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2016年8月，荷兰皇家帝斯曼集团发布二季度季报，集团净销售额达19.94亿欧元，实现持续强劲增长。据悉，帝斯曼始建于1902年，专注于生命科学（包括健康、营养）和材料科学领域，目前全球员工20750名，2015年销售额约100亿欧元。而早在1963年帝斯曼就开始对华贸易，2011年成立了中国研发中心，目前在中国拥有包括21个生产场地在内的39个分支机构，员工约4310名。
114年来，全球市场发生了翻天覆地的变化，但帝斯曼始终坚持做B2B业务，几乎从不直接涉足B2C业务。这种专注与坚守，也许在不少中国企业看来实属难能可贵。帝斯曼营养产品事业部大中华区副总裁兼江山制药董事长谢磊说：“我们一直是B2B企业，且洞察市场，与时俱进。”这就是帝斯曼基业长青的密码。
深入DHA产业链
2016年8月9日，針对life’s DHA品牌，帝斯曼在上海举办了“智·在匠心”活动，首次推出“DHA贯穿一生的营养素”理念。谢磊说：“life’s DHA是集纯净、素食来源、无海洋污染等特点于一身的ω-3脂肪酸，处于行业领先地位。”
DHA俗称脑黄金，是一种营养素，对胎婴儿大脑发育和视力发育至关重要。帝斯曼较早就开始从事DHA原料研发、生产和产业化。2011年帝斯曼以约7.9亿欧元收购了主营业务为DHA的美国马泰克（Martek）生物科学公司。谢磊说：“马泰克早就在全球化布局，帝斯曼收购它，对我们在孕婴童和保健食品领域的全方位布局具有强有力的补充作用。”
谢磊认为，life’s DHA在中国市场的潜力巨大，因为人们的健康意识和收入普遍提高，二胎化政策也带来了新的发展机遇。“但是，我们要依托科研能力，高举科技大旗来推广life’s DHA品牌，而不是简单地依靠市场营销。”
为顺乎互联网发展趋势，帝斯曼也开始在各主要电商平台开设旗舰店来展示品牌，比如在天猫开设life’s DHA旗舰店。谢磊解释说：“我们在这些平台上可以直接与消费者互动，但这与我们的合作伙伴不是竞争关系，而是协助线上线下的合作伙伴拓展市场，并借助电商优势将品牌影响力扩大到二三四线城市甚至广大乡村。”
同时，帝斯曼还推出了定制化的高浓度Omega-3解决方案，以创新性地推出可按客户需求定制DHA、EPA比例的产品解决方案。
谢磊说：“我们大部分客户是终端产品的生产企业，我们要为他们提供全方位服务。所以，我们要时刻洞察市场变化，包括产品变化以及业务模式和经营结构的变化，同时深入产业链，为终端客户创造价值，这样才能确保我们在市场上处于领先地位。”
兼收并蓄
作为全球化企业，帝斯曼采取全球产品、本土解决方案战略。而其实施的核心策略是兼收并蓄。这在其维生素业务领域表现非常典型。谢磊说：“维生素业务是帝斯曼的核心传统业务。帝斯曼是全球最大、最齐全的维生素原料供应商，在技术创新和可持续发展方面处于领先地位。”
2016年6月，帝斯曼在上海建成维生素B6工厂。这也是帝斯曼在全球最大的B6工厂。它的服务范围不局限于中国市场，而是着眼于全球市场。其实，帝斯曼在全球拥有40多年维生素B6供应历史，这家工厂的建成将进一步巩固其在全球维生素市场的领导地位。
同时，帝斯曼还采取了兼并策略。2015年3月，帝斯曼完成对江苏江山制药有限公司的收购。作为兼并业务直接参与者，谢磊说：“一年多来，我们对江山制药的各项整合和营运工作稳步推进，完全达到预期效果。我们希望兼收并蓄，把双方强项结合起来并发扬光大。”
江山制药主营维生素C（VC）业务，与国内的东北制药、华北制药、石药集团、鲁维制药并称VC五大家族。收购江山制药后，帝斯曼成为全球最大VC供应商，进一步完善了其在维生素业务版块的全球布局。谢磊说：“江山制药原有产品全部纳入帝斯曼全球产品管理体系，所有公司运营功能都纳入帝斯曼运营功能体系，并在江山制药全新上线了一批ACP系统，一次性地把江山制药规整到帝斯曼的全球ACP系统里。”
其实早在上一轮全球VC大战中，帝斯曼于2003年以25亿欧元收购了罗氏维生素业务，后又收购了Fortitech预混料业务，在中国组建维生素生产基地和维生素预混料工厂，由此提升其在全球维生素领域的市场地位。
针对兼并整合可能带来的系列阵痛问题，谢磊解释说：“我们整合时并没有遇到什么难题，因为帝斯曼本身就是一家国际化企业，企业文化非常多元，已形成了完善而有效地解决不同文化产生分歧的沟通机制。我们在整合过程中提出‘民族的就是世界的’理念，把本土要素有机地融入帝斯曼全球运行体系。帝斯曼对兼并企业保持开放心态，整合过程依托兼收并蓄、多元化思想，互相促进，相得益彰。”
构建可持续发展生态圈
其实，帝斯曼坚持B2B专业发展模式，而不转向发展B2C业务，公司内部也曾有过“挣扎”。谢磊说：“我们内部曾花了很多时间讨论过这个战略问题。现在答案很清楚，我们未来很长时间内仍是一家B2B企业。”
按照谢磊的解释，帝斯曼坚持走B2B之路有双重考量：一是帝斯曼自始的专业方向就在相关原料的研发和生产领域，并已形成了核心竞争力，而且一路走来，获得了B2B客户的持续支持和信任；二是帝斯曼对B2B客户的一份长期承诺，即长期忠实于服务其B2B客户群，不推出C端品牌去与他们竞争，所以帝斯曼在战略上从未做进入B2C领域的规划。
但帝斯曼并未就此止步。为顺应市场发展和巩固竞争优势，帝斯曼着力构建B2B生态圈。谢磊说：“帝斯曼秉持两大经营理念进行运作：一是帮助客户成功。我们希望生态圈里的合作伙伴是互助成长的关系。二是可持续发展。帝斯曼的一切业务活动都应有助于提高可持续发展水平。”
帝斯曼以人、地球、利润3P理念作为构建其生态圈可持续发展的三大要素。其中“人”是意指帝斯曼携手公司员工和客户为人类创造健康美好的生活，“地球”是意指营造可持续发展环境来造福社会，“利润”是意指以长期成功推动增长和盈利，为股东和利益相关方创造更高价值，也即追求经济效益与环境质量、社会责任的平衡发展，创造可持续发展价值，以实现人类、地球与利润三赢。
要构建这样一个可持续发展的生态圈，谢磊直言：“需要平衡好短期利益和长期利益的关系，因为企业在短期利益驱动下，资源投资常常偏离长期发展轨道。”
114年来，全球市场发生了翻天覆地的变化，但帝斯曼始终坚持做B2B业务，几乎从不直接涉足B2C业务。这种专注与坚守，也许在不少中国企业看来实属难能可贵。帝斯曼营养产品事业部大中华区副总裁兼江山制药董事长谢磊说：“我们一直是B2B企业，且洞察市场，与时俱进。”这就是帝斯曼基业长青的密码。
深入DHA产业链
2016年8月9日，針对life’s DHA品牌，帝斯曼在上海举办了“智·在匠心”活动，首次推出“DHA贯穿一生的营养素”理念。谢磊说：“life’s DHA是集纯净、素食来源、无海洋污染等特点于一身的ω-3脂肪酸，处于行业领先地位。”
DHA俗称脑黄金，是一种营养素，对胎婴儿大脑发育和视力发育至关重要。帝斯曼较早就开始从事DHA原料研发、生产和产业化。2011年帝斯曼以约7.9亿欧元收购了主营业务为DHA的美国马泰克（Martek）生物科学公司。谢磊说：“马泰克早就在全球化布局，帝斯曼收购它，对我们在孕婴童和保健食品领域的全方位布局具有强有力的补充作用。”
谢磊认为，life’s DHA在中国市场的潜力巨大，因为人们的健康意识和收入普遍提高，二胎化政策也带来了新的发展机遇。“但是，我们要依托科研能力，高举科技大旗来推广life’s DHA品牌，而不是简单地依靠市场营销。”
为顺乎互联网发展趋势，帝斯曼也开始在各主要电商平台开设旗舰店来展示品牌，比如在天猫开设life’s DHA旗舰店。谢磊解释说：“我们在这些平台上可以直接与消费者互动，但这与我们的合作伙伴不是竞争关系，而是协助线上线下的合作伙伴拓展市场，并借助电商优势将品牌影响力扩大到二三四线城市甚至广大乡村。”
同时，帝斯曼还推出了定制化的高浓度Omega-3解决方案，以创新性地推出可按客户需求定制DHA、EPA比例的产品解决方案。
谢磊说：“我们大部分客户是终端产品的生产企业，我们要为他们提供全方位服务。所以，我们要时刻洞察市场变化，包括产品变化以及业务模式和经营结构的变化，同时深入产业链，为终端客户创造价值，这样才能确保我们在市场上处于领先地位。”
兼收并蓄
作为全球化企业，帝斯曼采取全球产品、本土解决方案战略。而其实施的核心策略是兼收并蓄。这在其维生素业务领域表现非常典型。谢磊说：“维生素业务是帝斯曼的核心传统业务。帝斯曼是全球最大、最齐全的维生素原料供应商，在技术创新和可持续发展方面处于领先地位。”
2016年6月，帝斯曼在上海建成维生素B6工厂。这也是帝斯曼在全球最大的B6工厂。它的服务范围不局限于中国市场，而是着眼于全球市场。其实，帝斯曼在全球拥有40多年维生素B6供应历史，这家工厂的建成将进一步巩固其在全球维生素市场的领导地位。
同时，帝斯曼还采取了兼并策略。2015年3月，帝斯曼完成对江苏江山制药有限公司的收购。作为兼并业务直接参与者，谢磊说：“一年多来，我们对江山制药的各项整合和营运工作稳步推进，完全达到预期效果。我们希望兼收并蓄，把双方强项结合起来并发扬光大。”
江山制药主营维生素C（VC）业务，与国内的东北制药、华北制药、石药集团、鲁维制药并称VC五大家族。收购江山制药后，帝斯曼成为全球最大VC供应商，进一步完善了其在维生素业务版块的全球布局。谢磊说：“江山制药原有产品全部纳入帝斯曼全球产品管理体系，所有公司运营功能都纳入帝斯曼运营功能体系，并在江山制药全新上线了一批ACP系统，一次性地把江山制药规整到帝斯曼的全球ACP系统里。”
其实早在上一轮全球VC大战中，帝斯曼于2003年以25亿欧元收购了罗氏维生素业务，后又收购了Fortitech预混料业务，在中国组建维生素生产基地和维生素预混料工厂，由此提升其在全球维生素领域的市场地位。
针对兼并整合可能带来的系列阵痛问题，谢磊解释说：“我们整合时并没有遇到什么难题，因为帝斯曼本身就是一家国际化企业，企业文化非常多元，已形成了完善而有效地解决不同文化产生分歧的沟通机制。我们在整合过程中提出‘民族的就是世界的’理念，把本土要素有机地融入帝斯曼全球运行体系。帝斯曼对兼并企业保持开放心态，整合过程依托兼收并蓄、多元化思想，互相促进，相得益彰。”
构建可持续发展生态圈
其实，帝斯曼坚持B2B专业发展模式，而不转向发展B2C业务，公司内部也曾有过“挣扎”。谢磊说：“我们内部曾花了很多时间讨论过这个战略问题。现在答案很清楚，我们未来很长时间内仍是一家B2B企业。”
按照谢磊的解释，帝斯曼坚持走B2B之路有双重考量：一是帝斯曼自始的专业方向就在相关原料的研发和生产领域，并已形成了核心竞争力，而且一路走来，获得了B2B客户的持续支持和信任；二是帝斯曼对B2B客户的一份长期承诺，即长期忠实于服务其B2B客户群，不推出C端品牌去与他们竞争，所以帝斯曼在战略上从未做进入B2C领域的规划。
但帝斯曼并未就此止步。为顺应市场发展和巩固竞争优势，帝斯曼着力构建B2B生态圈。谢磊说：“帝斯曼秉持两大经营理念进行运作：一是帮助客户成功。我们希望生态圈里的合作伙伴是互助成长的关系。二是可持续发展。帝斯曼的一切业务活动都应有助于提高可持续发展水平。”
帝斯曼以人、地球、利润3P理念作为构建其生态圈可持续发展的三大要素。其中“人”是意指帝斯曼携手公司员工和客户为人类创造健康美好的生活，“地球”是意指营造可持续发展环境来造福社会，“利润”是意指以长期成功推动增长和盈利，为股东和利益相关方创造更高价值，也即追求经济效益与环境质量、社会责任的平衡发展，创造可持续发展价值，以实现人类、地球与利润三赢。
要构建这样一个可持续发展的生态圈，谢磊直言：“需要平衡好短期利益和长期利益的关系，因为企业在短期利益驱动下，资源投资常常偏离长期发展轨道。”