敢冒险、不敢尝试，从而难以创新突破;如果都用第二类决策的方法，那么只要在一个关键决策上犯下致命失误，公司可能就此不复存在。

决策授权：第二类决策，大胆授权

　　作为公司一把手或高管，面对第二类决策，要大胆授权给某个人或由某几个组成的小团队，大可不必亲力亲为。
　　无论多勤奋，多起早贪黑，每个人一天都只有24小时。随着业务规模的发展、组织规模的扩大，如果所有决策还都要由一把手或高管来做，早晚有一天，他们会成为组织快速发展的最大瓶颈。
　　不管授权给谁，都要确保这个人或这几个人能够把决策做好。有些企业，的确授权了，还成立了各种决策委员会，但由于没有相应的信息支持，没有明确的责任要求，也没有及时的指点帮助，这样的授权其实形同虚设。

授权给谁：谁具体负责，就谁决策

　　在有些企业中，决策授权时，权责并不对等：经常是能做主的，不负责;具体负责的，又做不了主。这样的授权，会造成风险收益不对等，即如果结果好，功劳往往记在做主的人的头上;如果结果不好，过错往往推给具体负责的人。

　　在亚马逊，每个业务目标及每个衡量指标都有明确的责任人。谁是责任人，谁就负责到底。如果某个指标出现异动，该责任人既有权利也有义务第一时间深入分析，找到问题，并加以解决。如果充分授权一线，反应速度、决策速度就快了。
　　决策速度快了，那质量怎么保证呢？亚马逊强大的数据指标系统及智能管理工具就是决策质量的有力支撑。各种数据不仅详细具体、实时全面，还有各种智能分析、智能工具，而且对责任人完全开放，以便随时调阅查询。
　　即便如此，也不能保证分析问题原因、制订解决方案所需的所有信息，都一定能百分之百齐备。那怎么办呢？贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知。

加快审批：从串联审批，改为并联审批

　　在亚马逊，第二类决策通常都可以自行做出;如果必须审批，也是一级审批。那需要多个职能部门共同把关的事，如第三方选择、合同审批之类的事，怎么办呢？
　　在很多企业中，这种需要多部门审批的事，往往流程漫长，关卡众多。如果想推动需要跨部门协作的事，比如某研发项目中的部分工作外包，那么平常不和各部门搞好关系，审批过程中不亲自去各部门“拜码头”，感觉通过审批简直是遥遥无期。
　　而且，一线做业务的人还会有种强烈的感觉：有些审批人员的心态往往是“多一事，不如少一事”，审批通过就意味着出了事自己也难辞其咎。
　　当然，人家位高权重，段位自然也是很高的，通常不至于立刻直接拒绝审批，但会提出各种问题、要求、规定，而且从各职能部门各司其职的角度看，都非常合情合理。最后的结果就是磨死你、拖死你。这么一来二去，做业务的也就知难而退，于是大家皆大欢喜。
　　对于审批慢这样的老大难问题，亚马逊是怎么解决的呢？
　　一是，既然有多个部门要参与，那就从串联审批（即一个部门批完，签转下一个部门）改为并联审批，各部门出一名代表，组成专项小组，各职能代表一起讨论，一趟搞定。
　　二是，亚马逊特别强调职能部门必须转换理念，职能部门的作用不是让业务做不成，而是大家一起想办法，在兼顾成本、风险等的前提下，怎么把业务做成、做好。
　　你会说，这有什么啊，我们公司的职能部门也都是这么表态的。但亚马逊做得更极致些，他们奉行的名言是，there is no “NO”，也就是说：职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成。

常规决策：尽量数字化，智能决策

　　过去决策都得靠人。虽然有IT系统，也有数据分析，但最终决策还得人来做。企业在日常经营中，有些决策非常重要，也非常复杂，通常需要有几十年经验的“老法师”来坐镇把关。 　　对零售业务来说，如何管理库存水平。一方面，为了保证供应，热销品种不能断货，库存水平不能太低，另一方面，为了提高资金周转速度、降低库存相关成本，库存水平也不能太高。如何平衡这对矛盾？
　　预测销售情况，需要对客户及市场有敏锐的洞察力;设定库存水平，需要对资金、运营、整条供应链的每个环节有精准的把握。这样的功力，不经过几十年的历练，如何修得来？在绝大多数企业中，这样的顶级人才都是非常稀缺的，他们的时间和精力也是非常有限的。这么多品类都得靠他们把关，决策速度难免会受到影响。
　　更何况亚马逊要做的是“万货商店”，服务着全球范围的几亿客户，规模如此巨大、品类如此复杂，库存管理得怎么做呢？
　　生于数字时代，是亚马逊的幸运。像库存管理这样的日常决策，亚马逊已积累了海量的历史数据，可以对客户偏好、季节性波动、不同供应商的补货速度等因素做全方位的研究与分析，再结合算法等智能管理工具，就能做到自动分析、自动决策，以及决策后还能根据结果持续迭代，不断提高预测决策准确度。
　　数字时代，日常性的、重复性的、有大量历史数据积累的类似常规决策都需要尽量数字化，让智能技术赋能经營决策，让决策既好又快，能持续迭代，且没有时间和精力的限制。规模越大，发展越快，优势就越大。

重大决策如何既好又快

　　相比第二类决策，对于结果影响巨大且不可逆的第一类决策，应该怎么做，由谁来做呢？为了保证质量，是否必须牺牲速度呢？贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求，对此他专门强调说：“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的，即便是对事关重大的第一类决策，也要做到既好又快。
　　想把事情做好，首先要明确责任人。偌大的亚马逊，谁应该对第一类决策负责呢？对此，贝佐斯非常清楚，这个责任人就是他自己。他曾说，自己就是首席决策官。在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：“高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策。”
　　责任明确了，决策该怎么做呢？

挖掘真相：全面准确，不能有疏漏

　　在传统企业中，由于在各部门及各层级间的数据信息还没打通融合，领导决策时，还得依靠层层上报、层层汇总。这样经过各级加工的信息，在及时性上难免有滞后，在准确性上难免有偏颇，在完整性上难免有疏漏。如果决策依赖的信息输入存在巨大的漏洞，决策结果就肯定不会好。换言之，基础真相存在显著漏洞，据此做出的决策就可能导致灾难。

　　谈到贝佐斯的过人之处，贝佐斯的左膀右臂、亚马逊前高管瑞克？达尔泽尔说：“贝佐斯追求的是，时时刻刻，都能及时、准确、全面地掌握‘最佳真相’（Best Truth）。”这貌似也没什么了不起的，但细细一想，这其实是非常难企及的极高境界。
　　如果没有像亚马逊这样强大的数据信息系统，如果没有像贝佐斯这样乐于深入细节、善于刨根问底、精于挖掘真相的性格能力，传统企业的一把手靠什么打破沿袭百年的管控模式，打破根深蒂固的部门割据，打破人性使然的趋利避害，及时、准确、全面地掌握最佳真相呢？

想象变化：放眼未来，想什么会变

　　2005年2月，亚马逊推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。当时做这个决策时，贝佐斯完全是“一意孤行”。几乎所有高管都反对，其中包括从苹果公司来的高管迭戈？皮亚琴蒂尼。
　　反对是有理有据的。当时每单的快递成本为8美元，假定每位会员每年下20单，一年下来快递成本就高达160美元，远远超出了79美元。皮亚琴蒂尼说：“每一次财务分析都表明，我们的两天内免费送货的服务，简直是头脑发昏。”
　　然而贝佐斯想问题的方式，不是静态的。他能放眼未来，看到别人没有想到但未来可能发生的变化。
　　首先，一旦花钱成为会员，客户就会充分利用其会员福利，因此他们在亚马逊平台上花的钱就会更多。基于这样的人性，会员们会多从亚马逊平台上买东西，促进业务增长，强化飞轮效应。
　　其次，每单8美元的快递成本是一个变量。随着亚马逊业务规模的快速增长，对承运商的议价能力会迅速增强;随着数字技术的快速进步，运行效率会不断提升，单位成本会不断下降，假以时日，放眼长远，这一定不是赔钱的买卖。
　　事实证明，贝佐斯是对的。自推出以来，Prime会员服务成了亚马逊业务增长的重要引擎。截至2018年底，亚马逊的全球会员已超过1亿。亚马逊会员的平均花费是非会员的2.7倍，而且会员业务已经盈利，扣除各种直接费用的利润率已达19%。

反对一团和气：不同观点，激烈碰撞

　　贝佐斯深知，每个人都有自己的认知偏见，如果为了表面和谐，妨碍了不同观点的坦诚表达，必然会影响最终的决策质量。因此，他鼓励，更是要求，别人挑战他的想法。
　　在贝佐斯看来：高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞。
　　真理不辩不明。
　　在亚马逊，团队精神绝不是人云亦云，随声附和，貌似一团和气，实则各有心思。亚马逊领导力准则对此有明确的要求：“领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不渝，不要为了保持一团和气而屈就妥协。”
　　面对贝佐斯、面对高管，坦诚直接地发表不同观点，不仅是对公司、客户、股东的责任，也会有助于赢得大家的尊重，有助于自己的职业发展。
　　很多企业也鼓励员工发表不同意见，但如果一把手及高管不能以身作则，不能赢得下属的信任，估计没人会真的实话实说。

不必全体同意：保留己见，服从大局

　　能全票通过固然好，但如果事事都得等所有人都同意后再辦，恐怕不仅决策速度会很慢，而且很多事会因为卡在一两个人身上而无法推进。在很多企业中，解决之道就是耗，就看最后谁能耗得过谁。遇到这种情况，亚马逊怎么打破僵局并快速推进呢？
　　在2016年致股东的信中，贝佐斯建议说，不妨试试“保留己见，服从大局”。此话虽短，但作用巨大，能为大家节省很多时间。
　　贝佐斯举了个自己的例子：“最近亚马逊影业开拍了一部原创剧。我告诉团队我的观点：不管它是否够有趣，制作过程是否复杂，业务条款好不好……这些细节都可以再讨论，关键是我们还有很多其他机会，未必非得拍这个剧。而他们的态度完全不同，希望继续向前推动。于是我立刻回复，‘我保留意见，服从大局，并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目’。请想一想，如果团队得到的不是一个简单的承诺，而是需要花大力气来说服我，这个决策周期会有多漫长？”

遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾

　　每当面对决定命运但又充满不确定性的重大决策，必须做出最终选择时，贝佐斯都会问自己：如果到人生尽头，比如80岁、90岁，回望自己的一生，今天怎么做，那时的遗憾会最小。
　　在2018年的一次访谈中，贝佐斯解释说：“无论是在个人生活中，还是在企业经营上，我做过的最好的决策，都靠用心。当然这不是说分析不重要，能分析的，当然要做好分析再决策。但人生中最重要的决定，往往不是靠分析能解决的。最终决定的那一刻，凭直觉、凭勇气……每当这时，我都会想，如果在人生的尽头，就少给自己留有遗憾。其实，人生最大的遗憾是错过，错过些原本有机会却没有去做的事。这样的错过，才会让人年老之时难以释怀。”
　　也许这就是为什么在25年前贝佐斯毅然决然地辞去了在华尔街前途似锦的高薪工作，连年终奖都没等，就开始了探索互联网的未知旅程。想必他到80岁，一定会为自己当年的这个决定深感欣慰。

万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升

　　早在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯就旗帜鲜明地提出：“在面对那些能够创造长期市场优势，且把握性很大的机会时，我们会继续坚持大胆投入。即便把握性很大，但结果也不可能每次都成功。然而无论成功还是失败，我们都能从中获得弥足珍贵的学习提升。”
　　在亚马逊，一次失败，一次错误，通常并不意味着职业生涯的终结，但贝佐斯会确保，真的从失败中吸取了教训。
　　亚马逊的复盘，会聚焦于因。比如，做这个决定时，考虑过哪些原因，有没有什么疏漏？又如，在某些关键要素的判断上，有没有什么偏颇？如果有，为什么会出这样的偏颇？哪些当初的美好假设，事后被证明是过于乐观的，为什么会过于乐观？
　　此外，过程中积累的能力，也是重要的收获。历经多年重金打造的亚马逊Fire手机，虽然遭遇了惨败，但在手机开发过程中积累的能力、经验以及团队有力地帮助了亚马逊更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能语音平台。
　　本文源于机械工业出版社出版的《贝佐斯的数字帝国》