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4月26日是世界知识产权日，这天浙江正泰集团在温州市中级人民法院状告法国施耐德电器公司专利侵权，索赔金额高达3.3亿元。这一消息使一度保持低调的正泰董事长南存辉再度回到公众的视线。南存辉是中国民营企业家的代表，他走的每一步路都令世界瞩目，发生在他身上的故事亦让记者为之感动与钦佩。
创业艰难为壮志
早期艰难创业
1984年，还是修鞋匠的南存辉发现低压电器行业的市场前景很大，但是他个人的财力有限，便决定和他的小学同学胡成中一起合伙办厂，俩人一起投资5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。这个求精开关厂就是现在的正泰和德力西电气的前身。胡成中就是现在的德力西集团董事长。
“刚开始办厂其实很难，因为自己什么都不懂。技术不懂、质量不懂，市场在哪里又不知道。没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋”南存辉回忆说。刚办企业时，南存辉在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导。求精开关厂慢慢发展起来。
合伙办厂的6年，可以看作是两个人各自事业的预演。对他们来说，这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业6年赢利200万元，更主要的是两个人确立了各自的发展方向——南存辉成为温州柳市低压电器之王，而胡成中则成为柳市多元化发展最成功的企业家。
三次股权改制
和胡成中分道扬镳之后，南存辉把4位亲属揽入公司成为股东，成立了一个家族企业。1991年，他又拿出其中的一部分与美商合资，建立了中外合资企业，“正泰”由此问世。对南存辉而言，第一次融资的战略意义远大于融资本身。
此后，正泰开始了快速扩张时期，到1993年，年销售收入达到5000多万元。南存辉意识到，正泰要想继续做大，必须进行一次脱胎换骨的变革。于是，南存辉充分利用正泰这张牌，走联合的资本扩张之路，以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰麾下，而挂“正泰”品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。第二次的股权改制，使正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40％。
南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作6年，不过挣得百万身家。而此后短短4年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰集团控股的形式形成正泰企业部落，快速向高技术含量产品延伸，身家已超过2000万元。其间当然有创业期与积累期的区别，但根本却在于南存辉极善于将各种形式的民间资源为己所用。
但由于连续数年的非常规扩张，正泰内部出现了罕有的混乱局面。而且在摸索中南存辉发现，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才。1998年，南存辉突破阻力，决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层(即低压电器主业)进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才；将重叠的机构撤消，将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。重组后的正泰集团下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85％的成套设备公司中。通过第三次股权改制，正泰的股东由原来的10个增加到100多个，南存辉的股份下降至20％，资产却膨胀了数十倍，同时数十位百万“知本”富翁诞生了。
专业化道路
南存辉说，在世界的富豪中，他最佩服两个人——比尔·盖茨和李嘉诚，一个是世界首富，一个是华人首富。他说，“要先傲盖茨，再做李嘉诚”。首先要专心致志，把自己的主业做精做强。
基于这样的认识，正泰集团20多年来一直专注于主业。南存辉自认为做企业首先要专心致志“否则，好比烧开水，你把这壶水烧到99℃只差1℃就开了，突然心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了，而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来的那壶也凉了。”他认为，世界首富比尔·盖茨通过专一的电脑操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界最富的位置。企业只有在专业化领域才能巩固自己的地位。因此，对于南存辉而言，只有在烧开了一壶水的情况下，他才会去烧第二壶水。
南存辉的目标，是要打造世界一流的电气制造企业。“成为国际一流电气企业”这一句话就高高挂在正泰位于温州柳市的总部，把“打造国际性电气制造基地”作为企业新的坐标。
现在正泰需要做的就是将企业与国际接轨，建立国际级的高科技企业。南存辉说：“正泰舍得将研发经费始终保持在年销售额的3％至5％左右。”位于温州乐清的生产基地建有国际一流的理化测试中心、计量中心、低压电器检测中心和高低压电气科研开发基地；在上海，正泰集团建立了研发中心；在美国硅谷，正泰建立了电气前沿技术研发中心；在欧洲，正泰正准备建立自己的研发中心，将自主创新的触角伸向国际行业最前沿。正泰有一项达到世界先进水平的产品，企业先后用了6年时间，投入超过上千万元。
挤进纳税榜
南存辉认为，财富的多寡并不能完全体现自身的价值，更重要的是对社会的贡献。民营企业是改革开放政策的最大受益者，在改革开放当中发展起来的企业应该到了回报的时候。他常说：“我不在乎富豪榜，但想进入慈善榜和纳税榜。”
因此，从1993年至今，正泰集团包括国税和地税在内的总纳税额一直稳居温州前列。在2001年《福布斯》推出的民营企业纳税50强中，南存辉等人成为仅有的同时上榜的4位“福布斯富豪”之一。在国家税务总局公布的全国72行业的纳税排名中，正泰集团公司的纳税额一直高居全国“电器设备元件制造业”第一位，同时在国家税务总局公布的“中国内地私营企业纳税百强”中也名列前茅。南存辉说，在国家建立诚信社会、诚信体系的时候，成功企业更要带头，这是责任。有几十亿营业额的企业，应该将企业形象与品牌放在首位，如果还想偷税漏税，结果肯定得不偿失。
生于忧患死于安乐
忧患意识
相对于“出名要乘早”而言，对正泰的南存辉来说，“驰名要长久”可能更难。以前一年中，南存辉只有1／3时间在企业，1／3时间在国外，1／3时间在公司之外参加各种社会活动；而现在出去少了，留在企业的时间多了，一年中有2／3的时间会呆在企业里。
他说现在不出去的原因是因为感觉到正泰的基础并不是很稳。 虽然正泰已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三，但现在的行业进入者很多。环顾四周，会发现自己正处于“前狼后虎，旁边躺着一头大狮子”的夹缝当中。
这里的“前狼”是指前来竞争的跨国公司，“后虎”是指后来居上的民营企业，“旁边的大狮子”则是指“醒”过来的国有企业。
听说，南存辉曾经这样解释他现在少出去应酬的原因。他说，“很多地方邀请我去做报告、介绍经验，其实我们正泰的发展远没到可以吹嘘的时候”。的确，过去的正泰，更多的是机会型的增长方式。现在，随着竞争对手的转变，随着国内外经济形势的发展，这种机会型的增长不多了，要靠战略调整来实现企业新的跨越。
战略调整
以前，正泰的战略是集中度(专业化)战略、差异化战略和对比优势战略。现在，成本对比的优势已经日益消失了。2005年出现的原材料上涨等情况也令正泰措不及防地体会到了战略性全球采购的重要性。而当一个国家人均收入超过3000美元时，就会面临世界动荡对企业的影响。这个时候，企业不仅要考虑发展还要考虑安全的问题……
南存辉认为根据企业的转型需要，应该启用两大策略——企业发展战略的调整和执行力度的强化。
客观地说，正泰过去的发展，其战略定位准确性功不可没。其集中度(专业化)战略的另一种表述是“用减法做大企业”。比如自从1996年就开始合作的上海正泰乐通电信设备有限公司，因为感觉到与主业的关联度不大而剥离了出去，把正泰所持的股份作价4500万卖给了经营者。对此，南存辉的说法是“抓住自己熟悉和相关的产业，争做行业冠军”。所以，在正泰20年的发展过程中，抗拒多元化诱惑，不断地删繁就简，形成精干的主体，用减法做大了企业。
而其“人无我有”的差异化战略则更多地表现在“用加法做强企业”上。即做好产业链的延伸，形成了立足低压、跳出低压，中、高压兼备的产业链的格局。比如，正泰仅低压电器产品就拥有300多个系列、500多个品种、2万多种规格，打造了“人无我有”的优势。
正泰未来的战略可以集中表述为“科技化、产业化、国际化”。南存辉为此提出了方略：“一个目标、两条主线、三大体系、四项管理”——围绕打造世界一流电气制造企业的目标；牢牢抓住科技研发和市场开发两条主线；建立全球化的技术研发体系、全球化的营销网络体系、全球化的物流采购体系；通过战略管理、基础管理、品牌管理、企业文化建设管理这四项管理来实现正泰的梦想。
家族存续
“有成熟的接班人时就退休。”子承父业目前仍然是中国民营企业在接班人问题上的普遍选择。南存辉对于继承人问题也不讳言。“现在，我们这里有第二代接班人和第三代接班人，我儿子是第三代的。”
现在，南存辉的三个孩子都在美国学习，用南存辉自己的话讲，“小的时候我自己没有完成学习的愿望，但是我必须让我自己的小孩受最好的教育”。南存辉说：“儿子大学毕业后，只要有能力就让他上，没能力就不让他上。但必须和其他员工一样，从基层做起，严格考核。我常常给小孩子们讲，我可能不会有很多的金钱留给你们，但我的创业精神、艰苦奋斗的精神更可宝贵。还包括现在对你们的教育，使你们能够获得学习的能力。”
南存辉2004年4月参加“浙江民营企业CEO圆桌会议”时说：“正泰有100多个股东，其中有9位高管。我们鼓励这些股东的子女念完书后不要进入正泰，而是到外面去打拼，在打拼过程中公司对他们进行观察和考验。若是成器的，可由董事会聘请到集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些子女。”
南存辉表示，败家子基金的目的，就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排“座次”，由此导致家族式管理，从而使正泰在儿孙手中败落。
与“狼”共舞显风流
“如果不能打败它，就收购它吧。”这句话已经成为国际跨国公司在中国面临本土公司激烈竞争时所津津乐道的经典策略。从2001年到现在，在正泰所在的电气设备行业，包括正泰、上海电气在内的中国本土企业已经将国内市场份额扩大至65％，外资企业的市场份额则逐年减少。跨国公司为争回在中国失去的市场，采取了收购在中端市场较为成功的本土公司的策略。
2004年，法国电气巨头施耐德便将收购中国电气企业的目标锁定在正泰身上，施耐德提出收购正泰旗下正泰电气股份公司50％的股份，3年后再收购正泰持有的另外50％股份。这一带有明显收购意图的方案立即遭到南存辉的反对。南存辉认为，这一方案让正泰只能拿到钱，却拿不到产业。“如果我们只是以盈利为目标去做企业的话，那我们也许早就把企业卖给老外赚大钱了。我就是不想被收购。创自己的品牌虽然很辛苦，但对正泰来说，这是一条‘不归路’”南存辉说。
拒绝外资巨头收购的南存辉并非盲目“排外”，他深知，在经济全球化的宏观背景下，推进与外资的合作进程是正泰发展的必由之路。2005年2月14日，跨国巨头通用电气(GE)与正泰成立的合资公司正式挂牌，GE控股51％，正泰持股49％。南存辉清楚地知道，GE同样是带着收购的欲望着陆中国的。为了谁当控股的“主家”，两家公司先后谈判了两年多。最后，南存辉拍板：正泰占49％的股份，他说：“民营经济的长足发展，需要民营企业家有开放合作的胸怀，有一种舍得放弃的勇气，这样才能把握稍纵即逝的发展机遇，为未来赢得更大的发展空间。”
“我们坚持自主产业、自主品牌和立足本土，在这些原则的基础上，与行业领先的跨国公司合作，在引入资金、产品等物质资源的同时，更注重引入研发、技术、专利和管理等智力资源，最终把正泰打造成为国际一流的电气企业。”南存辉这样描述正泰的未来。
然而，与正泰谈判失败的施耐德却不肯就此罢休。施耐德很快转向正泰的竞争对手，与国内排行第二的德力西洽谈。就在双方宣布成立合资公司后不久，正泰董事长南存辉就站出来公开质疑：施耐德的目的是垄断。由于本土低压电器企业的反对，日前，国家商务部刚刚对该并购案进行了反垄断调查。
正泰方面透露，每次正泰与施耐德谈判未果后，施耐德都会以正泰产品侵权为由起诉正泰集团：早在1994年，施耐德提出以现金方式收购正泰80％的股权，谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权；1998年，施耐德又提出要控股正泰51％，谈判失败后，1999年1月，施耐德又在北京 提起诉讼；2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50:50的方式合资。最终，双方在品牌、董事会发言权等事项上没有达成一致。2005年，施耐德再次在意大利、英国、法国等国家发起对正泰的知识产权诉讼，并给正泰的多家国际客户发出销售警告，以及印有蒙娜丽莎和猴子图样的暗示性歧视竞争对手的宣传画。
“从我与施耐德的合作谈判过程来看，我觉得施耐德不是一只狼，而是一个披着合法外衣的‘狩猎者’。”南存辉这样评价曾经想与他合作的施耐德。
“跨国公司惯于用标准、专利、收购、诱惑、威胁、污蔑等一切手段来达到目的。”南存辉说，“这真是‘流氓’手段”。
“我公布正泰和施耐德10多年来的谈判细节，就是要让公众看清施耐德对中国低压电器市场志在必得的野心，看清施耐德的本质。”南存辉表示。
在与施耐德10多年的谈判过程中，南存辉始终坚持民族品牌的主导权和控制权。“现在不是一个如何提高制造能力的时代，而是一个争夺制造权利的时代。”南存辉这样阐述了他坚持的原因。
在过去的十多年间，正泰至少在15次以上因施耐德的缘故站到被告席上；然而，在2007年4月26日，知识产权保护日这天，正泰第一次将施耐德告上法庭。
据正泰副总裁王书成在法庭上的介绍，正泰于1997年11月11日向国家知识产权局提交了“一种高分断小型断路器”的实用型专利申请，国家知识产权局于1999年3月11日授予专利权并颁发实用新型专利证书，于1999年6月2日予以授权公告。正泰取得专利权后就在国内市场上推出了产品，该专利产品一经推出即取得了良好的市场效果。“后来发现，施耐德电气低压(天津)有限公司在未经授权的情况下，一直在制造、销售侵犯正泰集团上述专利权的产品。”
与此同时，施耐德在法国、意大利、英国、德国等国家状告正泰专利侵权的官司也还没有结束。不过与施耐德的赔偿标的相比，正泰此次要求赔偿的标的超过了上述数起官司标的总和。如正泰胜诉，正泰将得到3亿元左右的赔偿。
正泰与施耐德的对簿公堂，是南存辉“以其人之道，还治其人之身”的壮举。官司恰好安排在“世界知识产权日”开庭。这样的精心安排，对于熟悉南存辉风格的人并不意外。
“中国企业应该理直气壮地拿起法律武器维护自己的利益。”南存辉说这话时，凛然、从容。
创业艰难为壮志
早期艰难创业
1984年，还是修鞋匠的南存辉发现低压电器行业的市场前景很大，但是他个人的财力有限，便决定和他的小学同学胡成中一起合伙办厂，俩人一起投资5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。这个求精开关厂就是现在的正泰和德力西电气的前身。胡成中就是现在的德力西集团董事长。
“刚开始办厂其实很难，因为自己什么都不懂。技术不懂、质量不懂，市场在哪里又不知道。没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋”南存辉回忆说。刚办企业时，南存辉在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导。求精开关厂慢慢发展起来。
合伙办厂的6年，可以看作是两个人各自事业的预演。对他们来说，这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业6年赢利200万元，更主要的是两个人确立了各自的发展方向——南存辉成为温州柳市低压电器之王，而胡成中则成为柳市多元化发展最成功的企业家。
三次股权改制
和胡成中分道扬镳之后，南存辉把4位亲属揽入公司成为股东，成立了一个家族企业。1991年，他又拿出其中的一部分与美商合资，建立了中外合资企业，“正泰”由此问世。对南存辉而言，第一次融资的战略意义远大于融资本身。
此后，正泰开始了快速扩张时期，到1993年，年销售收入达到5000多万元。南存辉意识到，正泰要想继续做大，必须进行一次脱胎换骨的变革。于是，南存辉充分利用正泰这张牌，走联合的资本扩张之路，以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰麾下，而挂“正泰”品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。第二次的股权改制，使正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40％。
南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作6年，不过挣得百万身家。而此后短短4年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰集团控股的形式形成正泰企业部落，快速向高技术含量产品延伸，身家已超过2000万元。其间当然有创业期与积累期的区别，但根本却在于南存辉极善于将各种形式的民间资源为己所用。
但由于连续数年的非常规扩张，正泰内部出现了罕有的混乱局面。而且在摸索中南存辉发现，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才。1998年，南存辉突破阻力，决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层(即低压电器主业)进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才；将重叠的机构撤消，将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。重组后的正泰集团下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85％的成套设备公司中。通过第三次股权改制，正泰的股东由原来的10个增加到100多个，南存辉的股份下降至20％，资产却膨胀了数十倍，同时数十位百万“知本”富翁诞生了。
专业化道路
南存辉说，在世界的富豪中，他最佩服两个人——比尔·盖茨和李嘉诚，一个是世界首富，一个是华人首富。他说，“要先傲盖茨，再做李嘉诚”。首先要专心致志，把自己的主业做精做强。
基于这样的认识，正泰集团20多年来一直专注于主业。南存辉自认为做企业首先要专心致志“否则，好比烧开水，你把这壶水烧到99℃只差1℃就开了，突然心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了，而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来的那壶也凉了。”他认为，世界首富比尔·盖茨通过专一的电脑操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界最富的位置。企业只有在专业化领域才能巩固自己的地位。因此，对于南存辉而言，只有在烧开了一壶水的情况下，他才会去烧第二壶水。
南存辉的目标，是要打造世界一流的电气制造企业。“成为国际一流电气企业”这一句话就高高挂在正泰位于温州柳市的总部，把“打造国际性电气制造基地”作为企业新的坐标。
现在正泰需要做的就是将企业与国际接轨，建立国际级的高科技企业。南存辉说：“正泰舍得将研发经费始终保持在年销售额的3％至5％左右。”位于温州乐清的生产基地建有国际一流的理化测试中心、计量中心、低压电器检测中心和高低压电气科研开发基地；在上海，正泰集团建立了研发中心；在美国硅谷，正泰建立了电气前沿技术研发中心；在欧洲，正泰正准备建立自己的研发中心，将自主创新的触角伸向国际行业最前沿。正泰有一项达到世界先进水平的产品，企业先后用了6年时间，投入超过上千万元。
挤进纳税榜
南存辉认为，财富的多寡并不能完全体现自身的价值，更重要的是对社会的贡献。民营企业是改革开放政策的最大受益者，在改革开放当中发展起来的企业应该到了回报的时候。他常说：“我不在乎富豪榜，但想进入慈善榜和纳税榜。”
因此，从1993年至今，正泰集团包括国税和地税在内的总纳税额一直稳居温州前列。在2001年《福布斯》推出的民营企业纳税50强中，南存辉等人成为仅有的同时上榜的4位“福布斯富豪”之一。在国家税务总局公布的全国72行业的纳税排名中，正泰集团公司的纳税额一直高居全国“电器设备元件制造业”第一位，同时在国家税务总局公布的“中国内地私营企业纳税百强”中也名列前茅。南存辉说，在国家建立诚信社会、诚信体系的时候，成功企业更要带头，这是责任。有几十亿营业额的企业，应该将企业形象与品牌放在首位，如果还想偷税漏税，结果肯定得不偿失。
生于忧患死于安乐
忧患意识
相对于“出名要乘早”而言，对正泰的南存辉来说，“驰名要长久”可能更难。以前一年中，南存辉只有1／3时间在企业，1／3时间在国外，1／3时间在公司之外参加各种社会活动；而现在出去少了，留在企业的时间多了，一年中有2／3的时间会呆在企业里。
他说现在不出去的原因是因为感觉到正泰的基础并不是很稳。 虽然正泰已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三，但现在的行业进入者很多。环顾四周，会发现自己正处于“前狼后虎，旁边躺着一头大狮子”的夹缝当中。
这里的“前狼”是指前来竞争的跨国公司，“后虎”是指后来居上的民营企业，“旁边的大狮子”则是指“醒”过来的国有企业。
听说，南存辉曾经这样解释他现在少出去应酬的原因。他说，“很多地方邀请我去做报告、介绍经验，其实我们正泰的发展远没到可以吹嘘的时候”。的确，过去的正泰，更多的是机会型的增长方式。现在，随着竞争对手的转变，随着国内外经济形势的发展，这种机会型的增长不多了，要靠战略调整来实现企业新的跨越。
战略调整
以前，正泰的战略是集中度(专业化)战略、差异化战略和对比优势战略。现在，成本对比的优势已经日益消失了。2005年出现的原材料上涨等情况也令正泰措不及防地体会到了战略性全球采购的重要性。而当一个国家人均收入超过3000美元时，就会面临世界动荡对企业的影响。这个时候，企业不仅要考虑发展还要考虑安全的问题……
南存辉认为根据企业的转型需要，应该启用两大策略——企业发展战略的调整和执行力度的强化。
客观地说，正泰过去的发展，其战略定位准确性功不可没。其集中度(专业化)战略的另一种表述是“用减法做大企业”。比如自从1996年就开始合作的上海正泰乐通电信设备有限公司，因为感觉到与主业的关联度不大而剥离了出去，把正泰所持的股份作价4500万卖给了经营者。对此，南存辉的说法是“抓住自己熟悉和相关的产业，争做行业冠军”。所以，在正泰20年的发展过程中，抗拒多元化诱惑，不断地删繁就简，形成精干的主体，用减法做大了企业。
而其“人无我有”的差异化战略则更多地表现在“用加法做强企业”上。即做好产业链的延伸，形成了立足低压、跳出低压，中、高压兼备的产业链的格局。比如，正泰仅低压电器产品就拥有300多个系列、500多个品种、2万多种规格，打造了“人无我有”的优势。
正泰未来的战略可以集中表述为“科技化、产业化、国际化”。南存辉为此提出了方略：“一个目标、两条主线、三大体系、四项管理”——围绕打造世界一流电气制造企业的目标；牢牢抓住科技研发和市场开发两条主线；建立全球化的技术研发体系、全球化的营销网络体系、全球化的物流采购体系；通过战略管理、基础管理、品牌管理、企业文化建设管理这四项管理来实现正泰的梦想。
家族存续
“有成熟的接班人时就退休。”子承父业目前仍然是中国民营企业在接班人问题上的普遍选择。南存辉对于继承人问题也不讳言。“现在，我们这里有第二代接班人和第三代接班人，我儿子是第三代的。”
现在，南存辉的三个孩子都在美国学习，用南存辉自己的话讲，“小的时候我自己没有完成学习的愿望，但是我必须让我自己的小孩受最好的教育”。南存辉说：“儿子大学毕业后，只要有能力就让他上，没能力就不让他上。但必须和其他员工一样，从基层做起，严格考核。我常常给小孩子们讲，我可能不会有很多的金钱留给你们，但我的创业精神、艰苦奋斗的精神更可宝贵。还包括现在对你们的教育，使你们能够获得学习的能力。”
南存辉2004年4月参加“浙江民营企业CEO圆桌会议”时说：“正泰有100多个股东，其中有9位高管。我们鼓励这些股东的子女念完书后不要进入正泰，而是到外面去打拼，在打拼过程中公司对他们进行观察和考验。若是成器的，可由董事会聘请到集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些子女。”
南存辉表示，败家子基金的目的，就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排“座次”，由此导致家族式管理，从而使正泰在儿孙手中败落。
与“狼”共舞显风流
“如果不能打败它，就收购它吧。”这句话已经成为国际跨国公司在中国面临本土公司激烈竞争时所津津乐道的经典策略。从2001年到现在，在正泰所在的电气设备行业，包括正泰、上海电气在内的中国本土企业已经将国内市场份额扩大至65％，外资企业的市场份额则逐年减少。跨国公司为争回在中国失去的市场，采取了收购在中端市场较为成功的本土公司的策略。
2004年，法国电气巨头施耐德便将收购中国电气企业的目标锁定在正泰身上，施耐德提出收购正泰旗下正泰电气股份公司50％的股份，3年后再收购正泰持有的另外50％股份。这一带有明显收购意图的方案立即遭到南存辉的反对。南存辉认为，这一方案让正泰只能拿到钱，却拿不到产业。“如果我们只是以盈利为目标去做企业的话，那我们也许早就把企业卖给老外赚大钱了。我就是不想被收购。创自己的品牌虽然很辛苦，但对正泰来说，这是一条‘不归路’”南存辉说。
拒绝外资巨头收购的南存辉并非盲目“排外”，他深知，在经济全球化的宏观背景下，推进与外资的合作进程是正泰发展的必由之路。2005年2月14日，跨国巨头通用电气(GE)与正泰成立的合资公司正式挂牌，GE控股51％，正泰持股49％。南存辉清楚地知道，GE同样是带着收购的欲望着陆中国的。为了谁当控股的“主家”，两家公司先后谈判了两年多。最后，南存辉拍板：正泰占49％的股份，他说：“民营经济的长足发展，需要民营企业家有开放合作的胸怀，有一种舍得放弃的勇气，这样才能把握稍纵即逝的发展机遇，为未来赢得更大的发展空间。”
“我们坚持自主产业、自主品牌和立足本土，在这些原则的基础上，与行业领先的跨国公司合作，在引入资金、产品等物质资源的同时，更注重引入研发、技术、专利和管理等智力资源，最终把正泰打造成为国际一流的电气企业。”南存辉这样描述正泰的未来。
然而，与正泰谈判失败的施耐德却不肯就此罢休。施耐德很快转向正泰的竞争对手，与国内排行第二的德力西洽谈。就在双方宣布成立合资公司后不久，正泰董事长南存辉就站出来公开质疑：施耐德的目的是垄断。由于本土低压电器企业的反对，日前，国家商务部刚刚对该并购案进行了反垄断调查。
正泰方面透露，每次正泰与施耐德谈判未果后，施耐德都会以正泰产品侵权为由起诉正泰集团：早在1994年，施耐德提出以现金方式收购正泰80％的股权，谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权；1998年，施耐德又提出要控股正泰51％，谈判失败后，1999年1月，施耐德又在北京 提起诉讼；2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50:50的方式合资。最终，双方在品牌、董事会发言权等事项上没有达成一致。2005年，施耐德再次在意大利、英国、法国等国家发起对正泰的知识产权诉讼，并给正泰的多家国际客户发出销售警告，以及印有蒙娜丽莎和猴子图样的暗示性歧视竞争对手的宣传画。
“从我与施耐德的合作谈判过程来看，我觉得施耐德不是一只狼，而是一个披着合法外衣的‘狩猎者’。”南存辉这样评价曾经想与他合作的施耐德。
“跨国公司惯于用标准、专利、收购、诱惑、威胁、污蔑等一切手段来达到目的。”南存辉说，“这真是‘流氓’手段”。
“我公布正泰和施耐德10多年来的谈判细节，就是要让公众看清施耐德对中国低压电器市场志在必得的野心，看清施耐德的本质。”南存辉表示。
在与施耐德10多年的谈判过程中，南存辉始终坚持民族品牌的主导权和控制权。“现在不是一个如何提高制造能力的时代，而是一个争夺制造权利的时代。”南存辉这样阐述了他坚持的原因。
在过去的十多年间，正泰至少在15次以上因施耐德的缘故站到被告席上；然而，在2007年4月26日，知识产权保护日这天，正泰第一次将施耐德告上法庭。
据正泰副总裁王书成在法庭上的介绍，正泰于1997年11月11日向国家知识产权局提交了“一种高分断小型断路器”的实用型专利申请，国家知识产权局于1999年3月11日授予专利权并颁发实用新型专利证书，于1999年6月2日予以授权公告。正泰取得专利权后就在国内市场上推出了产品，该专利产品一经推出即取得了良好的市场效果。“后来发现，施耐德电气低压(天津)有限公司在未经授权的情况下，一直在制造、销售侵犯正泰集团上述专利权的产品。”
与此同时，施耐德在法国、意大利、英国、德国等国家状告正泰专利侵权的官司也还没有结束。不过与施耐德的赔偿标的相比，正泰此次要求赔偿的标的超过了上述数起官司标的总和。如正泰胜诉，正泰将得到3亿元左右的赔偿。
正泰与施耐德的对簿公堂，是南存辉“以其人之道，还治其人之身”的壮举。官司恰好安排在“世界知识产权日”开庭。这样的精心安排，对于熟悉南存辉风格的人并不意外。
“中国企业应该理直气壮地拿起法律武器维护自己的利益。”南存辉说这话时，凛然、从容。