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白手起家、积累经验、逐步升职，当遇到了更好的发展机会和一份更理想的薪酬便另谋高就，这是职场规律。然而当你做到了中层职位，跳槽意味着成为新团队的新领袖，作为“空降兵”，如何安全着陆？
Kenn是公关公司高级经理，半年前跳槽到了新公司。老板看起来对他抱有很高期望，初上任就将一个完整的新case丢给了他的团队，整个流程都需要他带领着陌生的新下属操作。在Kenn看来，这是老板给自己的下马威，是对自己能力、权威和工作习惯的全面测试。
下属和老板一样不好对付。一个项目组也就七八个人，有乖乖听话按部就班的，也有一认识就套近乎拍马的，更有个别刺儿头，工作不配合甚至顶撞自己。 “在上司下属的各种试探中，站稳自己的位置不容易，‘空降兵’不好当。”Kenn说。
有时候他会觉得老板的期望化为了重压让自己透不过气，有时候他又觉得下属们跟不上自己的脚步，做不完的部分他恨不得全部包办，于是时不时冒出要换人的想法，比如原公司里训练有素的旧下属……
急于向新老板展示业绩，急于在新下属面前树立威信，急于将自己过去成功的那套做法复制，这是职场空降兵容易陷入的误区。
该融入已有“秩序”还是重建？
成功连任美国总统的奥巴马，竞选口号从4年前的“变革（change）”变成了2012年的“前进（forward）”。这一思路，或许也同样适用于职场空降兵们。
在绝大多数情况下，你的新东家需要的是一个能够顺利融入现有环境，率领现有员工创造更好业绩的改良者，而不是一个大刀阔斧地打破固有风格的闯入者。“除非，你的老板需要的就是个打破旧框架、建立新团队新秩序的枪手。”任仕达中国区市场总监孙海宁指出。因此，在面试阶段，或者说，在进入公司之前，就需要对自己所扮演的角色和应起到的作用有充分的领会。
无论是猎头物色还是企业选择，首先会考虑的是候选者能否认同企业文化、价值观和做事方式，这与薪资价值是否达标，团队能否合作同样重要，都是衡量你有足够资格成为一名职场空降兵的基准。
“所有企业希望的当然是新人能成为自己的一份子，只有融入企业文化和秩序，才能通过试用期。”美派数码科技集团人力资源部总监齐超宇表达了企业方的观点。
要不要“讨好”新下属？
很多人受困于职场人际关系，尤其以管理者身份空降一个新公司，理清人事关系或许就跟探索原始丛林一样错综复杂。不过职场终究不是宫廷剧，人际关系永远不应该占据你太多的时间和精力。
一个空降兵的到来，或多或少会让原有团队感到不安，你不能指望一个并非选拔自原有团队的领导凭空得到夹道欢迎，何况无论什么企业都存在竞争。但除非是销售等有直接利益冲突的部门，在大多数情况下，下属不至于蓄意抵触，他们只是缺乏安全感以及对你的信任感。
因此板起面孔树立权威并非明智之举，刻意讨好亦无必要，一开始如果有下属表现出不服，就需要适当地秀一下专业技能，消除下属对你“从天而降”的疑虑。
齐超宇建议，作为团队领导，在展示个人能力的同时，和下属个别交流，甚至一起吃饭，都是迅速融入新团队的方式。不要觉得流于俗套，一个好的团队领袖需要使用聚拢团队的技巧。“我个人建议，空降兵最好和下属打成一片，”齐超宇说，“除非你是副总裁级别，否则无需一到岗就急着树立权威，威信是要靠下属认同的。”
怎样平衡公司期望和下属抵触？
空降兵的周围都是敌人。这条战场准则同样适用于职场。
当你忙着进入新工作的节奏和方式，忙着了解和评估每一个下属，老板的期望也始终如同达摩克利斯之剑悬在头上。毕竟老板是抛出高薪聘请了空降兵，即便不是急功近利，也希望新人在适应期过后能看到成效。身处上司和下属的夹击中，如何做到平衡？
“企业最欣赏的空降兵是务实低调型的。”齐超宇指出。用最快的速度对新工作做出目标方向的定位后，你所需要做的就是实际业绩，给上司一颗定心丸，也是与下属建立信任，建立良好沟通的基础。
当然，寻求平衡时你还会找到其他支撑点——同级的其他部门负责人。你需要尽快让所有与你在工作中有配合的部门经理认识你，了解你，甚至认可你，有他们的配合，就像是空降兵找到了地面支援部队。
有问题该不该寻求老板的支援？
新工作未必会如你所愿、顺风顺水地展开。遇到问题怎么办？
一个动辄就需要寻求老板支持自己的新人，显然只会让自己贴上“搞不定”的标签，绝非明智之举。“公司不鼓励新人这样做，”齐超宇说，“老板都是找人来帮自己分担忧虑的，所以最起码也要做到不另外添麻烦。”
当工作尤其是团队合作中出现问题，无需轻举妄动，自己边观察边解决，问题积累到一定程度后就能得出结论，到底是做事方式、工作流程还是人员能力，甚至是因为不合作才造成的问题。
在自己提炼出相对精确的结论后，再去找上司反映，才有说服力，无论是要求调整工作方式流程或是换人，都会变得容易被采纳。与此同时，上司对你的工作及管理能力印象分也会有所提升。
能不能裁人？
在新工作步入正轨后，假如一定需要裁人，那必须是在有老板充分支持下的动作。
“我个人不赞同空降兵一进公司就‘动刀子’。除非老板授意并施加压力，3至6个月后，对环境熟悉后再进行人员调整。”孙海宁指出。
首先，在还不清楚公司文化的情况下，贸然换岗或者裁人可能会触及一些“碰不得”的员工，在你还没在新公司站稳脚跟的时候没必要步入雷区。
而要将员工流失度降到最低，一到两个季度的评估期非常重要。根据你的工作需求，了解每个下属的专长、性格特点、岗位职责、职业发展期望；查看他们每个人的个人资料、业绩情况、工作中相互配合的关系，此外作为管理者，公司也希望你能担起培训再开发员工的职责。
个人评估需要一至两季度的消化过程，如果期间有人确实无法符合工作要求，就可以让工作表现与业绩来替你说话，与老板及HR进行沟通后，拿出公开透明并有说服力的理由进行人员调整。“但是不建议新人做大调整，这是职场的游戏规则。”孙海宁说。
另外需要注意的一点是，换人的过程中即便你希望引进很欣赏的旧同事，但带“亲信”是作为空降兵的大忌，会给其他员工造成拉帮结派的印象。
Kenn是公关公司高级经理，半年前跳槽到了新公司。老板看起来对他抱有很高期望，初上任就将一个完整的新case丢给了他的团队，整个流程都需要他带领着陌生的新下属操作。在Kenn看来，这是老板给自己的下马威，是对自己能力、权威和工作习惯的全面测试。
下属和老板一样不好对付。一个项目组也就七八个人，有乖乖听话按部就班的，也有一认识就套近乎拍马的，更有个别刺儿头，工作不配合甚至顶撞自己。 “在上司下属的各种试探中，站稳自己的位置不容易，‘空降兵’不好当。”Kenn说。
有时候他会觉得老板的期望化为了重压让自己透不过气，有时候他又觉得下属们跟不上自己的脚步，做不完的部分他恨不得全部包办，于是时不时冒出要换人的想法，比如原公司里训练有素的旧下属……
急于向新老板展示业绩，急于在新下属面前树立威信，急于将自己过去成功的那套做法复制，这是职场空降兵容易陷入的误区。
该融入已有“秩序”还是重建？
成功连任美国总统的奥巴马，竞选口号从4年前的“变革（change）”变成了2012年的“前进（forward）”。这一思路，或许也同样适用于职场空降兵们。
在绝大多数情况下，你的新东家需要的是一个能够顺利融入现有环境，率领现有员工创造更好业绩的改良者，而不是一个大刀阔斧地打破固有风格的闯入者。“除非，你的老板需要的就是个打破旧框架、建立新团队新秩序的枪手。”任仕达中国区市场总监孙海宁指出。因此，在面试阶段，或者说，在进入公司之前，就需要对自己所扮演的角色和应起到的作用有充分的领会。
无论是猎头物色还是企业选择，首先会考虑的是候选者能否认同企业文化、价值观和做事方式，这与薪资价值是否达标，团队能否合作同样重要，都是衡量你有足够资格成为一名职场空降兵的基准。
“所有企业希望的当然是新人能成为自己的一份子，只有融入企业文化和秩序，才能通过试用期。”美派数码科技集团人力资源部总监齐超宇表达了企业方的观点。
要不要“讨好”新下属？
很多人受困于职场人际关系，尤其以管理者身份空降一个新公司，理清人事关系或许就跟探索原始丛林一样错综复杂。不过职场终究不是宫廷剧，人际关系永远不应该占据你太多的时间和精力。
一个空降兵的到来，或多或少会让原有团队感到不安，你不能指望一个并非选拔自原有团队的领导凭空得到夹道欢迎，何况无论什么企业都存在竞争。但除非是销售等有直接利益冲突的部门，在大多数情况下，下属不至于蓄意抵触，他们只是缺乏安全感以及对你的信任感。
因此板起面孔树立权威并非明智之举，刻意讨好亦无必要，一开始如果有下属表现出不服，就需要适当地秀一下专业技能，消除下属对你“从天而降”的疑虑。
齐超宇建议，作为团队领导，在展示个人能力的同时，和下属个别交流，甚至一起吃饭，都是迅速融入新团队的方式。不要觉得流于俗套，一个好的团队领袖需要使用聚拢团队的技巧。“我个人建议，空降兵最好和下属打成一片，”齐超宇说，“除非你是副总裁级别，否则无需一到岗就急着树立权威，威信是要靠下属认同的。”
怎样平衡公司期望和下属抵触？
空降兵的周围都是敌人。这条战场准则同样适用于职场。
当你忙着进入新工作的节奏和方式，忙着了解和评估每一个下属，老板的期望也始终如同达摩克利斯之剑悬在头上。毕竟老板是抛出高薪聘请了空降兵，即便不是急功近利，也希望新人在适应期过后能看到成效。身处上司和下属的夹击中，如何做到平衡？
“企业最欣赏的空降兵是务实低调型的。”齐超宇指出。用最快的速度对新工作做出目标方向的定位后，你所需要做的就是实际业绩，给上司一颗定心丸，也是与下属建立信任，建立良好沟通的基础。
当然，寻求平衡时你还会找到其他支撑点——同级的其他部门负责人。你需要尽快让所有与你在工作中有配合的部门经理认识你，了解你，甚至认可你，有他们的配合，就像是空降兵找到了地面支援部队。
有问题该不该寻求老板的支援？
新工作未必会如你所愿、顺风顺水地展开。遇到问题怎么办？
一个动辄就需要寻求老板支持自己的新人，显然只会让自己贴上“搞不定”的标签，绝非明智之举。“公司不鼓励新人这样做，”齐超宇说，“老板都是找人来帮自己分担忧虑的，所以最起码也要做到不另外添麻烦。”
当工作尤其是团队合作中出现问题，无需轻举妄动，自己边观察边解决，问题积累到一定程度后就能得出结论，到底是做事方式、工作流程还是人员能力，甚至是因为不合作才造成的问题。
在自己提炼出相对精确的结论后，再去找上司反映，才有说服力，无论是要求调整工作方式流程或是换人，都会变得容易被采纳。与此同时，上司对你的工作及管理能力印象分也会有所提升。
能不能裁人？
在新工作步入正轨后，假如一定需要裁人，那必须是在有老板充分支持下的动作。
“我个人不赞同空降兵一进公司就‘动刀子’。除非老板授意并施加压力，3至6个月后，对环境熟悉后再进行人员调整。”孙海宁指出。
首先，在还不清楚公司文化的情况下，贸然换岗或者裁人可能会触及一些“碰不得”的员工，在你还没在新公司站稳脚跟的时候没必要步入雷区。
而要将员工流失度降到最低，一到两个季度的评估期非常重要。根据你的工作需求，了解每个下属的专长、性格特点、岗位职责、职业发展期望；查看他们每个人的个人资料、业绩情况、工作中相互配合的关系，此外作为管理者，公司也希望你能担起培训再开发员工的职责。
个人评估需要一至两季度的消化过程，如果期间有人确实无法符合工作要求，就可以让工作表现与业绩来替你说话，与老板及HR进行沟通后，拿出公开透明并有说服力的理由进行人员调整。“但是不建议新人做大调整，这是职场的游戏规则。”孙海宁说。
另外需要注意的一点是，换人的过程中即便你希望引进很欣赏的旧同事，但带“亲信”是作为空降兵的大忌，会给其他员工造成拉帮结派的印象。