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摘要：在经济全球化的时代，如何战略性地管理人力资源成为当今人力资源管理者面临的重要挑战，人力资源转型在这种形势下应运而生，共享服务模式作为人力资源转型的模式之一在发达国家取得了较大范围的普及，很多跨国企业集团利用这一模式实现了集约化且高效的人力资源管理。
关键词：人力资源管理；共享服务
随着企业不断扩张及员工队伍规模不断扩大，人力资源管理工作分工更加精细、管理复杂度越来越高，以具体业务内容为基础分工模式的传统事务型人力资源管理已无法适应企业战略发展的需要，企业迫切需要通过制定科学、有效、贴进企业发展需要的人力资源管理机制，人力资源共享服务（Human resources sharing services）作为一种新的人力资源管理模式，其实质是通过人力资源管理流程再造，利用信息平台和互联网技术推进人力资源管理运行模式的创新和优化。
一、人力资源共享服务的概念和角色定位
人力资源共享服务指通过对人员、技术和流程的梳理整合，将传统的人力资源事务性和服务型的工作，如员工报到、合同签订等从人力资源管理业务中剥离出来，交由专门的机构运作，从而实现组织内部人力资源业务的标准化和精简化。这一调整一方面可以使人力资源共享服务中心能够更加关注于业务和执行层面上的工作，为内部客户（各业务单元和普通员工）提供统一的标准化和专业化服务，从而达到提升效率、降低成本的目的，另一方面，又能通过专业分工，使人力资源专业团队能从传统事务性的工作中得到解脱，更多投入人力资源专业的增值工作，如战略参与、机制创新、流程优化、系统开发、标准制定、文化融合、政策实施等，真正成为企业的战略伙伴。[1]
在人力资源共享服务模式下，人力资源的角色以客户为导向细分为三个角色，即：专业中心（COE [Center Of Expertise]）、合作伙伴（BP [Business Partner]）和共享服务中心（SSC [Shared Service Center]）。专业中心（COE）：通过专业团队能力建设及其专业职能的充分发挥，将企业的战略与人力资源管理有机结合起来，成为企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、推动变革等责任，助力企业经营目标实现。合作中心（BP）：主要扮演业务部门的顾问，提供定制化的增值服务，作为合作伙伴，同业务单位一起制定战略目标和战略规划，并帮助业务单位贯彻落实这些目标和计划，一起承担绩效责任。服务中心（SSC）：主要负责人力资源事务性、执行层面的工作。将企业内部职工视为客户，根据内部客户的需求提供标准化、流程化、一致性的人力资源服务。[2]
二、人力资源共享服务模式构建实施
（一）构建前期准备
1、理念灌输及理论学习
对标企业人力资源管理工作要求，剖析现人力资源工作中存在的问题，明确人力资源转型的必要性，在内部统一思想，达成共识。此后组织学习人力资源共享服务模式相关知识，组织专题研讨，使全体员工逐步理解并认同人力资源共享服务模式构建，从而促进人力资源战略转型的逐步实现。
2、方案拟定
“他山之石，可以攻玉”，为避免在建设过程中走弯路，可前往相关行业公司学习了解其人力资源共享服务中心建设经验，结合自身企业文化及人力资源管理特点，确定共享服务模式建设方案。
3、业务流程梳理[3]
对人力资源管理流程进行全面梳理，重在进行流程盘活、评估、优化及改进。以流程精简化、动态化和人性化为原则，按照“流程评估→流程优化→流程改进”等三个步骤，盘点人力业务流程，提出优化方案。
（二）构建实施步骤
人力资源共享服务模式的建立需要时间来逐步推进、完善，针对集团公司可以总部为试点，先行建立，再逐步完善、推广至集团其他单位。
1、集团总部试行
第一步：成立共享服务中心（HRSSC）。通过业务流程梳理，将部分与职工直接相关的基础人力资源行政事务性工作整合成具体的服务项目，以服务产品的形式呈现，主要包括人事证明办理、新员报到手续办理、学历认证、工作证办理、劳动合同签订等。
第二步：建立合作中心（HRBP）。根据人力资源共享服务模式建设规划及各业务单位的规模及发展需要，分步在各业务单位建立合作中心，派驻人员。
第三步：打造专家队伍（HRCOE）。通过多种方式进行人才培养、以开展项目工作、专业分析、常态化业务学习、政策解读等方式进行专业能力提升，同时加强对人力资源机制的深入研究，为公司管理决策提供专业参谋。
2、分子公司推廣
以总部成功经验为指导，在分子公司先后成立共享服务中心，将基础性、服务型工作前移，实现标准化、节约化人力资源管理。
3、集成整合
将各区域人力资源管理统一集中到集团总部人力资源共享模式下，形成集团人力资源共享服务模式最终组织结构，如图1所示。
（三）E-HR构建
信息建设是人力资源共享服务模式构建的首要环节，人力资源信息建设的核心是E-HR系统建设。借助E-HR系统，大幅提升了薪酬计发、培训管理、招聘管理等业务的工作效率，节约了大量人力资源投入。此外，提供了更多专业化的图形化报表、温馨的咨询、团购等服务，创造了便捷沟通的渠道。最后通过人力资源系统统一的权限管理功能，实现了分子公司各个系统功能的集中授权与共享管理，有效提升总部人力资源集团化管控能力。
国内人力资源共享服务模式虽然起步晚，但发展快，2010年底， 100人以上的共享服务中心已经超过300多家[4]，而且这个数字还在迅速增长。通过共享服务模式的建立，人力资源运营效率得到有效提升，从而促进企业整体运行效率提升，助力企业战略目标的实现。
参考文献：
[1] William.J. R.A. New Horizon for HR management ；HR Transformation.The Linkage Leader （2008）
[2]付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心管理模式〔J〕. 武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2008，01：154-156+160.
[3]杨磊.基于HR共享服务模式的企业集团人力资源管理流程再造研究〔D〕.中国海洋大学，2012.
[4]林明泉.跨国公司人力资源共享服务中心构建研究[D].上海外国语大学，2014.
关键词：人力资源管理；共享服务
随着企业不断扩张及员工队伍规模不断扩大，人力资源管理工作分工更加精细、管理复杂度越来越高，以具体业务内容为基础分工模式的传统事务型人力资源管理已无法适应企业战略发展的需要，企业迫切需要通过制定科学、有效、贴进企业发展需要的人力资源管理机制，人力资源共享服务（Human resources sharing services）作为一种新的人力资源管理模式，其实质是通过人力资源管理流程再造，利用信息平台和互联网技术推进人力资源管理运行模式的创新和优化。
一、人力资源共享服务的概念和角色定位
人力资源共享服务指通过对人员、技术和流程的梳理整合，将传统的人力资源事务性和服务型的工作，如员工报到、合同签订等从人力资源管理业务中剥离出来，交由专门的机构运作，从而实现组织内部人力资源业务的标准化和精简化。这一调整一方面可以使人力资源共享服务中心能够更加关注于业务和执行层面上的工作，为内部客户（各业务单元和普通员工）提供统一的标准化和专业化服务，从而达到提升效率、降低成本的目的，另一方面，又能通过专业分工，使人力资源专业团队能从传统事务性的工作中得到解脱，更多投入人力资源专业的增值工作，如战略参与、机制创新、流程优化、系统开发、标准制定、文化融合、政策实施等，真正成为企业的战略伙伴。[1]
在人力资源共享服务模式下，人力资源的角色以客户为导向细分为三个角色，即：专业中心（COE [Center Of Expertise]）、合作伙伴（BP [Business Partner]）和共享服务中心（SSC [Shared Service Center]）。专业中心（COE）：通过专业团队能力建设及其专业职能的充分发挥，将企业的战略与人力资源管理有机结合起来，成为企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、推动变革等责任，助力企业经营目标实现。合作中心（BP）：主要扮演业务部门的顾问，提供定制化的增值服务，作为合作伙伴，同业务单位一起制定战略目标和战略规划，并帮助业务单位贯彻落实这些目标和计划，一起承担绩效责任。服务中心（SSC）：主要负责人力资源事务性、执行层面的工作。将企业内部职工视为客户，根据内部客户的需求提供标准化、流程化、一致性的人力资源服务。[2]
二、人力资源共享服务模式构建实施
（一）构建前期准备
1、理念灌输及理论学习
对标企业人力资源管理工作要求，剖析现人力资源工作中存在的问题，明确人力资源转型的必要性，在内部统一思想，达成共识。此后组织学习人力资源共享服务模式相关知识，组织专题研讨，使全体员工逐步理解并认同人力资源共享服务模式构建，从而促进人力资源战略转型的逐步实现。
2、方案拟定
“他山之石，可以攻玉”，为避免在建设过程中走弯路，可前往相关行业公司学习了解其人力资源共享服务中心建设经验，结合自身企业文化及人力资源管理特点，确定共享服务模式建设方案。
3、业务流程梳理[3]
对人力资源管理流程进行全面梳理，重在进行流程盘活、评估、优化及改进。以流程精简化、动态化和人性化为原则，按照“流程评估→流程优化→流程改进”等三个步骤，盘点人力业务流程，提出优化方案。
（二）构建实施步骤
人力资源共享服务模式的建立需要时间来逐步推进、完善，针对集团公司可以总部为试点，先行建立，再逐步完善、推广至集团其他单位。
1、集团总部试行
第一步：成立共享服务中心（HRSSC）。通过业务流程梳理，将部分与职工直接相关的基础人力资源行政事务性工作整合成具体的服务项目，以服务产品的形式呈现，主要包括人事证明办理、新员报到手续办理、学历认证、工作证办理、劳动合同签订等。
第二步：建立合作中心（HRBP）。根据人力资源共享服务模式建设规划及各业务单位的规模及发展需要，分步在各业务单位建立合作中心，派驻人员。
第三步：打造专家队伍（HRCOE）。通过多种方式进行人才培养、以开展项目工作、专业分析、常态化业务学习、政策解读等方式进行专业能力提升，同时加强对人力资源机制的深入研究，为公司管理决策提供专业参谋。
2、分子公司推廣
以总部成功经验为指导，在分子公司先后成立共享服务中心，将基础性、服务型工作前移，实现标准化、节约化人力资源管理。
3、集成整合
将各区域人力资源管理统一集中到集团总部人力资源共享模式下，形成集团人力资源共享服务模式最终组织结构，如图1所示。
（三）E-HR构建
信息建设是人力资源共享服务模式构建的首要环节，人力资源信息建设的核心是E-HR系统建设。借助E-HR系统，大幅提升了薪酬计发、培训管理、招聘管理等业务的工作效率，节约了大量人力资源投入。此外，提供了更多专业化的图形化报表、温馨的咨询、团购等服务，创造了便捷沟通的渠道。最后通过人力资源系统统一的权限管理功能，实现了分子公司各个系统功能的集中授权与共享管理，有效提升总部人力资源集团化管控能力。
国内人力资源共享服务模式虽然起步晚，但发展快，2010年底， 100人以上的共享服务中心已经超过300多家[4]，而且这个数字还在迅速增长。通过共享服务模式的建立，人力资源运营效率得到有效提升，从而促进企业整体运行效率提升，助力企业战略目标的实现。
参考文献：
[1] William.J. R.A. New Horizon for HR management ；HR Transformation.The Linkage Leader （2008）
[2]付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心管理模式〔J〕. 武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2008，01：154-156+160.
[3]杨磊.基于HR共享服务模式的企业集团人力资源管理流程再造研究〔D〕.中国海洋大学，2012.
[4]林明泉.跨国公司人力资源共享服务中心构建研究[D].上海外国语大学，2014.