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古语说：谋事在人，成事在天。但今天，世道已经变了，谋事与成事就像硬币的两面，应成为每个领导都同时具备的素质。
谋事在领导，成事也在领导
领导要谋事，也要成事。他们是游戏规则的制定者，但同时也要确保游戏正在进行。而这两种角色，对于完成一件事情来说天生就是相反的两极：我们必须形成一个愿景，来定义事情“完成”的含义；我们还要让这个愿景具有可操作性，决定“做事”是什么样子。然而，很少有人能对这两个角色都游刃有余，并且转换自如。
多年以来，“谋事”的部分吸引了领导和高层管理者的绝大部分专注和兴趣。我们被教导“用宗旨来经营”，“精心设计愿景”，“提炼和传播企业精神”。而平衡木的另一半：真正让事情付诸实现——则似乎都留给了经理们、基层管理者和一线员工。这可能是因为，在资本潜力似乎无限多时，你的竞争优势更多地取决于你的愿景对于投资者和人才的明晰性和吸引力。
但是，环境发生了变化，预见未来和创造未来变得同样重要。你必须知道要去哪里，但这还不够，你还要确保以最快的速度，最充分地使用有限的资源，到达目的地。
高效的领导直觉性地从这两个角度来工作。他们知道从日常运营中解脱出来，跳出喧闹，找到思路、方向和动力的重要性；他们也知道，有时又要把关注的焦点下放到结构、项目、计划和具体的行动上，使愿景扎根于现实。
从梦想到现实的五个步骤
通过理解将一件事从意图变成具体现实的特定阶段，以及如何把这些阶段作为工具来指引工作重心，领导人完成事情的能力会得到进一步提升。无论是度过一个假期，还是为一个新成立的国家进行基础架构的建设，实施都要经历五个非连续的步骤，这些步骤都有各自的特点和最佳实践。当它们共同发挥作用时，你可以用最少的投入，最高效地把事情完成。而如果任何一个步骤没能充分做到，效率都会受到严重的影响。
虽然下面这五个步骤听起来很简单，但在大型企业中，这些步骤常常需要谨慎和用心来保证有效的实施。
1． 目的和规则——定义游戏
目的决定企业的方向和意义。企业不应经常改变它们的基本目的，但有时需要在新的层面上去理解。比如：一个“钻头”公司不会想到使用激光技术，但一个“打孔”的公司就可能这么做。
具有同样重要性的，是我们同意遵守的游戏规则——我们的标准。目的给我们方向，而价值观和准则展示的则是我们一路上该怎么走。
当我们的员工真正理解了企业的目的，并且愿意遵守相关的规则制度，我们就可以信任他们足以做出智慧的重要决策，而不需要无建设性的官僚手续。如果我们不能确定员工是否明白我们正在做什么，或者对他们的行为有所疑问，我们就不能放任自流，于是我们就会被拽落到一个细节的层面，一个有可能占用我们注意力的层面。
2． 愿景——明确“做什么”
企业想要实现的目的在现实生活中是什么样的？什么会使你宣布你们的努力“取得了巨大的成功”？这就是愿景。这种目标设定可以具体到“18个月内在东北地区取得3%的份额增长”或抽象到“一个充满活力的、人人参与的工作环境”。
愿景不一定非要与数字、日期和时间相连，尽管加上这些可以让人对于工作重心的范围和规模有一个更明晰的感觉。重要的是，成功的图像要足够清晰和具体，使你能够衡量：你是否到达了目的地？如果没有，你离那里还有多远？
我们每时每刻都在想像，问题是：我们脑海中的景象，是否真是我们想要获得的情景？还是只是些无意识的、可能有局限性甚至负面的图像？我们是否对于真正向往的成功坚定而专注，即使我们还不知道如何实现它？还是让“我们从没做到过，所以我们做不到”这样的妄自菲薄占了上风？
愿景有时候自己会出现，但很多时候需要被有意识地和专门地创造、表达、阐明、培育、提升和扩大。在实际工作中出现的冲突与不和，经常是由于人们头脑中的图像有很大差别——一个员工对于成功的理念可能是规模化，为此愿意在质量上做些让步；另一个人可能只追求质量，宁可限制规模。这些不可避免的运营冲突只能通过对话和愿景层面的共识来解决。
3． 脑力激荡——为“怎么做”打基础
让愿景变为现实的动力，使不同层面上的问题和思想火花涌现出来。这些思想很少按照特定的规则、优先程度或顺序出现，所以最有效的做法是随时随地捕捉所有的思想，并且从尽可能多的资源中尽最大努力促进创意的产生，不让任何可能发挥作用的观点或细节漏掉。
但有两件事必须做到，脑力激荡才能有效：一是与你想创建的愿景基本协调，二是对当前现实有一致的认识。如果参与者对于要去哪里有不同的意见，那么无论多少关于怎样到达终点的脑力激荡都不能产生协调，反而还会损害对于创造性思考非常关键的支持性氛围。而且，如果对于现状没有共识和理解，那么思考和决策都会偏离正确的方向。例如：如果关于“现在的客户是谁”有不同意见，或有人刻意隐瞒一些重要信息，那么就很难有一个完全协调的讨论。
4． 组织——创造架构和计划
当实现愿景的渴望继续发展，把随意和无计划的思想整理和组织成有机的部分，排列出先后顺序的需求就会出现。当足够数量的创意产生且被捕捉到以后，一个架构就会自然地成形。
在实际执行层面，这个步骤是更传统意义上的“商业性”行为产生的阶段。怎样掌控一切？需要什么样的工作计划来正确分配资源？为了实现目标必须要做哪些事情？什么是不可缺少的东西，什么是锦上添花的东西？这里是区分重点项目和非重点项目、决定组织机构和部门设置的阶段。
5． 开始动手
如果不进行决策和采取实际行动来使愿景实现，最好的设想也是纸上谈兵。决定下一步行动从哪里开始，或至少将行动的责任交给某人，是让事情完成的最终关键。这个阶段可以有几十项行动同时进行，但最少也要有一项，否则项目就会陷入瓶颈。
一个硬币的两面
很少有企业对于上述五个层面都能给予恰如其分的重视。每个人都有弱项——有人喜欢考虑愿景层面，但不喜欢实施决策和细节；有人不愿带头策划某事，却很愿意执行。一个理想的团队应该是梦想家和实干者的适当结合，双方协同工作。但在今天，企业员工无论职位高低，在很大程度上自己就是一个团队，而“谋事”与“成事”也就成为每个人都需要磨练的技巧。
（编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）
谋事在领导，成事也在领导
领导要谋事，也要成事。他们是游戏规则的制定者，但同时也要确保游戏正在进行。而这两种角色，对于完成一件事情来说天生就是相反的两极：我们必须形成一个愿景，来定义事情“完成”的含义；我们还要让这个愿景具有可操作性，决定“做事”是什么样子。然而，很少有人能对这两个角色都游刃有余，并且转换自如。
多年以来，“谋事”的部分吸引了领导和高层管理者的绝大部分专注和兴趣。我们被教导“用宗旨来经营”，“精心设计愿景”，“提炼和传播企业精神”。而平衡木的另一半：真正让事情付诸实现——则似乎都留给了经理们、基层管理者和一线员工。这可能是因为，在资本潜力似乎无限多时，你的竞争优势更多地取决于你的愿景对于投资者和人才的明晰性和吸引力。
但是，环境发生了变化，预见未来和创造未来变得同样重要。你必须知道要去哪里，但这还不够，你还要确保以最快的速度，最充分地使用有限的资源，到达目的地。
高效的领导直觉性地从这两个角度来工作。他们知道从日常运营中解脱出来，跳出喧闹，找到思路、方向和动力的重要性；他们也知道，有时又要把关注的焦点下放到结构、项目、计划和具体的行动上，使愿景扎根于现实。
从梦想到现实的五个步骤
通过理解将一件事从意图变成具体现实的特定阶段，以及如何把这些阶段作为工具来指引工作重心，领导人完成事情的能力会得到进一步提升。无论是度过一个假期，还是为一个新成立的国家进行基础架构的建设，实施都要经历五个非连续的步骤，这些步骤都有各自的特点和最佳实践。当它们共同发挥作用时，你可以用最少的投入，最高效地把事情完成。而如果任何一个步骤没能充分做到，效率都会受到严重的影响。
虽然下面这五个步骤听起来很简单，但在大型企业中，这些步骤常常需要谨慎和用心来保证有效的实施。
1． 目的和规则——定义游戏
目的决定企业的方向和意义。企业不应经常改变它们的基本目的，但有时需要在新的层面上去理解。比如：一个“钻头”公司不会想到使用激光技术，但一个“打孔”的公司就可能这么做。
具有同样重要性的，是我们同意遵守的游戏规则——我们的标准。目的给我们方向，而价值观和准则展示的则是我们一路上该怎么走。
当我们的员工真正理解了企业的目的，并且愿意遵守相关的规则制度，我们就可以信任他们足以做出智慧的重要决策，而不需要无建设性的官僚手续。如果我们不能确定员工是否明白我们正在做什么，或者对他们的行为有所疑问，我们就不能放任自流，于是我们就会被拽落到一个细节的层面，一个有可能占用我们注意力的层面。
2． 愿景——明确“做什么”
企业想要实现的目的在现实生活中是什么样的？什么会使你宣布你们的努力“取得了巨大的成功”？这就是愿景。这种目标设定可以具体到“18个月内在东北地区取得3%的份额增长”或抽象到“一个充满活力的、人人参与的工作环境”。
愿景不一定非要与数字、日期和时间相连，尽管加上这些可以让人对于工作重心的范围和规模有一个更明晰的感觉。重要的是，成功的图像要足够清晰和具体，使你能够衡量：你是否到达了目的地？如果没有，你离那里还有多远？
我们每时每刻都在想像，问题是：我们脑海中的景象，是否真是我们想要获得的情景？还是只是些无意识的、可能有局限性甚至负面的图像？我们是否对于真正向往的成功坚定而专注，即使我们还不知道如何实现它？还是让“我们从没做到过，所以我们做不到”这样的妄自菲薄占了上风？
愿景有时候自己会出现，但很多时候需要被有意识地和专门地创造、表达、阐明、培育、提升和扩大。在实际工作中出现的冲突与不和，经常是由于人们头脑中的图像有很大差别——一个员工对于成功的理念可能是规模化，为此愿意在质量上做些让步；另一个人可能只追求质量，宁可限制规模。这些不可避免的运营冲突只能通过对话和愿景层面的共识来解决。
3． 脑力激荡——为“怎么做”打基础
让愿景变为现实的动力，使不同层面上的问题和思想火花涌现出来。这些思想很少按照特定的规则、优先程度或顺序出现，所以最有效的做法是随时随地捕捉所有的思想，并且从尽可能多的资源中尽最大努力促进创意的产生，不让任何可能发挥作用的观点或细节漏掉。
但有两件事必须做到，脑力激荡才能有效：一是与你想创建的愿景基本协调，二是对当前现实有一致的认识。如果参与者对于要去哪里有不同的意见，那么无论多少关于怎样到达终点的脑力激荡都不能产生协调，反而还会损害对于创造性思考非常关键的支持性氛围。而且，如果对于现状没有共识和理解，那么思考和决策都会偏离正确的方向。例如：如果关于“现在的客户是谁”有不同意见，或有人刻意隐瞒一些重要信息，那么就很难有一个完全协调的讨论。
4． 组织——创造架构和计划
当实现愿景的渴望继续发展，把随意和无计划的思想整理和组织成有机的部分，排列出先后顺序的需求就会出现。当足够数量的创意产生且被捕捉到以后，一个架构就会自然地成形。
在实际执行层面，这个步骤是更传统意义上的“商业性”行为产生的阶段。怎样掌控一切？需要什么样的工作计划来正确分配资源？为了实现目标必须要做哪些事情？什么是不可缺少的东西，什么是锦上添花的东西？这里是区分重点项目和非重点项目、决定组织机构和部门设置的阶段。
5． 开始动手
如果不进行决策和采取实际行动来使愿景实现，最好的设想也是纸上谈兵。决定下一步行动从哪里开始，或至少将行动的责任交给某人，是让事情完成的最终关键。这个阶段可以有几十项行动同时进行，但最少也要有一项，否则项目就会陷入瓶颈。
一个硬币的两面
很少有企业对于上述五个层面都能给予恰如其分的重视。每个人都有弱项——有人喜欢考虑愿景层面，但不喜欢实施决策和细节；有人不愿带头策划某事，却很愿意执行。一个理想的团队应该是梦想家和实干者的适当结合，双方协同工作。但在今天，企业员工无论职位高低，在很大程度上自己就是一个团队，而“谋事”与“成事”也就成为每个人都需要磨练的技巧。
（编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）