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心理学家唐纳德·诺曼可能是最早提出“好设计让复杂的事物变得简单”理论的人，他于1988年出版的《设计心理学》启蒙了很多人，这本书创作的基础是诺曼本人对门、电灯开关等日常生活用品的观察，但其中涵盖的原理正好呼应了早期人机交互设计的理念─当时刚刚创立不久的苹果公司以及已经推出若干个人计算机概念性产品的施乐PARC都是这方面的先驱。
诺曼认为，尽管设计是个复杂的综合体，但从本质上来说它最重要的部分是人类和技术之间的互动。“要做好这件事，你必须同时了解这两个方面。你要把它变得很有趣、有吸引力，但同时也要便于理解。”
2013年11月底，诺曼作为演讲嘉宾出现在UPA中国举办的用户体验大会上，和过去25年任何一场演讲一样，这个地方挤满了拿着他的书要求签名和拍照留念的粉丝。这套书刚刚再版，除了使用的案例和谈及的技术，最大的变化可能来自于作者本身。他希望增加一个叫做“诺曼法则”的理论：如今公司里的所有人都希望立即开始干活，工程师都想立即开始写代码，没有时间再留给设计师做详细的消费者调研了。因此设计师需要做两件事，第一，招更多人，第二，提前工作，在任务没下达之前就开始你的工作。
这是一个有趣的变化，因为诺曼的主题不再是设计原则，而是设计师的工作法则。大多数人对于诺曼的了解都基于《设计心理学》，希望他在日新月异的技术发展进程里给出普适的设计原则，但就理论而言，诺曼并没有开发出太多新东西，反之，他对一个设计师应该在公司里扮演什么角色有很多话说。
当被问到25年以来他主要在做什么事情的时候，他沉思良久，然后回答：“我了解了商业究竟是什么样 子。”
时间应该回到1993年，唐纳德·诺曼进入了史蒂夫·乔布斯刚刚离开的苹果工作，他的老板是从百事可乐来的约翰·斯考利。用诺曼的话说，他是一个永远有想法的人：“他总是把我叫到他的办公室去，‘停下你手里的活，我又有了一个新主意。’”诺曼在苹果的职位是先进技术部门（Advance Technology Group）的副总裁，这个部门的任务是研究未来趋势，然后实现它。在早期，这个部门的年预算超过2亿美元。
和这笔预算一样庞大的是它的开发项目，“我们设计了Quick Time，还对计算机在教室中的应用做了研究，是一个名叫Apple Classroom Tomorrow的项目，还有语音识别、图形技术等等现在苹果产品中已经包含的功能，我们当时其实就开始尝试了。我们这个团队配备非常齐全，有用户界面设计师、很棒的工程师、计算机科学家等等，我们几乎拥有一切。”不过正如你所知，苹果很快陷入了困境，当乔布斯回归之后，诺曼的项目被叫停，就此离开了苹果。
他随后创立了一家叫做Neilson Norman的公司，并开始担任宝马、日产和一些工业工程类公司的设计管理顾问。曾经有传言说他被三星聘请，并在韩国拥有了一间办公室─不过他澄清说事实上是他在韩国科学技术学院（KAIST）每年教2个月书，且客户名单上从未出现过三星、苹果这样的公司。
“经常有很多公司邀请我去帮它们解决某个具体问题，我的经验是，不要解决它们要求的问题，而是应该找出真正的问题所在，然后再去解决它。相反，很多设计学院在教学生们发现问题，然后创造一个新东西，这很有趣，很让人兴奋，但也是完全浪费时间。”诺曼解释说，许多人把创新理解成设计师、工程师或者是某个车库里的天才的奇思妙想，但他们没意识到，这些激进的创新大部分都失败了。
“手势的应用在iPhone诞生之前20年就有了，但大部分都失败了；我在苹果的时候也曾经发布过一个失败的新产品，那是一款数码相机，没有显示屏，只能存储8张照片，这都不是问题，关键是你很难把这些照片存到电脑上，当时的网速每秒只有30比特，要传输很长时间，而且不是人人都有电脑，即便你传到电脑上，又能做什么呢？”
如果套用诺曼自己的理论，这些拥有奇思妙想的天才们可能狂喜于技术和发明本身，而忘了这些技术和发明是否能帮助人们解决他们想要解决的问题。就照相而言，问题并不在于介质如何，而在于是否利于分享。
要实现这个理论必须把诺曼25年前的设计心理学和25年之后的设计管理结合到一起。可惜就他本人所言，他并没有看到太多鼓舞人心的案例。“昨天我看到一篇有关英菲尼迪的报道，关于它们最新的情感化汽车（Emotional Car）设计，它们所说的情感化指的是内饰设计，比如皮革等等，真是有趣的说法─人们谈起自己的汽车往往都是在抱怨，尤其是中控系统，往往让人难以理解。”
在所有这些语境之下，我们和诺曼谈起他25年来总结的公司管理和设计管理的心得、设计师对商业的认知以及他为何认为无论技术如何变化，设计的本质始终有效。
C=CBNweekly N=Donald Norman
C：你如何评价自己早期在苹果的工作？
N：我学到了非常多，包括怎么管理一个团队，怎么安排组织架构，还包括不能做什么。乔布斯是个很复杂的人，我不会评价他，除了以下观点：我认为除了乔布斯，没有人能拯救苹果。他非常特别，他不是一个能让人感到愉快的合作伙伴，但他有远见，如果你和他有共同的远见，那是很好的，如果你有不同意见，那就糟糕了。过去的苹果，尽管一些好的意见总能被接纳，但这对苹果并不是件好事。乔布斯来了之后，他告诉公司要专注。即便有人有很好的点子，他还是会很生气，因为他不想因此分散了公司的专注度。这是我在苹果学到的最重要的教训。
今天有人在谈论精益创业（Leaning Start-up），它的基本理论是MVP（Minimum Viable Product），当你创业的时候，不要太分散，什么都想做。推出第一个产品往往会非常困难，你不知道人们到底要什么，所以应该做一个最小化的产品，但同时能起到作用。 C：当一个学者和当一个商业顾问的最大区别是什 么？
N：理论上来说，任何设计的第一步应该是消费者调研，但在任何一家公司做设计师的时候，你会发现当一个新项目启动的时候，你常常已经没有足够的时间和预算去做消费者调研了。我之后20年的时间都在努力帮助一些公司去平衡这之间的矛盾。
C：过去20年你参与设计或者改进的产品当中，哪一个是你自己认为最棒的？
N：有些我不能说，但大部分我做的事情其实不是针对具体的产品或者设计，而是公司管理架构。很多公司常常让我进入内部去帮助它们，我去发现问题，然后审视有哪些专业人才可以帮助公司解决这些问题。很多时候我发现公司往往已经具备了解决这些问题的人才，但它们并没有好好利用。
就拿整个汽车行业来说，越是昂贵的车，人们对它的体验越失望。豪华汽车品牌的设计师们考虑的都是那些所谓的“驾驶体验”，那些所谓的稳定性、摄像头、前后显示屏，光温度控制就分驾驶员、副驾驶、后排等等，整个就是一团糟，人们永远没办法弄清楚要怎么操作车内这些复杂的系统。豪华车品牌的设计师总的来说就是一群热爱“驾驶”的工程师。“能体验驾驶乐趣的高性能汽车”？得了吧，你觉得在上海你有可能体验到开车的“乐趣”吗？在世界上所有大城市里，你可能只能达到每小时10千米的速度，所以真正应该考虑的是乘客的需求，可是它们（汽车品牌）并不理解这件事。它们只想着在测试专用道上体验驾驶的乐趣，而普通消费者却成天在糟糕的交通拥堵中过每一天。
C：你自己开什么车？
N：这并不是某个品牌的问题，是整个汽车行业的问题。有一个有趣的调查：美国有一本很有名的杂志叫Consumer Research，它们会对一些产品的普通用户进行调研然后统计。很多年前，BMW率先推出了名为iDrive的新操作系统，人们对它的反馈很差，之后，另外一个汽车品牌又推出了一个新系统，然后你会看到人们抱怨，“没有比这更差的了”；再然后凯迪拉克又出了一款新车，人们会继续说，“这简直是我用过的最差的系统了”。而自此之后宝马再也没有被人提起过。
C：所以汽车行业应该做些什么？
N：它们需要重新思考它们的消费者到底是怎样的一群人，他们不是一群热爱驾驶，享受速度带来的快感的人，他们是一个家庭，他们需要在车里得到好的体验。如今汽车内部的设计师思考的第一反应还是我该运用什么材料，皮革或者碳纤维还是什么其他的。这些很棒，但你最先考虑的应该是人们都在车里做什么，如何便利他们之间的互动和交流。
C：你提到设计师们常常认为不被他们的老板理解，这意味着公司应该给予设计师最大的自由吗？
N：不，我也要反问他们，“你们真的理解公司究竟想要什么吗？”大部分设计师，或者大部分企业员工，其实并不了解自己所在公司的真正需求。
与此同时，要说服老板。设计师需要和市场部合作，而非对立，设计师的出发点是人们需要什么，而市场部的出发点是有多少人会最终购买。设计师也需要理解商业是什么，才能得到更多尊重，发挥更大的影响力。现代企业其实和现代的大学存在同样的体制上的问题。人们被按照专业划分成非常垂直的体系，几乎很少有跨部门的合作，因为没人理解他人在做什么。
诺曼认为，尽管设计是个复杂的综合体，但从本质上来说它最重要的部分是人类和技术之间的互动。“要做好这件事，你必须同时了解这两个方面。你要把它变得很有趣、有吸引力，但同时也要便于理解。”
2013年11月底，诺曼作为演讲嘉宾出现在UPA中国举办的用户体验大会上，和过去25年任何一场演讲一样，这个地方挤满了拿着他的书要求签名和拍照留念的粉丝。这套书刚刚再版，除了使用的案例和谈及的技术，最大的变化可能来自于作者本身。他希望增加一个叫做“诺曼法则”的理论：如今公司里的所有人都希望立即开始干活，工程师都想立即开始写代码，没有时间再留给设计师做详细的消费者调研了。因此设计师需要做两件事，第一，招更多人，第二，提前工作，在任务没下达之前就开始你的工作。
这是一个有趣的变化，因为诺曼的主题不再是设计原则，而是设计师的工作法则。大多数人对于诺曼的了解都基于《设计心理学》，希望他在日新月异的技术发展进程里给出普适的设计原则，但就理论而言，诺曼并没有开发出太多新东西，反之，他对一个设计师应该在公司里扮演什么角色有很多话说。
当被问到25年以来他主要在做什么事情的时候，他沉思良久，然后回答：“我了解了商业究竟是什么样 子。”
时间应该回到1993年，唐纳德·诺曼进入了史蒂夫·乔布斯刚刚离开的苹果工作，他的老板是从百事可乐来的约翰·斯考利。用诺曼的话说，他是一个永远有想法的人：“他总是把我叫到他的办公室去，‘停下你手里的活，我又有了一个新主意。’”诺曼在苹果的职位是先进技术部门（Advance Technology Group）的副总裁，这个部门的任务是研究未来趋势，然后实现它。在早期，这个部门的年预算超过2亿美元。
和这笔预算一样庞大的是它的开发项目，“我们设计了Quick Time，还对计算机在教室中的应用做了研究，是一个名叫Apple Classroom Tomorrow的项目，还有语音识别、图形技术等等现在苹果产品中已经包含的功能，我们当时其实就开始尝试了。我们这个团队配备非常齐全，有用户界面设计师、很棒的工程师、计算机科学家等等，我们几乎拥有一切。”不过正如你所知，苹果很快陷入了困境，当乔布斯回归之后，诺曼的项目被叫停，就此离开了苹果。
他随后创立了一家叫做Neilson Norman的公司，并开始担任宝马、日产和一些工业工程类公司的设计管理顾问。曾经有传言说他被三星聘请，并在韩国拥有了一间办公室─不过他澄清说事实上是他在韩国科学技术学院（KAIST）每年教2个月书，且客户名单上从未出现过三星、苹果这样的公司。
“经常有很多公司邀请我去帮它们解决某个具体问题，我的经验是，不要解决它们要求的问题，而是应该找出真正的问题所在，然后再去解决它。相反，很多设计学院在教学生们发现问题，然后创造一个新东西，这很有趣，很让人兴奋，但也是完全浪费时间。”诺曼解释说，许多人把创新理解成设计师、工程师或者是某个车库里的天才的奇思妙想，但他们没意识到，这些激进的创新大部分都失败了。
“手势的应用在iPhone诞生之前20年就有了，但大部分都失败了；我在苹果的时候也曾经发布过一个失败的新产品，那是一款数码相机，没有显示屏，只能存储8张照片，这都不是问题，关键是你很难把这些照片存到电脑上，当时的网速每秒只有30比特，要传输很长时间，而且不是人人都有电脑，即便你传到电脑上，又能做什么呢？”
如果套用诺曼自己的理论，这些拥有奇思妙想的天才们可能狂喜于技术和发明本身，而忘了这些技术和发明是否能帮助人们解决他们想要解决的问题。就照相而言，问题并不在于介质如何，而在于是否利于分享。
要实现这个理论必须把诺曼25年前的设计心理学和25年之后的设计管理结合到一起。可惜就他本人所言，他并没有看到太多鼓舞人心的案例。“昨天我看到一篇有关英菲尼迪的报道，关于它们最新的情感化汽车（Emotional Car）设计，它们所说的情感化指的是内饰设计，比如皮革等等，真是有趣的说法─人们谈起自己的汽车往往都是在抱怨，尤其是中控系统，往往让人难以理解。”
在所有这些语境之下，我们和诺曼谈起他25年来总结的公司管理和设计管理的心得、设计师对商业的认知以及他为何认为无论技术如何变化，设计的本质始终有效。
C=CBNweekly N=Donald Norman
C：你如何评价自己早期在苹果的工作？
N：我学到了非常多，包括怎么管理一个团队，怎么安排组织架构，还包括不能做什么。乔布斯是个很复杂的人，我不会评价他，除了以下观点：我认为除了乔布斯，没有人能拯救苹果。他非常特别，他不是一个能让人感到愉快的合作伙伴，但他有远见，如果你和他有共同的远见，那是很好的，如果你有不同意见，那就糟糕了。过去的苹果，尽管一些好的意见总能被接纳，但这对苹果并不是件好事。乔布斯来了之后，他告诉公司要专注。即便有人有很好的点子，他还是会很生气，因为他不想因此分散了公司的专注度。这是我在苹果学到的最重要的教训。
今天有人在谈论精益创业（Leaning Start-up），它的基本理论是MVP（Minimum Viable Product），当你创业的时候，不要太分散，什么都想做。推出第一个产品往往会非常困难，你不知道人们到底要什么，所以应该做一个最小化的产品，但同时能起到作用。 C：当一个学者和当一个商业顾问的最大区别是什 么？
N：理论上来说，任何设计的第一步应该是消费者调研，但在任何一家公司做设计师的时候，你会发现当一个新项目启动的时候，你常常已经没有足够的时间和预算去做消费者调研了。我之后20年的时间都在努力帮助一些公司去平衡这之间的矛盾。
C：过去20年你参与设计或者改进的产品当中，哪一个是你自己认为最棒的？
N：有些我不能说，但大部分我做的事情其实不是针对具体的产品或者设计，而是公司管理架构。很多公司常常让我进入内部去帮助它们，我去发现问题，然后审视有哪些专业人才可以帮助公司解决这些问题。很多时候我发现公司往往已经具备了解决这些问题的人才，但它们并没有好好利用。
就拿整个汽车行业来说，越是昂贵的车，人们对它的体验越失望。豪华汽车品牌的设计师们考虑的都是那些所谓的“驾驶体验”，那些所谓的稳定性、摄像头、前后显示屏，光温度控制就分驾驶员、副驾驶、后排等等，整个就是一团糟，人们永远没办法弄清楚要怎么操作车内这些复杂的系统。豪华车品牌的设计师总的来说就是一群热爱“驾驶”的工程师。“能体验驾驶乐趣的高性能汽车”？得了吧，你觉得在上海你有可能体验到开车的“乐趣”吗？在世界上所有大城市里，你可能只能达到每小时10千米的速度，所以真正应该考虑的是乘客的需求，可是它们（汽车品牌）并不理解这件事。它们只想着在测试专用道上体验驾驶的乐趣，而普通消费者却成天在糟糕的交通拥堵中过每一天。
C：你自己开什么车？
N：这并不是某个品牌的问题，是整个汽车行业的问题。有一个有趣的调查：美国有一本很有名的杂志叫Consumer Research，它们会对一些产品的普通用户进行调研然后统计。很多年前，BMW率先推出了名为iDrive的新操作系统，人们对它的反馈很差，之后，另外一个汽车品牌又推出了一个新系统，然后你会看到人们抱怨，“没有比这更差的了”；再然后凯迪拉克又出了一款新车，人们会继续说，“这简直是我用过的最差的系统了”。而自此之后宝马再也没有被人提起过。
C：所以汽车行业应该做些什么？
N：它们需要重新思考它们的消费者到底是怎样的一群人，他们不是一群热爱驾驶，享受速度带来的快感的人，他们是一个家庭，他们需要在车里得到好的体验。如今汽车内部的设计师思考的第一反应还是我该运用什么材料，皮革或者碳纤维还是什么其他的。这些很棒，但你最先考虑的应该是人们都在车里做什么，如何便利他们之间的互动和交流。
C：你提到设计师们常常认为不被他们的老板理解，这意味着公司应该给予设计师最大的自由吗？
N：不，我也要反问他们，“你们真的理解公司究竟想要什么吗？”大部分设计师，或者大部分企业员工，其实并不了解自己所在公司的真正需求。
与此同时，要说服老板。设计师需要和市场部合作，而非对立，设计师的出发点是人们需要什么，而市场部的出发点是有多少人会最终购买。设计师也需要理解商业是什么，才能得到更多尊重，发挥更大的影响力。现代企业其实和现代的大学存在同样的体制上的问题。人们被按照专业划分成非常垂直的体系，几乎很少有跨部门的合作，因为没人理解他人在做什么。