“和而不同”，是孔子提出的君子区别于小人的人格特征，但从创新文化建设的角度看，它也是创新人才应有的一种重要人格特质，包涵着坚持个体原则、尊重他人个性，以及展现开放、民主、自由、自主、包容等创新文化建设不可或缺的基本要素。深入认识这一点，对于企业弘扬创新精神、营造良好的创新决策机制和文化氛围，有着重要的现实意义。
　　确保决策合理化的人际关系法则
　　“君子和而不同，小人同而不和”，这是儒家圣人孔子在《论语》中提出的君子在人际交往上区别于小人的重要人格特质。其意思是说：君子与人交往能保持融洽和谐关系，但在见解上却有所不同；而小人习惯于与他人意见保持一致，却不能与人真正和睦相处。这句话体现出儒家在人际关系上与人为善、坚持道义、顾全大局、包容他人的和谐思想，表明了人际间的真正和谐是基于多样性的统一，既能够坚持自己个性和原则，同时也能包容他人的个性和意见。
　　从创新文化角度看，“和而不同”其实也构成决策科学化合理化所需要的人际关系法则和人格特质。这一点，我们可以从古代齐相晏子关于君臣的“和同之辩”来理解，因为古代的决策机制集中体现在君臣之间纳谏与谏诤的关系上。
　　据《晏子春秋·外篇》记载：有一天齐景公打猎回到遄台，臣子梁丘据来问候，齐景公说：只有梁丘据与我“和”呀！晏子回答说：梁丘据与您只是“同”，哪里说得上“和”呀 ！齐景公问道：“和”与“同”有区别吗？

　　晏子回答说：二者不是一个概念。“和”就像是做羹汤，要用水、火、酱、醋、盐等来烹鱼和肉，用柴火烧煮，厨工再用各种调料来调味，味道淡了就加料，浓了就加水冲淡，这样人们喝了汤就会心情平和。君臣关系也是这样，国君认为可行而其中有不可行的，臣子就谏言其中的不可行，促成国君认为可行的方案；反之亦然。如此就会君臣和谐、没有冲突，百姓也没有争利之心。而现在梁丘据不是这样，君王认为可行的他也说可行，国君认为不可行的他也说不可行。如果只用水来调做羹汤，谁会去喝？如果只用单一的琴或瑟来演奏，谁会去听？“同”的不可行也是如此。齐王听了，很是赞许。
　　晏子对“和”与“同”的分辨，实际上指出了“和”代表着多样性的统一，而“同”则意味着排斥了一切差异和不同的绝对的一致。反映到君臣关系上，“同”体现为臣子对君王看法的迎合或阿谀，而“和”则意味着臣子在与君王保持和谐关系的同时能提出不同意见。“和”一般体现着明君贤臣的想法做法，而“同”往往反映着昏君佞臣的想法做法。
　　从历史上看，“和而不同”的君臣关系，等于在王权政治上营造出一种共谋良策、示错改错、良性互动的决策和监督机制，对于封建王朝决策合理化起到了积极重要的作用。如晏子在辅佐齐景公的五十一年里，与齐王就建立起如他所说的“和而不同”关系：晏子敢于劝谏，为民请命，讲究言辞，寓刚于柔，示君之过，给其留面，而齐王也能虚心纳谏，知错能改，对晏子高度信任。君臣二人和睦共处五十多年，将齐国治理得日益强大。而唐太宗李世民与其宰相魏征同样营造了“和而不同”的关系，一方是忠心奉国、时时察君之过、敢于犯颜直谏，一方是虚心纳谏、敬畏包容。魏征先后进谏二百余事，唐太宗都能认真考量和采纳，如此君臣合壁，开创了历史上称之为“贞观之治”的大唐盛世。
　　当然，在君王权威至高无上、不容冒犯的封建专制社会，像晏子、魏征那样与君王建立起“和而不同”关系的局面是十分罕见的，可说是古代政治文明发展史上的“奇葩”。但在更多的时间里往往是有“和”有“同”的复杂情况，尤其是在昏君当政或奸臣当道之时，君臣之间常常是“同而不和”的人际关系：阿谀奉承、趋炎附势之风大行其道，朝廷上往往只有一种声音、一种思维，权臣有意指鹿为马，事实真相隐瞒不见，说实话者反受迫害。即便有少数忠臣冒死进谏也无济于事，甚至惨遭杀害，如历史上的关龙逄、比干、伍子胥等。如此“同而不和”，必然导致荒谬决策频频出台，国家不衰败不灭亡也不可能了。如秦二世在起义军遍地开花的局势下还被蒙在鼓里，天真地相信赵高所谓“天下太平”的谎言，对那些说陈胜是“造反”的臣子冠以“非所宜言”的罪名治罪，等到后来发现真相了想对赵高治罪反被其所杀，秦国很快走向了灭亡。
　　体现企业创新决策科学化的要求
　　对于当今企业领导层来说，在决策部门构建“和而不同”的良性人际关系，注意破除“同而不和”的派系或裙带关系，广纳各种人才的不同建议，是关系着创新决策能否科学合理的关键性因素，对于企业与时俱进、随机应变地做出英明决策有着重要现实意义。事实上，在当今高新产品不断涌现、市场风云变幻无常的時代，企业墨守成规、固步自封的决策常常会给企业带来灭顶之灾，如美国兰德公司曾指出的：世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。如曾以独创产品引领市场、风光一时的柯达、诺基亚、摩托罗拉等著名企业，就因为决策者未能及时根据市场变化调整企业战略而在竞争中惨败。而成功的企业往往来源于与众不同、迎合未来市场的英明决策，如乔布斯在苹果公司濒临破产时几次超越常轨、匪夷所思的创新决策，不仅成功拯救了苹果，而且创造出新的市场需求，将苹果带向了全球市值的榜首。
　　世界上优秀的企业家和管理学家都十分重视决策的科学化民主化，强调决策时要注意倾听不同的意见，甚至积极鼓励广大员工提出建议、参与决策，这其实就体现着“和而不同”。如管理学大师彼得·德鲁克指出：除非有不同的见解，否则就不可能有决策；美国通用汽车公司前总裁艾尔弗雷德·斯隆说过：在没出现不同意见之前，不做出任何决策；美国克莱斯勒汽车公司前总裁艾柯卡也说过：决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。
　　这种重视不同意见的决策思想，可令人联想到电影《僵尸世界大战》里提出的第十人理论：如果九个人读相同的信息而得出同样的结论，不管其结论如何正确，第十人也要提出反对意见。现实中，以色列国防部在第四次中东战争后专门成立了一个机构，任务是运用各种方法挑战情报机构做出的普遍假设，以保证情报的准确性，其作用就类似于“第十人”。如今不少企业已将“第十人”理论引入到决策机制中，以发现决策中的隐患或漏洞，防范意外危机的出现，这也反映着“和而不同”。完全可以说，“和而不同”构成企业决策科学化合理化的基本方法论原则。 　　建设“和而不同”的企业创新文化
　　“和而不同”不仅构成决策合理化的前提条件，而且体现着创新活动所需要的尊重他人、真诚交流、求同存异、开放包容的人格特质。要达致这一境界，从企业文化角度看，必须树立“和而不同”的价值观，积极构建“和而不同”的人际关系、决策机制和文化氛围。为此，应重视以下方面：
　　将企业社会责任作为“和而不同”的价值导向。君子区别于小人的根本，在于孔子所谓“君子喻于义，小人喻于利”，依此看，“和而不同”的根本也在于君子有“义”——道义、公义。古代儒家都是在这种义利观的框架内来解释“和而不同”的，如清代刘宝楠所谓“和因义起，同由利生”。“义”可说是“和而不同”的核心要素。对企业来说，“义”就意味着企业社会责任。要在创新活动中树立“和而不同”的价值观，决策者就要将企业社会责任作为价值导向，常考量如何为社会多做贡献，以此作为处理各种利益冲突的指导原则。决策若背离此原则，无论多么高明，最终都是要失败的。现实中一些大公司之所以在竞争中失利，重要原因之一就在于其领导者囿于自身利益需要，听不进为社会为客户着想的创新建议，甚至有意压制创新。
　　营造自由思想、畅所欲言、独立思考、开放包容的创新文化氛围。这是“和而不同”的题中应有之义，也是全球化时代科技与文化融合发展的必然要求。像西方企业界多年来在创新决策上流行的“头脑风暴法”，要求一群人在一起不受任何限制地自由思考、疯狂讨论，以激发灵感，提出各种稀奇古怪的想法，再从中筛选出较有价值的方案，其实就是创造了一种“和而不同”的创新文化氛围。一些企业家还重视选拔洞察力强、敢于直言的人才，如IBM公司前总裁小沃森就专门寻找“锋芒毕露、乖戾、严厉、几乎让人生厌的家伙”做助手，认为“他们能洞察真相并对你直言不讳”，这也是在营造一种创新文化氛围。可以说，营造“和而不同”、民主开放的创新机制和文化氛围，对于防止和克服目前我国一些企业在创新决策中“拍脑门”、“一张纸 一支笔”、无视他人意见等领导“一言堂”现象，还有人云亦云、唯领导是从、表决投票一律划勾等形式主义行为，可说是意义重大，那样的决策往往会导致大量资源做了無用功，甚至造成数额惊人的浪费。
　　创新领导者要有精神独立、见识高远、不拘一格、跨界综合的素质。乔布斯就是这样的人。他有独立自主的个性，能够倾听内心的声音，敢于打破各种传统框框，重视学习和汲取行业内外优秀企业的特点，而且还有艺术和审美的眼光，善用跨界综合的辩证思想方法，能将艺术与技术、软件与硬件结合起来思考。如苹果公司现任总裁库克所说：“乔布斯最伟大的一点，在于他敢于跳出一般人所谓的箱子般的思维定式，勇敢地去创新，去革新自我。”身为领导者，乔布斯还在全公司倡导建设创新文化，要求“苹果团队每个人拒绝狭小的箱子思维”。乔布斯身上展现出来的这种“和而不同”的创新精神，无疑应该成为企业创新领导者学习的榜样。