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“其实我们每接到一个水污染治理的项目时都是又高兴又痛心，博天的水处理技术与各种项目管理能力其实并不重要，如果环境变好，水都是清的，我们宁愿选择失业。”博天环境集团董事长兼总裁赵笠钧如是说。一个希望自己“失业”的公司董事长会有怎样的精彩故事呢？
今年3月2日下午，在北京西藏大厦全国工商联环境商会举办的环保企业家媒体见面会上，本刊记者见到了博天环境集团董事长兼总裁、环境商会副会长赵笠钧。
记者面前的赵笠钧浓眉大眼，一副金丝边眼镜更显得温文尔雅、风度翩翩。说起话来条理清晰，镇定从容。
作为一家知名环境公司，博天环境发展壮大、快速崛起的“秘笈”，董事长赵笠钧的经营之道、心路历程，都是读者好奇和关心的问题。赵笠钧讲述起几经波折的创业史显得气定神闲，似乎这一切早已云淡风清。
从起步到辉煌
今年47岁的赵笠钧是宁夏中宁人，中欧商学院EMBA。1986年，他考入中国农业大学农业建筑与环境工程专业;1990年毕业后进入北京市人民政府农村能源领导小组办公室，曾任建设管理科副科长、技术开发部主任、副总工程师。
1993年，25岁的赵笠钧已经升任副处长，成为当时北京市最年轻的处级干部之一。在常人看来，如果一路走下去这个小伙子前途不可限量。但是1993年的一个特殊的考察机会改变了他的人生轨迹。
他被单位派到俄罗斯考察太阳能光伏电池，在圣彼得堡，他被那里优美的环境震撼了，深深地感受到环境带给人身心的愉悦。当时世界环境与发展大会刚在巴西结束，环境问题得到全世界的强烈关注。凭借着敏锐的前瞻力与年轻人的热情，他决定投身环保事业。
投身环保之路并非一帆风顺。尽管公司最初成立时还是国企控股，但早期出去见客户，奉上名片之后许多人竟然都把环境工程公司误认为就是装修公司，人们环境保护意识的匮乏使刚刚起步的博大环保工程公司举步维艰。
四处找项目可仍然没项目可做，资金匮乏成了难题。说起创业初期的困窘，赵笠钧讲了一个小故事：在上世纪90年代初的北京，街上的出租车还是分成1.2元每公里和1.6元每公里的两种，有一次他们几个人拿着很重的行李搬家时看到每公里1.6元的出租车都会转过头去假装没看见，等着便宜的车来再去打车。尽管现在看来，那时的经历很辛苦，但赵笠钧和他的团队却有一种苦中作乐的乐观精神。从1995年博大创立开始，赵笠钧带领团队熬过了最困难的几年。到1999年终于迎来了曙光。
随着我国经济的快速发展，环境问题日益突出。企业违法排污现象屡禁不止，很多重要流域的水源被污染，使饮用水受到了威胁，严重影响了人民的生活。国家于1997年采取环保专项行动，下大力气整治违法排污，关闭了大量流域附近的小造纸厂，并要求企业减排达标。国家对于环保的决心，立法的逐步启动，环保投资的加强，迅速推动了环保产业的发展。在这样的形势下，博大1999年所签下的合同额一下子增加到前四年的总和。博大迎来了发展的黄金期。
2000年，是博大自成立以来最辉煌的时刻。至今，赵笠钧仍清楚的记得，在人民大会堂，众多领导嘉宾共同见证了拥有157年历史的美国美华集团注资博大成立美华博大环境工程公司的揭牌仪式。当时，美国克林顿政府正在积极推进中美两国环境问题双边合作，美国美华集团注资博大公司这一事件，也成为中美环境史上的重要事件之一。大家共同的目标是用5年的时间把公司打造成超过千人规模，成为美华亚太区的环保设计与建造中心。作为公司的总经理，赵笠钧经常被股东的厚望所激励，心潮澎湃，“感觉要轰轰烈烈的干大事了”。
国家环保政策的支持，公司注资后拥有了充足的资金，在任何人看来美华博大都是万事具备，只差大家努力把手头的合同踏实的履行完，之后又会有接踵而至的新合同，美华博大自此走上快速发展的轨道，5年之后成为环保行业的旗舰企业。但博大的故事并没有按照人们认为的常理发展下去，短暂的辉煌后却陷入了低谷。
失控的反思
2000年博大全年的合同额超过了5000万元人民币， 2001年博大签署的合同额达到了1亿多元人民币。
对于博大来说，在迎来了巨大机会的同时，也隐藏了巨大的危机。有了充足资金的博大开始大规模扩张。
首先是人员的大规模招聘。博大短期内就吸引了大批人员加盟，人员从合资前的30多人一下扩张到100多人。快速的扩张在表面繁荣的同时却带来了巨大的团队管理问题。“首先是公司整体战略定位有失误，中国的市场文化他们很难去适应”，同时，项目运作的过程也不像签合同时想得那样美妙，赵笠钧说，“比如2003年非典期间中标壳牌项目，原材料价格上涨，同时公司从全球各地派遣专家到项目上，成本过高，导致严重亏损。”除此之外公司出现了严重的信任危机。博大的股东北京城乡建设集团认为从公司成立之初到1999年之间，发展节节攀升，为何引入了国际投资之后，反而管理混乱？而外方股东美国美华集团也在考虑是否博大公司团队管理能力较差才导致了亏损，是否还要继续对这家公司进行增资。股东间的猜疑也导致了管理层的信任危机。因此美华博大的管理全面失控，公司亏损了3000多万元，出现了资不抵债的局面。
当时公司面临的巨大困境是如果继续做下去，1亿元合同的执行有可能让博大背上更沉重的债务，而放弃执行合同等待博大的只有关门大吉。是坚守还是放弃？没有人给出答案。赵笠钧作为北京城乡建设集团国有资产的出资人代表、公司的创始人也同样无所适从。
此时，赵笠钧作出了出人意料的举动——开始去读EMBA。说到这段经历他笑谈，“这有点像我们的革命前辈面对苦难的中国找不到出路去国外读书，终于发现共产主义能救中国。”而他在求学的过程中也突然悟出了公司的重生之道。
在一堂管理课上，教授讲了一个管理中的小故事让他突然明白：这个世界上，真相只有一个，可是在不同人眼中，却会看出不同的是非曲直，因为每个人看待事物，都不可能站在绝对客观公正的立场上，而是用自己的经验、好恶和道德标准来进行评判。在这堂课后，他对自己以前的行为作了彻底的分析，发现他在管理过程中也犯了一个类似“假象”的错误：把股东过高的预期当成短期的目标，没有理性的分析判断团队的真正能力，更没有及时把项目当中的问题向上反馈及时沟通，而认为这些问题自己就能迎刃而解。结果局面变得越发不可收拾以至于失控。一切想通之后，赵笠钧发现解决问题也并不像想象的那样困难，也没有什么妙招，就是看似普通却屡试不爽的真理，“不再猜疑，及时进行理性的沟通，达成共识，寻求解决的办法”。 之后，赵笠钧把公司所有的困难提出来上报给董事会，并检讨了自己的错误，大家对这些问题进行理性的沟通，共同寻求解决的方法。在充分的沟通与反思之后，博大决定调整战略。
服务面向高端客户是策略之一。过去，博大主要面向工业客户，工业客户相对市政客户而言合同额偏小，要想获得更大的定单，进军市政是必走的路径。但擅长做工业领域的博大要想进军市政可没那么容易，企业的资质，团队的经验，技术的储备，似乎都没准备好。面对这样的情况，博大一方面打造自己的市政队伍，另一方面采取了借船出海的策略。他们积极与清华大学、北京环科院、北京市政院、重庆三建公司等具备各种资质的单位合作，由博大牵头共同承担重庆水务集团的市政污水处理项目。
拥有正确战略的博大开始走上正轨。虽然在2004年公司的股权结构发生了变化，美国美华集团最终撤出博大，公司也由100多人的规模迅速缩减为28人，但已经成熟的博大很快就进入了高速增长期。2005年，博大正式更名为博天环境集团，其最低营业额的增长幅度也超过了46%，近两年甚至是翻倍增长。
打造全新赢利模式
走过20年的博天在经过了起步、发展、辉煌、亏损与震荡、调整与再度发展几个阶段后，目前已经拥有从设计到总承包、到施工、运营全部的甲级资质，而这在全国的环保行业也是屈指可数的。
现在，博天的业务已经扩展到了城市水环境、能源与化工、工业与园区、生态环境服务、家庭环境专家、智慧环境管理等水业相关联的多个领域，已经成为能为客户提供中国领先的水环境整体解决方案的综合服务商。
在自来水领域，博天引入投资伙伴，采取BT的模式投资建设应急备用水厂，投资建好后转给政府，政府分期付款给建设方。BT的模式引发了赵笠钧对于中国水环境领域的思考：引进社会资本进入水市场，环保公司作为牵头人，一来为政府解决了资金不足的难题，二来发挥了环保公司的技术能力与项目管理优势，同时也为资本找到了很好的投资渠道，真可谓一石三鸟。
在公司成立之初，赵笠钧写下的愿景是“通过技术进步，不断扩展服务、产品及项目管理能力，将公司发展为中国水和环境领域的领航者。”经过二十年的发展，博天已经成长为中国领先的水环境整体解决方案的服务商，目前博天的愿景是“成为世界一流的水环境企业”，博天是这样说的，也是这样做的。就在去年，博天与丹麦AQP公司、国中水务签订合作协议，合资建水通道蛋白膜生产线，并将此作为公司在水处理前沿技术的重要布局之一。
在与赵笠钧的谈话中，有一段话让人感受颇深：“其实我们每接到一个水污染治理的项目时都是又高兴又痛心，博天的水处理技术与各种项目管理能力其实并不重要，如果环境变好，水都是清的，我们宁愿选择失业。”但就目前看来中国的环境与水的治理还有很长的路要走，虽然多年来国家已经持续投入大量资金治理环境污染，但是主要水域和区域的环境污染问题还在持续恶化。赵笠钧认为：到2033年，中国的人口数量会达到16亿顶峰并开始逐步下降，相应地许多需求也会逐步下降，如基础设施和住房等等。实际上，环境污染主要来源于人们需求和资源消耗的增加，进而导致环境污染的加剧。那时，虽然人口开始呈现下降趋势，而社会财富却会继续增加，可用于环境治理的投入相应会大幅度增加。而且，经过几代人的努力相关基础设施建设已经基本完成，中国环境污染的问题才能基本上得到遏制。
“畅想2020年，相信巨大的环保市场会孕育出伟大的环保公司。一定会诞生营收300亿、市值1000亿的环保公司。对于博天，我们能否不断地超越自己，不断地进步，决定了我们是否有未来！”2015年1月18日，赵笠钧在公司20周年庆典上做出上述表示。赵笠钧说，基于对团队的信任，他对博天的未来非常有信心。
今年3月2日下午，在北京西藏大厦全国工商联环境商会举办的环保企业家媒体见面会上，本刊记者见到了博天环境集团董事长兼总裁、环境商会副会长赵笠钧。
记者面前的赵笠钧浓眉大眼，一副金丝边眼镜更显得温文尔雅、风度翩翩。说起话来条理清晰，镇定从容。
作为一家知名环境公司，博天环境发展壮大、快速崛起的“秘笈”，董事长赵笠钧的经营之道、心路历程，都是读者好奇和关心的问题。赵笠钧讲述起几经波折的创业史显得气定神闲，似乎这一切早已云淡风清。
从起步到辉煌
今年47岁的赵笠钧是宁夏中宁人，中欧商学院EMBA。1986年，他考入中国农业大学农业建筑与环境工程专业;1990年毕业后进入北京市人民政府农村能源领导小组办公室，曾任建设管理科副科长、技术开发部主任、副总工程师。
1993年，25岁的赵笠钧已经升任副处长，成为当时北京市最年轻的处级干部之一。在常人看来，如果一路走下去这个小伙子前途不可限量。但是1993年的一个特殊的考察机会改变了他的人生轨迹。
他被单位派到俄罗斯考察太阳能光伏电池，在圣彼得堡，他被那里优美的环境震撼了，深深地感受到环境带给人身心的愉悦。当时世界环境与发展大会刚在巴西结束，环境问题得到全世界的强烈关注。凭借着敏锐的前瞻力与年轻人的热情，他决定投身环保事业。
投身环保之路并非一帆风顺。尽管公司最初成立时还是国企控股，但早期出去见客户，奉上名片之后许多人竟然都把环境工程公司误认为就是装修公司，人们环境保护意识的匮乏使刚刚起步的博大环保工程公司举步维艰。
四处找项目可仍然没项目可做，资金匮乏成了难题。说起创业初期的困窘，赵笠钧讲了一个小故事：在上世纪90年代初的北京，街上的出租车还是分成1.2元每公里和1.6元每公里的两种，有一次他们几个人拿着很重的行李搬家时看到每公里1.6元的出租车都会转过头去假装没看见，等着便宜的车来再去打车。尽管现在看来，那时的经历很辛苦，但赵笠钧和他的团队却有一种苦中作乐的乐观精神。从1995年博大创立开始，赵笠钧带领团队熬过了最困难的几年。到1999年终于迎来了曙光。
随着我国经济的快速发展，环境问题日益突出。企业违法排污现象屡禁不止，很多重要流域的水源被污染，使饮用水受到了威胁，严重影响了人民的生活。国家于1997年采取环保专项行动，下大力气整治违法排污，关闭了大量流域附近的小造纸厂，并要求企业减排达标。国家对于环保的决心，立法的逐步启动，环保投资的加强，迅速推动了环保产业的发展。在这样的形势下，博大1999年所签下的合同额一下子增加到前四年的总和。博大迎来了发展的黄金期。
2000年，是博大自成立以来最辉煌的时刻。至今，赵笠钧仍清楚的记得，在人民大会堂，众多领导嘉宾共同见证了拥有157年历史的美国美华集团注资博大成立美华博大环境工程公司的揭牌仪式。当时，美国克林顿政府正在积极推进中美两国环境问题双边合作，美国美华集团注资博大公司这一事件，也成为中美环境史上的重要事件之一。大家共同的目标是用5年的时间把公司打造成超过千人规模，成为美华亚太区的环保设计与建造中心。作为公司的总经理，赵笠钧经常被股东的厚望所激励，心潮澎湃，“感觉要轰轰烈烈的干大事了”。
国家环保政策的支持，公司注资后拥有了充足的资金，在任何人看来美华博大都是万事具备，只差大家努力把手头的合同踏实的履行完，之后又会有接踵而至的新合同，美华博大自此走上快速发展的轨道，5年之后成为环保行业的旗舰企业。但博大的故事并没有按照人们认为的常理发展下去，短暂的辉煌后却陷入了低谷。
失控的反思
2000年博大全年的合同额超过了5000万元人民币， 2001年博大签署的合同额达到了1亿多元人民币。
对于博大来说，在迎来了巨大机会的同时，也隐藏了巨大的危机。有了充足资金的博大开始大规模扩张。
首先是人员的大规模招聘。博大短期内就吸引了大批人员加盟，人员从合资前的30多人一下扩张到100多人。快速的扩张在表面繁荣的同时却带来了巨大的团队管理问题。“首先是公司整体战略定位有失误，中国的市场文化他们很难去适应”，同时，项目运作的过程也不像签合同时想得那样美妙，赵笠钧说，“比如2003年非典期间中标壳牌项目，原材料价格上涨，同时公司从全球各地派遣专家到项目上，成本过高，导致严重亏损。”除此之外公司出现了严重的信任危机。博大的股东北京城乡建设集团认为从公司成立之初到1999年之间，发展节节攀升，为何引入了国际投资之后，反而管理混乱？而外方股东美国美华集团也在考虑是否博大公司团队管理能力较差才导致了亏损，是否还要继续对这家公司进行增资。股东间的猜疑也导致了管理层的信任危机。因此美华博大的管理全面失控，公司亏损了3000多万元，出现了资不抵债的局面。
当时公司面临的巨大困境是如果继续做下去，1亿元合同的执行有可能让博大背上更沉重的债务，而放弃执行合同等待博大的只有关门大吉。是坚守还是放弃？没有人给出答案。赵笠钧作为北京城乡建设集团国有资产的出资人代表、公司的创始人也同样无所适从。
此时，赵笠钧作出了出人意料的举动——开始去读EMBA。说到这段经历他笑谈，“这有点像我们的革命前辈面对苦难的中国找不到出路去国外读书，终于发现共产主义能救中国。”而他在求学的过程中也突然悟出了公司的重生之道。
在一堂管理课上，教授讲了一个管理中的小故事让他突然明白：这个世界上，真相只有一个，可是在不同人眼中，却会看出不同的是非曲直，因为每个人看待事物，都不可能站在绝对客观公正的立场上，而是用自己的经验、好恶和道德标准来进行评判。在这堂课后，他对自己以前的行为作了彻底的分析，发现他在管理过程中也犯了一个类似“假象”的错误：把股东过高的预期当成短期的目标，没有理性的分析判断团队的真正能力，更没有及时把项目当中的问题向上反馈及时沟通，而认为这些问题自己就能迎刃而解。结果局面变得越发不可收拾以至于失控。一切想通之后，赵笠钧发现解决问题也并不像想象的那样困难，也没有什么妙招，就是看似普通却屡试不爽的真理，“不再猜疑，及时进行理性的沟通，达成共识，寻求解决的办法”。 之后，赵笠钧把公司所有的困难提出来上报给董事会，并检讨了自己的错误，大家对这些问题进行理性的沟通，共同寻求解决的方法。在充分的沟通与反思之后，博大决定调整战略。
服务面向高端客户是策略之一。过去，博大主要面向工业客户，工业客户相对市政客户而言合同额偏小，要想获得更大的定单，进军市政是必走的路径。但擅长做工业领域的博大要想进军市政可没那么容易，企业的资质，团队的经验，技术的储备，似乎都没准备好。面对这样的情况，博大一方面打造自己的市政队伍，另一方面采取了借船出海的策略。他们积极与清华大学、北京环科院、北京市政院、重庆三建公司等具备各种资质的单位合作，由博大牵头共同承担重庆水务集团的市政污水处理项目。
拥有正确战略的博大开始走上正轨。虽然在2004年公司的股权结构发生了变化，美国美华集团最终撤出博大，公司也由100多人的规模迅速缩减为28人，但已经成熟的博大很快就进入了高速增长期。2005年，博大正式更名为博天环境集团，其最低营业额的增长幅度也超过了46%，近两年甚至是翻倍增长。
打造全新赢利模式
走过20年的博天在经过了起步、发展、辉煌、亏损与震荡、调整与再度发展几个阶段后，目前已经拥有从设计到总承包、到施工、运营全部的甲级资质，而这在全国的环保行业也是屈指可数的。
现在，博天的业务已经扩展到了城市水环境、能源与化工、工业与园区、生态环境服务、家庭环境专家、智慧环境管理等水业相关联的多个领域，已经成为能为客户提供中国领先的水环境整体解决方案的综合服务商。
在自来水领域，博天引入投资伙伴，采取BT的模式投资建设应急备用水厂，投资建好后转给政府，政府分期付款给建设方。BT的模式引发了赵笠钧对于中国水环境领域的思考：引进社会资本进入水市场，环保公司作为牵头人，一来为政府解决了资金不足的难题，二来发挥了环保公司的技术能力与项目管理优势，同时也为资本找到了很好的投资渠道，真可谓一石三鸟。
在公司成立之初，赵笠钧写下的愿景是“通过技术进步，不断扩展服务、产品及项目管理能力，将公司发展为中国水和环境领域的领航者。”经过二十年的发展，博天已经成长为中国领先的水环境整体解决方案的服务商，目前博天的愿景是“成为世界一流的水环境企业”，博天是这样说的，也是这样做的。就在去年，博天与丹麦AQP公司、国中水务签订合作协议，合资建水通道蛋白膜生产线，并将此作为公司在水处理前沿技术的重要布局之一。
在与赵笠钧的谈话中，有一段话让人感受颇深：“其实我们每接到一个水污染治理的项目时都是又高兴又痛心，博天的水处理技术与各种项目管理能力其实并不重要，如果环境变好，水都是清的，我们宁愿选择失业。”但就目前看来中国的环境与水的治理还有很长的路要走，虽然多年来国家已经持续投入大量资金治理环境污染，但是主要水域和区域的环境污染问题还在持续恶化。赵笠钧认为：到2033年，中国的人口数量会达到16亿顶峰并开始逐步下降，相应地许多需求也会逐步下降，如基础设施和住房等等。实际上，环境污染主要来源于人们需求和资源消耗的增加，进而导致环境污染的加剧。那时，虽然人口开始呈现下降趋势，而社会财富却会继续增加，可用于环境治理的投入相应会大幅度增加。而且，经过几代人的努力相关基础设施建设已经基本完成，中国环境污染的问题才能基本上得到遏制。
“畅想2020年，相信巨大的环保市场会孕育出伟大的环保公司。一定会诞生营收300亿、市值1000亿的环保公司。对于博天，我们能否不断地超越自己，不断地进步，决定了我们是否有未来！”2015年1月18日，赵笠钧在公司20周年庆典上做出上述表示。赵笠钧说，基于对团队的信任，他对博天的未来非常有信心。