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【摘要】全面预算管理是通过对单位内部的财物、人力等资源的分配，以达到既定战略目标的管理方法。对于企业而言，全面预算管理是一种能够提升盈利能力的管理手段，但对于不以营利为目的非营利组织而言，由于其经营目标的特殊性，全面预算的编制也会有所不同。文章将对非营利组织应用预算管理的现状进行剖析，分析红十字会应用全面预算管理的可行性，并对非营利组织建立全面预算管理提出建议。
【关键词】全面预算管理；非营利组织；红十字会
【中图分类号】F235；F810.6
一、我国非营利组织预算管理透视
（一）全面预算管理概述
1.全面预算管理含义
全面预算管理是在社会生产力高速发展、市场竞争不断加剧的背景下产生的一种管理方法，主要目的在于将组织的最终经营目标及资源配置进行分解并量化，通过预算的方式合理规划组织的各项生产经营活动，包括财务及非财务资源的分配、各部门及员工的绩效考核等。在此过程中，通过不断加大对组织的控制、提高整体的生产运作效率、减少各项经营成本，从而更快更高效地达到最终的经营目标。
2.全面预算管理特点
（1）综合性
全面预算管理包括经营预算、财务预算以及专项预算。经营预算是指与组织日常业务有直接相关的活动预算；财务预算是指与组织现金收支、经营成果及财务狀况有关的预算；而专项预算则指企业不经常发生或一次性业务的预算，一般会涉及到长期投资。全面预算管理的覆盖面几乎囊括了组织的所有运营活动，有利于形成综合有效的全面管理。
（2）市场适应性
所谓市场适应性，即组织能够根据市场的变化及时合理地作出反应，并制定出进一步的运营方案，而预算管理正是计划与市场的融合。全面预算管理并非是传统的计划经济模式，而是依据市场的变更，对预算的程序、目标、评价指标等作出调整。对于非营利组织而言，盈利虽不是其最终目标，但这并不意味着其不会参与盈利性质的活动。数据显示，各个国家非营利组织的收入来源中，公共拨款占到了40%，商业收入及其会费占到了49%，而真正慈善捐赠的仅有11%，所占比重极小。因此，非营利组织为了实现其社会利益，达到经营目标，也需要通过市场以获取经济效益。而全面预算管理正是社会与市场的深度融合，将其有效地应用于非营利组织中，能帮助组织更好地发挥其社会价值。
（3）全员性
在全面预算管理中，全面预算管理的制定、实施、反馈，都需要组织内部的全员参与。其中，具体预算项目的制定需要由各个部门进行分析探讨，并交由上级管理层进行审阅及修改，以最终形成完整的预算体系；而预算管理的实施则需要组织由上到下的监督；预算管理的结果分析也需要将实际与预算做对比，并对于未达标的部门则需要由上级部门对其采取相应措施进行整改。因此，全员参与是全面预算管理的一个重要特点。
（二）全面预算管理在非营利组织中的应用现状分析
1.组织结构规模小，预算管理普及率低
根据民政部发布的社会组织数量信息，截至2018年底，全国共有社会组织81.6万个，与2017年的76.2万个相比，总量增长了5.4万个，增速为7.1%。与十年前相比，全国社会组织数量增长了近一倍（如图1所示）。然而，高增长率的背后带来的则是质量及规模参差不齐的社会组织的涌入。这些组织中的大部分由于组织规模较小而没有建立起系统完整的预算管理体系，从而无法将组织内部的运营活动与市场结合，在公益活动中很可能产生资源分配混乱、组织运营资金不足、社会对其信任度下降等问题。近些年来随着越来越多新的社会组织的涌入，随之而来的也是部分经营困难、资金短缺的社会组织的退出。
2.缺乏专业人员，预算编制模糊
目前非营利组织的内部架构由理事会、监事会和职能部门构成。其中，理事会和监事会大多由出资建立并且在社会各界有名望的人员担任，所以并不参与组织的日常运作管理；而职能部门下的各具体部门，则是根据组织具体规模而设定，人员的流动性强，很多是由短期志愿者来担任，人员更换频繁，缺乏专业的预算人员，导致其无法准确掌握非营利组织长期以来的运营状况及所存在的问题，由此难以制定出切合实际的预算。除此之外，由于非营利组织以政府拨款为主要资金来源，在财务预算的制定中，仅考虑近期发生的项目，未能做出长期的预算规划。这就导致组织在重大项目开展过程中，并没有足够的储蓄资金可供使用。长此以往，资金的使用效率将大大降低、预算的可靠性也会大大降低。
3.预算制定由上而下，缺乏实际意义
预算管理的特点之一是全员性，即需要整个组织的参与执行，并不断提出改进建议，完善预算内容。但现实中的很多组织，只关注预算是否制定，而不监督预算的制定过程，这就导致了预算的制定仅有管理层的极少数人完成，并未询问具体职能部门的意见和看法，将预算管理流于形式。同时，在执行过程中，由于预算具体指标的制定仅由部分人员完成，严重脱离了实际，导致其在执行过程中，出现预算松弛或预算目标过高的问题，大大减弱了员工的积极性。这不仅无法将预算管理的优势发挥出来，反而大大耗费了人力、物力及时间成本，影响了组织的长期发展。
4.缺乏有效考核指标，难以进行绩效评价
全面预算管理是将预算的编制、执行与最终的绩效评价融为一体的管理体系，其中任意一个程序的缺失都不能构成完整的全面预算管理，而目前许多非营利组织仅将预算管理的编制应用到组织中，却没有建立完整的绩效考核标准，原因在于：第一，全面预算管理最初是基于盈利性质的企业提出的，不论运用的广度或深度，企业都远远优于非营利组织，因此企业的实施经验更丰富，所形成的绩效评价指标也更加成熟完善，而社会组织与其相比则存在着经验上的欠缺；第二，由于企业是以盈利为目的，经营大多涵盖了生产到销售的各个环节，其绩效的完成程度将更容易量化或评价，而非营利组织由于经营目标及其过程的特殊性，很难找到合适的绩效考核指标。
二、红十字会应用全面预算管理的可行性分析
（一）筹资渠道广泛，资金管理难度大
在我国，慈善机构的资金来源有政府拨款、会费的收取、民间的捐赠及其提供服务收入等多种渠道，筹资渠道的多元化带来的是资金管理难度的升级。将全面预算管理引入红十字会后，其中的财务预算能够根据以往每年组织的资金流动规律及未来的业务规划，对其全年的资金往来做出预算，最终确定红十字会在一年的各个时间段所需资金总量，而剩余闲置资金则可以用于投资管理，这不仅能大大提高资金的利用效率，同时能够在年末将预算与实际对比，对一年的资金利用情况做出评价。
（二）内部人员流动性强，管理难度大
由于红十字会的资金大部分用于公益，导致其并没有太多资金投资于内部员工的雇佣，所以工作人员大多为短期志愿者或退休人员，流动性很强。全面预算管理中经营管理的应用能够帮助企业对于未来一年的具体事项进行规划组织，并形成具体的绩效指标，这不仅能够使员工更快、更精准地了解组织工作内容及规范，更是合理评价员工工作质量的便利渠道。这一管理体制的实施将有效增强红十字会对内部工作人员的管理能力，提高对人力资源的利用效率，更好地实现经营目标。
（三）突发事件频繁，高效应急团队缺乏
红十字会作为一家在全中国各地区覆盖的慈善机构，需要应对每一次的自然灾害和突发事件的发生，这就要求红十字会应当具备在突发状况面前，以最快速度发起捐赠活动、收集物资并分发物资的能力。而疫情暴发后武汉红十字会的表现以及汶川地震时的“郭美美事件”已然向我们证明，其在这一方面还有很大欠缺。全面预算管理中的专项预算是针对组织内部的一次性事件进行合理预算，也就是说，当突发事件暴发后，通过设立全面预算，对具体物资种类及数量、所需志愿者人数、运送物资车辆及配送范围等项目进行估计后，开始配备物资及人员，以最快的速度达到最有效的资源分配。在实施过程中，也将根据具体情况的变化，不断调整后期的预算。通过全面预算的编制，能够以最快速度将物资进行分配并运输，避免出现紧缺物资堆积、资源分配不均、社会公众质疑等情况的发生。
（四）理事权力“架空”，监事长期“缺位”
红十字会的理事会本应发挥决策、领导及审批等职能，然而现实中，很多的理事会则主要负责审核与批准，真正起到决策领导作用则是极少数理事会成员，他们并未真正了解整个组织上下的层级分工及运营状况，因此也无法做出有效且切合实际的决策；监事会本应当发挥监督检查的职能，但现实中由于长期处于“缺位”状态，监事会形同虚设，并未真正起到监督的作用。而全面预测管理在做决策时是由下而上进行的，通过各职能部门对各自部门的绩效预测，由管理人员将预算进行汇总，最终根据预算制定出总体决策。这种模式将在很大程度上完善整个红十字会的决策体系，使内部职责更加分明，管理更加高效。
三、完善我国非营利企业全面预算管理的建议
（一）全面预算的编制
1.采用作业成本预算法，细化预算项目
作业成本法即企业将生产产品的所有成本通过成本动因的方式进行分配，并最终归集到产品上。而作业成本预算则是利用作业成本的原理，通过成本动因对成本进行合理的预算。在非营利组织的预算管理中，作业成本预算法的模式同样适用，其具体流程大致为：
预估未来一年的筹资总额。组织首先应当对未来一年可能收到的政府拨款、社会捐赠、会费等资金总额作出估计，确定组织可利用資金总额。
细分组织经营活动，形成多个具体动因。组织应将产生费用的项目进行具体划分，例如，运输货物的次数、招募的员工数、占用的场地面积等，在综合考虑以往经验、当前年度的预计营运资金以及各成本动因的变化后，组织应将预估资金在各动因中进行合理分配，最终确定每一成本动因的具体经费。
利用成本动因，将成本分配至具体活动。每一次经营活动的发生都会涉及多个成本动因，例如，当需要将某一批物资运送至灾区时，涉及到的成本动因包括运输车辆数量、运输里程、随行人员等，将总费用通过各成本动因收集至这一次的运输活动中，即能对此次活动的成本进行预算。
2.设立预算管理专岗，提高人员的专业素养
非营利组织应当设置全面预算管理专岗，并聘请预算管理方面的专业人员，对预算管理做全面的指导，包括成本动因的确定、实施流程的监控、执行结果的分析等。预算管理岗应尤其注重提高专项预算的能力，在紧急事件暴发后，能够准确而迅速地展开预测活动。具体完整的预算编制将大大提高其运行的效率，而精确度高端预算编制将为其运行效果提供保障，有助于真正发挥预算的作用。
（二）全面预算的执行
1.完善监督体系，加强内外部的监督
有效合理的监督是任何管理模式顺利进行的必要条件。全面预算管理的实施涉及多个环节、多个部门，且组织的全体人员也都将参与其中，对于非营利组织而言，由于组织形式的特殊性，其内外部的监督都应加以重视。从内部角度来看，第一，加强理事会及监事会的责任意识，对决策的确定及执行都应当参与并承担责任。第二，应当设立预算监督专员，对各个部门的执行进度及成果进行定期总结，并上交管理层，同时应就存在的问题及时发现并解决。从外部角度来看，应定期向社会公开每一时期的预算规划，并在期末汇报工作，尤其是对于重大事项的披露。接受内外部的监督，将推动整个组织更加完整高效地执行全面预算管理。
2.将预算与实际融合，不断更新预算项目
全面预算的执行是不断尝试并完善的过程，对于非营利组织而言，由于缺少预算管理模式的应用经验，在执行过程中，更应注意与社会及组织内部的相互适应。在初期，组织可以采用增量预算法、滚动预算法等更新周期较短，但准确度更高的预算方式，以更好观测出规律，并总结出与实际差距较小且切合实际需求的预算模式，这一过程的反复尝试也将为后期更快更精准的预算编制创造条件。 （三）执行结果的分析
1.参考平衡计分卡，综合分析执行结果
平衡计分卡是一种将企业业绩的评价划分为财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个角度的一种战略绩效管理工具。其主要目的是将绩效评价同财务相结合，以实现对企业绩效评价的量化。平衡计分卡由于其指标种类数量较多，对于非营利组织而言，并不适宜完全照搬，但其所利用的大体框架可供非营利组织改进利用。例如：在财务方面将主要针对组织的日常开销及活动运营的成本；顾客角度则主要是收集社会大众、活动参与者、政府等群体对于非营利组织的评价；内部运营流程可以通过组织内部流程的运行效率进行评价；学习和成长角度则可以考虑组织的创新和对内部人员的培训力度等，通过四个维度来评价组织的整体运行，是财务与非财务衡量方法之间的平衡，同时也是长期目标与短期目标之间的平衡，能够反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
2.建立有针对性的绩效考核指标，完善预算评价及反馈机制
績效考核指标是衡量全面预算管理目标实现程度的重要工具，绩效考核指标设置的具体程度也将决定预算管理的实施效率。但应当注意的是，绩效指标设立应当具有针对性，例如，在财务方面，若组织重视成本的节约，则应当将指标的重点放在资金的耗费上；若看重组织资金的筹集能力，则指标设置的重点应为资金的进入。完整且有针对性的绩效指标的设立将大大提高组织内部的工作效率以及期末的绩效评价，结果的反馈也将为来年预算的制定提供方向。
主要参考文献：
[1]曹堂哲.实现预算与绩效管理一体化[N]. 中国财经报，2018-07-31（007）.
[2]张虹.事业单位全面预算管理浅析[J].中国乡镇企业会计，2010（03）：75.
[3]包晓岚.基于战略导向和绩效基准的非营利组织预算研究[D].华中农业大学，2009.
[4]张永.全面完善广西高校预算执行管理的探讨[J].国际商务财会，2018，（6）.
[5]石宏.非营利组织预算管理研究[D].山东农业大学，2004.
[6]王晓霞.非营利组织内部控制的问题研究[D].山东财经大学，2013.
[7]赵思婕.武汉市红十字会发展困境研究[D].华中科技大学，2012.
【关键词】全面预算管理；非营利组织；红十字会
【中图分类号】F235；F810.6
一、我国非营利组织预算管理透视
（一）全面预算管理概述
1.全面预算管理含义
全面预算管理是在社会生产力高速发展、市场竞争不断加剧的背景下产生的一种管理方法，主要目的在于将组织的最终经营目标及资源配置进行分解并量化，通过预算的方式合理规划组织的各项生产经营活动，包括财务及非财务资源的分配、各部门及员工的绩效考核等。在此过程中，通过不断加大对组织的控制、提高整体的生产运作效率、减少各项经营成本，从而更快更高效地达到最终的经营目标。
2.全面预算管理特点
（1）综合性
全面预算管理包括经营预算、财务预算以及专项预算。经营预算是指与组织日常业务有直接相关的活动预算；财务预算是指与组织现金收支、经营成果及财务狀况有关的预算；而专项预算则指企业不经常发生或一次性业务的预算，一般会涉及到长期投资。全面预算管理的覆盖面几乎囊括了组织的所有运营活动，有利于形成综合有效的全面管理。
（2）市场适应性
所谓市场适应性，即组织能够根据市场的变化及时合理地作出反应，并制定出进一步的运营方案，而预算管理正是计划与市场的融合。全面预算管理并非是传统的计划经济模式，而是依据市场的变更，对预算的程序、目标、评价指标等作出调整。对于非营利组织而言，盈利虽不是其最终目标，但这并不意味着其不会参与盈利性质的活动。数据显示，各个国家非营利组织的收入来源中，公共拨款占到了40%，商业收入及其会费占到了49%，而真正慈善捐赠的仅有11%，所占比重极小。因此，非营利组织为了实现其社会利益，达到经营目标，也需要通过市场以获取经济效益。而全面预算管理正是社会与市场的深度融合，将其有效地应用于非营利组织中，能帮助组织更好地发挥其社会价值。
（3）全员性
在全面预算管理中，全面预算管理的制定、实施、反馈，都需要组织内部的全员参与。其中，具体预算项目的制定需要由各个部门进行分析探讨，并交由上级管理层进行审阅及修改，以最终形成完整的预算体系；而预算管理的实施则需要组织由上到下的监督；预算管理的结果分析也需要将实际与预算做对比，并对于未达标的部门则需要由上级部门对其采取相应措施进行整改。因此，全员参与是全面预算管理的一个重要特点。
（二）全面预算管理在非营利组织中的应用现状分析
1.组织结构规模小，预算管理普及率低
根据民政部发布的社会组织数量信息，截至2018年底，全国共有社会组织81.6万个，与2017年的76.2万个相比，总量增长了5.4万个，增速为7.1%。与十年前相比，全国社会组织数量增长了近一倍（如图1所示）。然而，高增长率的背后带来的则是质量及规模参差不齐的社会组织的涌入。这些组织中的大部分由于组织规模较小而没有建立起系统完整的预算管理体系，从而无法将组织内部的运营活动与市场结合，在公益活动中很可能产生资源分配混乱、组织运营资金不足、社会对其信任度下降等问题。近些年来随着越来越多新的社会组织的涌入，随之而来的也是部分经营困难、资金短缺的社会组织的退出。
2.缺乏专业人员，预算编制模糊
目前非营利组织的内部架构由理事会、监事会和职能部门构成。其中，理事会和监事会大多由出资建立并且在社会各界有名望的人员担任，所以并不参与组织的日常运作管理；而职能部门下的各具体部门，则是根据组织具体规模而设定，人员的流动性强，很多是由短期志愿者来担任，人员更换频繁，缺乏专业的预算人员，导致其无法准确掌握非营利组织长期以来的运营状况及所存在的问题，由此难以制定出切合实际的预算。除此之外，由于非营利组织以政府拨款为主要资金来源，在财务预算的制定中，仅考虑近期发生的项目，未能做出长期的预算规划。这就导致组织在重大项目开展过程中，并没有足够的储蓄资金可供使用。长此以往，资金的使用效率将大大降低、预算的可靠性也会大大降低。
3.预算制定由上而下，缺乏实际意义
预算管理的特点之一是全员性，即需要整个组织的参与执行，并不断提出改进建议，完善预算内容。但现实中的很多组织，只关注预算是否制定，而不监督预算的制定过程，这就导致了预算的制定仅有管理层的极少数人完成，并未询问具体职能部门的意见和看法，将预算管理流于形式。同时，在执行过程中，由于预算具体指标的制定仅由部分人员完成，严重脱离了实际，导致其在执行过程中，出现预算松弛或预算目标过高的问题，大大减弱了员工的积极性。这不仅无法将预算管理的优势发挥出来，反而大大耗费了人力、物力及时间成本，影响了组织的长期发展。
4.缺乏有效考核指标，难以进行绩效评价
全面预算管理是将预算的编制、执行与最终的绩效评价融为一体的管理体系，其中任意一个程序的缺失都不能构成完整的全面预算管理，而目前许多非营利组织仅将预算管理的编制应用到组织中，却没有建立完整的绩效考核标准，原因在于：第一，全面预算管理最初是基于盈利性质的企业提出的，不论运用的广度或深度，企业都远远优于非营利组织，因此企业的实施经验更丰富，所形成的绩效评价指标也更加成熟完善，而社会组织与其相比则存在着经验上的欠缺；第二，由于企业是以盈利为目的，经营大多涵盖了生产到销售的各个环节，其绩效的完成程度将更容易量化或评价，而非营利组织由于经营目标及其过程的特殊性，很难找到合适的绩效考核指标。
二、红十字会应用全面预算管理的可行性分析
（一）筹资渠道广泛，资金管理难度大
在我国，慈善机构的资金来源有政府拨款、会费的收取、民间的捐赠及其提供服务收入等多种渠道，筹资渠道的多元化带来的是资金管理难度的升级。将全面预算管理引入红十字会后，其中的财务预算能够根据以往每年组织的资金流动规律及未来的业务规划，对其全年的资金往来做出预算，最终确定红十字会在一年的各个时间段所需资金总量，而剩余闲置资金则可以用于投资管理，这不仅能大大提高资金的利用效率，同时能够在年末将预算与实际对比，对一年的资金利用情况做出评价。
（二）内部人员流动性强，管理难度大
由于红十字会的资金大部分用于公益，导致其并没有太多资金投资于内部员工的雇佣，所以工作人员大多为短期志愿者或退休人员，流动性很强。全面预算管理中经营管理的应用能够帮助企业对于未来一年的具体事项进行规划组织，并形成具体的绩效指标，这不仅能够使员工更快、更精准地了解组织工作内容及规范，更是合理评价员工工作质量的便利渠道。这一管理体制的实施将有效增强红十字会对内部工作人员的管理能力，提高对人力资源的利用效率，更好地实现经营目标。
（三）突发事件频繁，高效应急团队缺乏
红十字会作为一家在全中国各地区覆盖的慈善机构，需要应对每一次的自然灾害和突发事件的发生，这就要求红十字会应当具备在突发状况面前，以最快速度发起捐赠活动、收集物资并分发物资的能力。而疫情暴发后武汉红十字会的表现以及汶川地震时的“郭美美事件”已然向我们证明，其在这一方面还有很大欠缺。全面预算管理中的专项预算是针对组织内部的一次性事件进行合理预算，也就是说，当突发事件暴发后，通过设立全面预算，对具体物资种类及数量、所需志愿者人数、运送物资车辆及配送范围等项目进行估计后，开始配备物资及人员，以最快的速度达到最有效的资源分配。在实施过程中，也将根据具体情况的变化，不断调整后期的预算。通过全面预算的编制，能够以最快速度将物资进行分配并运输，避免出现紧缺物资堆积、资源分配不均、社会公众质疑等情况的发生。
（四）理事权力“架空”，监事长期“缺位”
红十字会的理事会本应发挥决策、领导及审批等职能，然而现实中，很多的理事会则主要负责审核与批准，真正起到决策领导作用则是极少数理事会成员，他们并未真正了解整个组织上下的层级分工及运营状况，因此也无法做出有效且切合实际的决策；监事会本应当发挥监督检查的职能，但现实中由于长期处于“缺位”状态，监事会形同虚设，并未真正起到监督的作用。而全面预测管理在做决策时是由下而上进行的，通过各职能部门对各自部门的绩效预测，由管理人员将预算进行汇总，最终根据预算制定出总体决策。这种模式将在很大程度上完善整个红十字会的决策体系，使内部职责更加分明，管理更加高效。
三、完善我国非营利企业全面预算管理的建议
（一）全面预算的编制
1.采用作业成本预算法，细化预算项目
作业成本法即企业将生产产品的所有成本通过成本动因的方式进行分配，并最终归集到产品上。而作业成本预算则是利用作业成本的原理，通过成本动因对成本进行合理的预算。在非营利组织的预算管理中，作业成本预算法的模式同样适用，其具体流程大致为：
预估未来一年的筹资总额。组织首先应当对未来一年可能收到的政府拨款、社会捐赠、会费等资金总额作出估计，确定组织可利用資金总额。
细分组织经营活动，形成多个具体动因。组织应将产生费用的项目进行具体划分，例如，运输货物的次数、招募的员工数、占用的场地面积等，在综合考虑以往经验、当前年度的预计营运资金以及各成本动因的变化后，组织应将预估资金在各动因中进行合理分配，最终确定每一成本动因的具体经费。
利用成本动因，将成本分配至具体活动。每一次经营活动的发生都会涉及多个成本动因，例如，当需要将某一批物资运送至灾区时，涉及到的成本动因包括运输车辆数量、运输里程、随行人员等，将总费用通过各成本动因收集至这一次的运输活动中，即能对此次活动的成本进行预算。
2.设立预算管理专岗，提高人员的专业素养
非营利组织应当设置全面预算管理专岗，并聘请预算管理方面的专业人员，对预算管理做全面的指导，包括成本动因的确定、实施流程的监控、执行结果的分析等。预算管理岗应尤其注重提高专项预算的能力，在紧急事件暴发后，能够准确而迅速地展开预测活动。具体完整的预算编制将大大提高其运行的效率，而精确度高端预算编制将为其运行效果提供保障，有助于真正发挥预算的作用。
（二）全面预算的执行
1.完善监督体系，加强内外部的监督
有效合理的监督是任何管理模式顺利进行的必要条件。全面预算管理的实施涉及多个环节、多个部门，且组织的全体人员也都将参与其中，对于非营利组织而言，由于组织形式的特殊性，其内外部的监督都应加以重视。从内部角度来看，第一，加强理事会及监事会的责任意识，对决策的确定及执行都应当参与并承担责任。第二，应当设立预算监督专员，对各个部门的执行进度及成果进行定期总结，并上交管理层，同时应就存在的问题及时发现并解决。从外部角度来看，应定期向社会公开每一时期的预算规划，并在期末汇报工作，尤其是对于重大事项的披露。接受内外部的监督，将推动整个组织更加完整高效地执行全面预算管理。
2.将预算与实际融合，不断更新预算项目
全面预算的执行是不断尝试并完善的过程，对于非营利组织而言，由于缺少预算管理模式的应用经验，在执行过程中，更应注意与社会及组织内部的相互适应。在初期，组织可以采用增量预算法、滚动预算法等更新周期较短，但准确度更高的预算方式，以更好观测出规律，并总结出与实际差距较小且切合实际需求的预算模式，这一过程的反复尝试也将为后期更快更精准的预算编制创造条件。 （三）执行结果的分析
1.参考平衡计分卡，综合分析执行结果
平衡计分卡是一种将企业业绩的评价划分为财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个角度的一种战略绩效管理工具。其主要目的是将绩效评价同财务相结合，以实现对企业绩效评价的量化。平衡计分卡由于其指标种类数量较多，对于非营利组织而言，并不适宜完全照搬，但其所利用的大体框架可供非营利组织改进利用。例如：在财务方面将主要针对组织的日常开销及活动运营的成本；顾客角度则主要是收集社会大众、活动参与者、政府等群体对于非营利组织的评价；内部运营流程可以通过组织内部流程的运行效率进行评价；学习和成长角度则可以考虑组织的创新和对内部人员的培训力度等，通过四个维度来评价组织的整体运行，是财务与非财务衡量方法之间的平衡，同时也是长期目标与短期目标之间的平衡，能够反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
2.建立有针对性的绩效考核指标，完善预算评价及反馈机制
績效考核指标是衡量全面预算管理目标实现程度的重要工具，绩效考核指标设置的具体程度也将决定预算管理的实施效率。但应当注意的是，绩效指标设立应当具有针对性，例如，在财务方面，若组织重视成本的节约，则应当将指标的重点放在资金的耗费上；若看重组织资金的筹集能力，则指标设置的重点应为资金的进入。完整且有针对性的绩效指标的设立将大大提高组织内部的工作效率以及期末的绩效评价，结果的反馈也将为来年预算的制定提供方向。
主要参考文献：
[1]曹堂哲.实现预算与绩效管理一体化[N]. 中国财经报，2018-07-31（007）.
[2]张虹.事业单位全面预算管理浅析[J].中国乡镇企业会计，2010（03）：75.
[3]包晓岚.基于战略导向和绩效基准的非营利组织预算研究[D].华中农业大学，2009.
[4]张永.全面完善广西高校预算执行管理的探讨[J].国际商务财会，2018，（6）.
[5]石宏.非营利组织预算管理研究[D].山东农业大学，2004.
[6]王晓霞.非营利组织内部控制的问题研究[D].山东财经大学，2013.
[7]赵思婕.武汉市红十字会发展困境研究[D].华中科技大学，2012.