论文部分内容阅读
从20多年前中国通信行业的一个“搅局者”成为今天的“引领者”，归根溯源，华为的成功在于强烈的求生意识和能力，一句话就是：赢在危机。
华为的发展史，是一部企业危机管理史，能让人系统了解“任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑”。从《华为基本法》到《北国之春》，从《华为的红旗到底能打多久》到《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，从企业的运行规则到管理制度，任正非在企业经营的每一个环节上，都透着危机感，并将这种危机感演变成华为的企业文化，推动华为这艘航母在商海中前行。“下一个倒下的会不会是华为”，这不仅仅是作者从企业兴衰的发展历程和一个个“巨人”倒下后对华为的透视，也是华为面对新的危机时，能否持续成长的自我剖析。这种自我批判式的否定，来源于华为一以贯之的危机意识。
回顾世界知名企业的发展，我们不难看出，危机是企业经营的一种常态。“10年里我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”，这种固化在华为公司管理者思维模式里的危机意识，与比尔·盖茨“微软距离破产永远只有18个月”、张瑞敏“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、柳传志“你一打盹，对手的机会就来了”的管理哲学如出一辙。微软赢了，在电脑视窗系统一枝独秀；联想赢了，在2012年电脑销量世界第一；华为也赢了，2010年在世界五百强排名397位，成为中国进入该排行榜的唯一民营企业。在全球通信产业中，华为排第二，与老大爱立信相比，销售额仅差28亿美元，实现了任正非“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”的梦想。“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。每一个企业的成功，固然有不同的道路，但深究成功的背后，总能找到让我们感到震撼的因子，无论是微软，还是华为，这种因子就是无处不在的危机感。危机是企业发展壮大的良药。
中航机电系统有限公司作为传统的国企，又处在军工的树荫之下，与华为等企业相比，业不同，道有异。但我们也面临着越来越多的危机。长期以来，我国航空机电产业没有形成比较系统、完整的产业链，各成员单位都是单兵作战，“弱、散、小”，没有形成特别强的核心能力。2010年，公司成立后，我们对机电系统的业务进行了梳理，按照“基于核心能力的产业化发展”的思路，坚持有所为，有所不为，优化产业布局，形成了“1+3”的产业格局：“1”是指航空机电业务，包括军用航空和民用航空；“3”是指特种装备及其零部件业务、制冷业务和电气装备业务。同时，针对不同产业，制定了不同的发展目标和发展“路线图”。公司成立三年来取得了一些成绩，但我们也深刻地感受到来自企业内外、国内国外的竞争压力和发展危机。今年初，新华社报道，已有1000多家民企取得武器装备科研生产许可证。从长远来看，我们与民企、外企同台竞技将成为一种常态，如果我们不能及时反应，不能在有限的时间内形成核心竞争力，产业发展将面临新的危机。对于特种装备及其零部件业务、制冷业务和电气装备业务而言，大部分面对的是完全竞争性市场，时刻都面临着来自市场的挑战，可谓危机常在！
面对危机，我们该怎么办？首先要传递危机，让危机成为一种动力。长期以来，作为传统国企，对危机的感知与传递比较迟钝，对市场的反应，对客户的态度视而不见或漠不关心，最终会让我们在市场竞争中落败。关键就是我们缺乏面向市场的机制，没有形成统一面对市场的反应机制，看似人人都负责，实际人人都负不了责。基于此，机电系统公司成立以来，坚持推行全员KPI考核，每年结合重点工作，制定每一个部门、每一个员工的KPI指标，并制定相应的考核措施，将考核结果与职业发展、绩效收入等直接挂钩，让员工将企业的事作为自己分内的事，想企业之所想，急企业之所急，将公司的年度目标变成全员的共同行动，从而形成一种无形的“共同体”和发展合力，实现公司快速可持续发展。
其次，开放变革，让危机成为一种机遇。当今，产业转型升级进一步加快，传统产业的升级、新兴产业的崛起成为必然。这对机电系统公司过去传统的分散经营、手工操作、人海战术等发展模式带来了挑战。变革势在必行，慢进也是退。企业必须在组织、流程、机制和技术进步上下功夫，以全新的姿态，化解发展中的危机。在组织结构上，我们着手建立一套用户界面友好的组织架构，打破过去按照企业内部运行建立组织的习惯，转向根据市场需要，优化企业组织架构，实现由“从里向外看”向“从外向里看”的转变。在运行机制上，我们进一步优化决策程序，推进事权划分，充分发挥各级的决策作用，促进各级建立与其产业、资产、规模和风险度相适应的决策机制。在既定的规划框架下，成员单位成为运行实体、决策主体，机电系统公司是决策支持者、资源提供者、风险管控者。同时，完善考核激励机制，根据产业规模与复杂度、支柱产业与一般产业、资产投资型与运营管控型等不同，实施相应的考核激励措施，调动各方面的积极性，实现对市场和客户的快速反应。在产业升级上，我们推动实施“航空机电产业振兴计划”，基于对未来航空机电产业的发展趋势和技术变革的态势，整合多方面的要素，重新定义产业发展模式和路径，为我国航空工业赶超世界一流提供有力的支撑。同时，我们借助机电通用性强的优势，以航空机电技術为依托，抓住社会转型的历史机遇，着力发展以便携式医疗器械为主体的健康产品，形成新的产业格局，并探索建立与市场接轨的运作机制，创新商业模式，实现“线上线下”同步销售，有力支撑机电系统公司未来发展。
再次，因势利导，让危机成为一种文化。成功的管理者总是善于将自己的学识、经验和独特的眼光经过深思熟虑之后，形成最浅显易懂的管理思想，实现从制度管理向文化管理、思想管理的转变。张瑞敏的“斜坡上的球”、威尔逊的“破窗理论”等莫不如此。任正非的“灰度理论”成为华为全部管理思想的核心基点，成为华为的文化因子。这种因子在某种程度上正是华为在危机之下，为员工减压、为客户增值、为合作者盈利、为竞争对手破局的一副心灵药方。机电系统公司成立后，我们在梳理业务流程的基础上，制定了上百项管理制度，对规范公司的运行起到了很好的支撑作用。但固化的制度对提升公司的运行效率有时起到制约作用，制度流程多了，决策链条长了，企业离市场就远了，却离危机更加近了，这就需要我们以文化这种软手段来激发全员的潜力，唤起大家主动作为的意识。员工主动作为迈出的一小步，也许就是企业远离危机的一大步。近两年来，我们通过分期分批组织员工到霍尼韦尔、汉胜等国际公司学习，让大家认识到差距，感知危机；特别是通过C919项目的合资合作，我们深切感受到来自世界强者的竞争压力，化危机为动力，在融入中创新，在竞争中变革，形成新的发展活力，并“以民促军”，重塑供应链，推动航空机电产业发展体系实现新变革。我们开展“战略宣讲”，让各成员单位明确目标和差距，形成赶超的氛围，增强危机意识。同时，我们在中航工业的文化理念之下，结合机电系统公司的产业特性，坚持以人为本，制定了以“聚势、品质、共享”为主要内容的经营理念，让企业发展的成果与员工、社会共享，激发员工的潜能，与企业共成长，共度难关，化解危机。
危机是压力，也是动力。时逢盛世，又恰赶中航工业蓬勃崛起的大势，我们定会聚势而为，化危机为良机，成就中航机电系统公司改革发展的春天！
华为的发展史，是一部企业危机管理史，能让人系统了解“任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑”。从《华为基本法》到《北国之春》，从《华为的红旗到底能打多久》到《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，从企业的运行规则到管理制度，任正非在企业经营的每一个环节上，都透着危机感，并将这种危机感演变成华为的企业文化，推动华为这艘航母在商海中前行。“下一个倒下的会不会是华为”，这不仅仅是作者从企业兴衰的发展历程和一个个“巨人”倒下后对华为的透视，也是华为面对新的危机时，能否持续成长的自我剖析。这种自我批判式的否定，来源于华为一以贯之的危机意识。
回顾世界知名企业的发展，我们不难看出，危机是企业经营的一种常态。“10年里我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”，这种固化在华为公司管理者思维模式里的危机意识，与比尔·盖茨“微软距离破产永远只有18个月”、张瑞敏“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、柳传志“你一打盹，对手的机会就来了”的管理哲学如出一辙。微软赢了，在电脑视窗系统一枝独秀；联想赢了，在2012年电脑销量世界第一；华为也赢了，2010年在世界五百强排名397位，成为中国进入该排行榜的唯一民营企业。在全球通信产业中，华为排第二，与老大爱立信相比，销售额仅差28亿美元，实现了任正非“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”的梦想。“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。每一个企业的成功，固然有不同的道路，但深究成功的背后，总能找到让我们感到震撼的因子，无论是微软，还是华为，这种因子就是无处不在的危机感。危机是企业发展壮大的良药。
中航机电系统有限公司作为传统的国企，又处在军工的树荫之下，与华为等企业相比，业不同，道有异。但我们也面临着越来越多的危机。长期以来，我国航空机电产业没有形成比较系统、完整的产业链，各成员单位都是单兵作战，“弱、散、小”，没有形成特别强的核心能力。2010年，公司成立后，我们对机电系统的业务进行了梳理，按照“基于核心能力的产业化发展”的思路，坚持有所为，有所不为，优化产业布局，形成了“1+3”的产业格局：“1”是指航空机电业务，包括军用航空和民用航空；“3”是指特种装备及其零部件业务、制冷业务和电气装备业务。同时，针对不同产业，制定了不同的发展目标和发展“路线图”。公司成立三年来取得了一些成绩，但我们也深刻地感受到来自企业内外、国内国外的竞争压力和发展危机。今年初，新华社报道，已有1000多家民企取得武器装备科研生产许可证。从长远来看，我们与民企、外企同台竞技将成为一种常态，如果我们不能及时反应，不能在有限的时间内形成核心竞争力，产业发展将面临新的危机。对于特种装备及其零部件业务、制冷业务和电气装备业务而言，大部分面对的是完全竞争性市场，时刻都面临着来自市场的挑战，可谓危机常在！
面对危机，我们该怎么办？首先要传递危机，让危机成为一种动力。长期以来，作为传统国企，对危机的感知与传递比较迟钝，对市场的反应，对客户的态度视而不见或漠不关心，最终会让我们在市场竞争中落败。关键就是我们缺乏面向市场的机制，没有形成统一面对市场的反应机制，看似人人都负责，实际人人都负不了责。基于此，机电系统公司成立以来，坚持推行全员KPI考核，每年结合重点工作，制定每一个部门、每一个员工的KPI指标，并制定相应的考核措施，将考核结果与职业发展、绩效收入等直接挂钩，让员工将企业的事作为自己分内的事，想企业之所想，急企业之所急，将公司的年度目标变成全员的共同行动，从而形成一种无形的“共同体”和发展合力，实现公司快速可持续发展。
其次，开放变革，让危机成为一种机遇。当今，产业转型升级进一步加快，传统产业的升级、新兴产业的崛起成为必然。这对机电系统公司过去传统的分散经营、手工操作、人海战术等发展模式带来了挑战。变革势在必行，慢进也是退。企业必须在组织、流程、机制和技术进步上下功夫，以全新的姿态，化解发展中的危机。在组织结构上，我们着手建立一套用户界面友好的组织架构，打破过去按照企业内部运行建立组织的习惯，转向根据市场需要，优化企业组织架构，实现由“从里向外看”向“从外向里看”的转变。在运行机制上，我们进一步优化决策程序，推进事权划分，充分发挥各级的决策作用，促进各级建立与其产业、资产、规模和风险度相适应的决策机制。在既定的规划框架下，成员单位成为运行实体、决策主体，机电系统公司是决策支持者、资源提供者、风险管控者。同时，完善考核激励机制，根据产业规模与复杂度、支柱产业与一般产业、资产投资型与运营管控型等不同，实施相应的考核激励措施，调动各方面的积极性，实现对市场和客户的快速反应。在产业升级上，我们推动实施“航空机电产业振兴计划”，基于对未来航空机电产业的发展趋势和技术变革的态势，整合多方面的要素，重新定义产业发展模式和路径，为我国航空工业赶超世界一流提供有力的支撑。同时，我们借助机电通用性强的优势，以航空机电技術为依托，抓住社会转型的历史机遇，着力发展以便携式医疗器械为主体的健康产品，形成新的产业格局，并探索建立与市场接轨的运作机制，创新商业模式，实现“线上线下”同步销售，有力支撑机电系统公司未来发展。
再次，因势利导，让危机成为一种文化。成功的管理者总是善于将自己的学识、经验和独特的眼光经过深思熟虑之后，形成最浅显易懂的管理思想，实现从制度管理向文化管理、思想管理的转变。张瑞敏的“斜坡上的球”、威尔逊的“破窗理论”等莫不如此。任正非的“灰度理论”成为华为全部管理思想的核心基点，成为华为的文化因子。这种因子在某种程度上正是华为在危机之下，为员工减压、为客户增值、为合作者盈利、为竞争对手破局的一副心灵药方。机电系统公司成立后，我们在梳理业务流程的基础上，制定了上百项管理制度，对规范公司的运行起到了很好的支撑作用。但固化的制度对提升公司的运行效率有时起到制约作用，制度流程多了，决策链条长了，企业离市场就远了，却离危机更加近了，这就需要我们以文化这种软手段来激发全员的潜力，唤起大家主动作为的意识。员工主动作为迈出的一小步，也许就是企业远离危机的一大步。近两年来，我们通过分期分批组织员工到霍尼韦尔、汉胜等国际公司学习，让大家认识到差距，感知危机；特别是通过C919项目的合资合作，我们深切感受到来自世界强者的竞争压力，化危机为动力，在融入中创新，在竞争中变革，形成新的发展活力，并“以民促军”，重塑供应链，推动航空机电产业发展体系实现新变革。我们开展“战略宣讲”，让各成员单位明确目标和差距，形成赶超的氛围，增强危机意识。同时，我们在中航工业的文化理念之下，结合机电系统公司的产业特性，坚持以人为本，制定了以“聚势、品质、共享”为主要内容的经营理念，让企业发展的成果与员工、社会共享，激发员工的潜能，与企业共成长，共度难关，化解危机。
危机是压力，也是动力。时逢盛世，又恰赶中航工业蓬勃崛起的大势，我们定会聚势而为，化危机为良机，成就中航机电系统公司改革发展的春天！