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不独我们欣赏疯子，中国汽车产业的破蜀也需要一个疯子。
尽管获得了商务部、工业化和信息化部等国家机构的大力支持，李书福这个农村青年和国际明星的婚姻仍然不为人看好。
中国企业一直希望走出去，而走出去的最便捷途径就是海外并购。早期中国媒体对中国企业跨国并购信心满满，但随着诸多并购案的失败、壁垒及陷阱，高歌渐变成悲歌。但凡有企业进行海外并购，便要预先耳提面命、警示告诫一番。
然而这未免矫枉过正。中国企业本就缺乏海外并购的经验和信心，如果每一个并购迎来的都是打击和质问，恐怕没有多少企业愿意将辛苦积蓄的资本拿出来交学费，中国企业的海外并购就愈发没有上升的空间和可能。
此时，李书福倾家荡产，进行了一次在全球范围内都称得上巨额的海外并购，无疑是对这种悲观情绪的一个挑战，成败都将是中国企业界的一个伟大先驱。
不疯魔不成活
事实上，企业的海外并购对于企业家来说意义极为重大，是企业家个人魅力和战略经营能力的展示和考验。
在海外经营的舞台上，很多时候是敢于抓住机遇，敢于去尝试的企业能够成功，就如同当年的本田一样。正所谓“不疯魔，不成活”。当时，如果不是本田将日本摩托车带到美国，日本汽车或许要晚很久才能进入美国市场。如果用质疑和恐惧给海外经营设立重重警戒线，中国企业家将会陷入抱残守缺的境地。
李书福的疯魔是对造汽车的疯魔，正是这种被外行人笑话、被内行人害怕的疯魔成就了这次“蛇吞象”的海外并购。
人生创业之始，李书福不过是一个照相师，后来终于开始生产电冰箱和摩托车，走上了工业化道路。1996年，李书福决定造汽车，没有什么工业基础和技术的他被视为外行，受到了种种刁难。李书福从自己的摩托车工厂里挑选了3个工程师，自己为总工程师，来到上海汇众汽车零配件公司，向一位专家请教，结果却吃了闭门羹。后来，李书福通过种种渠道，终于得到了一汽研究所专家的勉强支持，在小作坊里用铁榔头和玻璃纤维造出了第一辆汽车。
迈出第一步的李书福随后遇到牌照难题。当时，国家产业政策一律向三大国有企业倾斜，民营企业要想获得造汽车和小轿车的“准生证”，难如登天。为了一纸“准生证”，李书福频频穿行在北京和浙江之间，成了国家相关部委和浙江省相关厅局不请而至的常客，但不是被婉言拒绝，就是被轰出门外。
就是这样一个疯子，成为中国打造自主品牌汽车的代表人物。李书福以无畏的勇气撕开了所谓“汽车=高科技”的伪装。
其实，随着产业链的完善和技术的成熟，汽车制造业早已成为进入门槛较低的产业，投入资金、人才和技术就可以造车，如果再有一个理想，就可以造好车。因此，比起技术、管理，这个行业的成功更需要一种精神。
吉利、比亚迪如今的成功都说明了这一点。有多少要多少
很多人在质疑李书福的时候，都拿以前失败的海外并购案例说事儿，认为吉利也将堕入种种陷阱。但是他们总是无视吉利站在前人经验和教训的肩膀上，采取拿来主义应对种种可能陷阱的事实。
陷阱一：连老外都搞不定的烂摊子，李书福凭什么搞定。当年，TCL兴高采烈地接过汤姆逊日落西山的传统彩电业务时，有媒体就质疑杰克·威尔奇都放弃的业务，李东生凭什么?结果质疑成功。问题是沃尔沃是“烂摊子”么?作为欧洲豪华车的代表，沃尔沃有悠久的历史和雄厚的技术积累，尤其是在安全性上居世界首位，其品牌价值就高达20亿美元，共巨额亏损主要是金融危机所造成的。
1999年4月1日，福特以64.5亿美元的价格收购了沃尔沃，如今才卖18亿美元。看起来是挥泪甩卖，其实不然，福特是基于战略需要选择出售沃尔沃，而非财务性出售。为应对2006年福特创下的有史以来最严重的127亿美元亏损，福特家族聘请了穆拉利作为CEO，开始执行“OneFord”战略，削减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。在穆拉利的带领下，福特扭亏为盈，2009年净赢利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。
陷阱二：政治因素和工会因素。最近的有韩国双龙汽车工会闹事，稍远的有中海油并购尤尼科遭遇政府掣肘。
在这一点上，李书福有过去收购锰铜公司和DSI的经验，并充分吸收了前人的教训。首先是拥有决定性的话语权，吉利将100％拥有沃尔沃品牌及9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关的人才和重要的供应商体系；其次是安抚当地工会和政府，许诺沃尔沃品牌完全独立经营，不损害其品牌，不裁员。李书福为了此次收购的公关和顺利运作，不仅打造了一支明星团队，还专门聘请了全球顶级的会计师事务所、律师事务所、投资银行和跨国并购等资深人士。
陷阱三：中国企业在国际管理上缺乏经验，导致并购之后的一两年内陷入文化冲突、管理障碍以及资金链危机。李东生并购汤姆逊失败就是例证。为了沃尔沃的管理，李书福许诺将保持原来的管理团队，并请来了原福特全球传播经理兼福特中国副总裁许国祯；虽然在知识产权上继续维持福特公司和沃尔沃以前达成的协议，但吉利完全可以以绝对控制人的身份，以知识产权协议的方式与吉利汽车分享沃尔沃的技术。
一个年收入40多亿的企业并购一个年收入1000亿的企业，最大的挑战是资金。在并购成功之前，没有人能够想到已经负债近百亿的李书福能拿出这么多钱。李书福为了筹钱，游说中国地方政府，以未来的沃尔沃汽车基地为诱饵，说动政府为其担保贷款；接受高盛认购可转债以及认股权证投资吉利汽车25.86亿港元(约合3.3亿美元)，称要将沃尔沃资产装入吉利汽车上市，将股价从0.45元高抬到4元以上；以罗斯柴尔德银行为中介，获得海外银行贷款。
沃尔沃中国版
决定吉利收购沃尔沃这桩婚姻成败的是时间，即吉利能否在2-3年内实现沃尔沃的中国化，打开其在中国销售的局面，以及欧美汽车市场能否很快好转起来。
在开拓中国市场上，沃尔沃与大众、通用相比属于落后者。宝马集团2009年在中国售出9536辆车，奔驰销量为6.95万辆，而沃尔沃的实际销量仅为1.26万辆。
吉利将沃尔沃引入中国有三大有利因素：沃尔沃的“安全”概念在中国容易受到追捧，获得消费者拥戴；中国目前已经是全球第一大汽车消费市场，自主品牌吉利无疑具有本土作战优势，获得政策和消费者支持；中国已经形成比较完善的汽车产业链，在中国进行采购、生产能够大幅度降低沃尔沃的成本。
李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。为了控制成本，吉利并购沃尔沃后，中国采购比例每年将提高8％，5年后超过40％，以便5年内降低采购成本至少12亿美元，零部件出口每年带动40亿美元。未来沃尔沃基地，生产规模是年产30万辆整车，全球未来5年内，产销规模要增加到年产90万辆。
李书福做了一个项目收益预测：销售35万辆沃尔沃即能实现扭亏，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售并实现全面扭亏；2011年可实现盈利，2015年实现息税前利润7.03亿美元。
同时，李书福将目光转向国外，高兴地发现欧美日汽车市场从2009年下半年开始回暖，早于业界预期。
尽管获得了商务部、工业化和信息化部等国家机构的大力支持，李书福这个农村青年和国际明星的婚姻仍然不为人看好。
中国企业一直希望走出去，而走出去的最便捷途径就是海外并购。早期中国媒体对中国企业跨国并购信心满满，但随着诸多并购案的失败、壁垒及陷阱，高歌渐变成悲歌。但凡有企业进行海外并购，便要预先耳提面命、警示告诫一番。
然而这未免矫枉过正。中国企业本就缺乏海外并购的经验和信心，如果每一个并购迎来的都是打击和质问，恐怕没有多少企业愿意将辛苦积蓄的资本拿出来交学费，中国企业的海外并购就愈发没有上升的空间和可能。
此时，李书福倾家荡产，进行了一次在全球范围内都称得上巨额的海外并购，无疑是对这种悲观情绪的一个挑战，成败都将是中国企业界的一个伟大先驱。
不疯魔不成活
事实上，企业的海外并购对于企业家来说意义极为重大，是企业家个人魅力和战略经营能力的展示和考验。
在海外经营的舞台上，很多时候是敢于抓住机遇，敢于去尝试的企业能够成功，就如同当年的本田一样。正所谓“不疯魔，不成活”。当时，如果不是本田将日本摩托车带到美国，日本汽车或许要晚很久才能进入美国市场。如果用质疑和恐惧给海外经营设立重重警戒线，中国企业家将会陷入抱残守缺的境地。
李书福的疯魔是对造汽车的疯魔，正是这种被外行人笑话、被内行人害怕的疯魔成就了这次“蛇吞象”的海外并购。
人生创业之始，李书福不过是一个照相师，后来终于开始生产电冰箱和摩托车，走上了工业化道路。1996年，李书福决定造汽车，没有什么工业基础和技术的他被视为外行，受到了种种刁难。李书福从自己的摩托车工厂里挑选了3个工程师，自己为总工程师，来到上海汇众汽车零配件公司，向一位专家请教，结果却吃了闭门羹。后来，李书福通过种种渠道，终于得到了一汽研究所专家的勉强支持，在小作坊里用铁榔头和玻璃纤维造出了第一辆汽车。
迈出第一步的李书福随后遇到牌照难题。当时，国家产业政策一律向三大国有企业倾斜，民营企业要想获得造汽车和小轿车的“准生证”，难如登天。为了一纸“准生证”，李书福频频穿行在北京和浙江之间，成了国家相关部委和浙江省相关厅局不请而至的常客，但不是被婉言拒绝，就是被轰出门外。
就是这样一个疯子，成为中国打造自主品牌汽车的代表人物。李书福以无畏的勇气撕开了所谓“汽车=高科技”的伪装。
其实，随着产业链的完善和技术的成熟，汽车制造业早已成为进入门槛较低的产业，投入资金、人才和技术就可以造车，如果再有一个理想，就可以造好车。因此，比起技术、管理，这个行业的成功更需要一种精神。
吉利、比亚迪如今的成功都说明了这一点。有多少要多少
很多人在质疑李书福的时候，都拿以前失败的海外并购案例说事儿，认为吉利也将堕入种种陷阱。但是他们总是无视吉利站在前人经验和教训的肩膀上，采取拿来主义应对种种可能陷阱的事实。
陷阱一：连老外都搞不定的烂摊子，李书福凭什么搞定。当年，TCL兴高采烈地接过汤姆逊日落西山的传统彩电业务时，有媒体就质疑杰克·威尔奇都放弃的业务，李东生凭什么?结果质疑成功。问题是沃尔沃是“烂摊子”么?作为欧洲豪华车的代表，沃尔沃有悠久的历史和雄厚的技术积累，尤其是在安全性上居世界首位，其品牌价值就高达20亿美元，共巨额亏损主要是金融危机所造成的。
1999年4月1日，福特以64.5亿美元的价格收购了沃尔沃，如今才卖18亿美元。看起来是挥泪甩卖，其实不然，福特是基于战略需要选择出售沃尔沃，而非财务性出售。为应对2006年福特创下的有史以来最严重的127亿美元亏损，福特家族聘请了穆拉利作为CEO，开始执行“OneFord”战略，削减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。在穆拉利的带领下，福特扭亏为盈，2009年净赢利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。
陷阱二：政治因素和工会因素。最近的有韩国双龙汽车工会闹事，稍远的有中海油并购尤尼科遭遇政府掣肘。
在这一点上，李书福有过去收购锰铜公司和DSI的经验，并充分吸收了前人的教训。首先是拥有决定性的话语权，吉利将100％拥有沃尔沃品牌及9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关的人才和重要的供应商体系；其次是安抚当地工会和政府，许诺沃尔沃品牌完全独立经营，不损害其品牌，不裁员。李书福为了此次收购的公关和顺利运作，不仅打造了一支明星团队，还专门聘请了全球顶级的会计师事务所、律师事务所、投资银行和跨国并购等资深人士。
陷阱三：中国企业在国际管理上缺乏经验，导致并购之后的一两年内陷入文化冲突、管理障碍以及资金链危机。李东生并购汤姆逊失败就是例证。为了沃尔沃的管理，李书福许诺将保持原来的管理团队，并请来了原福特全球传播经理兼福特中国副总裁许国祯；虽然在知识产权上继续维持福特公司和沃尔沃以前达成的协议，但吉利完全可以以绝对控制人的身份，以知识产权协议的方式与吉利汽车分享沃尔沃的技术。
一个年收入40多亿的企业并购一个年收入1000亿的企业，最大的挑战是资金。在并购成功之前，没有人能够想到已经负债近百亿的李书福能拿出这么多钱。李书福为了筹钱，游说中国地方政府，以未来的沃尔沃汽车基地为诱饵，说动政府为其担保贷款；接受高盛认购可转债以及认股权证投资吉利汽车25.86亿港元(约合3.3亿美元)，称要将沃尔沃资产装入吉利汽车上市，将股价从0.45元高抬到4元以上；以罗斯柴尔德银行为中介，获得海外银行贷款。
沃尔沃中国版
决定吉利收购沃尔沃这桩婚姻成败的是时间，即吉利能否在2-3年内实现沃尔沃的中国化，打开其在中国销售的局面，以及欧美汽车市场能否很快好转起来。
在开拓中国市场上，沃尔沃与大众、通用相比属于落后者。宝马集团2009年在中国售出9536辆车，奔驰销量为6.95万辆，而沃尔沃的实际销量仅为1.26万辆。
吉利将沃尔沃引入中国有三大有利因素：沃尔沃的“安全”概念在中国容易受到追捧，获得消费者拥戴；中国目前已经是全球第一大汽车消费市场，自主品牌吉利无疑具有本土作战优势，获得政策和消费者支持；中国已经形成比较完善的汽车产业链，在中国进行采购、生产能够大幅度降低沃尔沃的成本。
李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。为了控制成本，吉利并购沃尔沃后，中国采购比例每年将提高8％，5年后超过40％，以便5年内降低采购成本至少12亿美元，零部件出口每年带动40亿美元。未来沃尔沃基地，生产规模是年产30万辆整车，全球未来5年内，产销规模要增加到年产90万辆。
李书福做了一个项目收益预测：销售35万辆沃尔沃即能实现扭亏，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售并实现全面扭亏；2011年可实现盈利，2015年实现息税前利润7.03亿美元。
同时，李书福将目光转向国外，高兴地发现欧美日汽车市场从2009年下半年开始回暖，早于业界预期。