一个公司需要多少名销售员？怎样划分销售员的工作区域，从而平衡其工作量与市场潜力，最终实现利润最大化？为揭开谜底，我创建并应用了多个复杂的数学模型。1983年，我任西北大学凯洛格商学院教授时，得知很多公司极其推崇这项研究观点，我和同事浦拉哈·辛哈（Prabha Sinha）成立了ZS咨询公司。如今，这家公司是全球最大的销售咨询公司之一，我也成为了管理和激励销售方面的权威人物。我的研究一直还在关心三个问题，即为何公司过于依赖薪酬制度、为何区域经理对成就高绩效销售队伍至关重要，以及经过他多年观察，销售领域发生了哪些变化。

传统薪酬制度弊端

　　公司制定销售薪酬制度时，最常犯的错误是什么？企业往往过分或不充分刺激重点产品的销售，导致销售人员工作不到位，这是一大典型错误。或者它们付给优秀销售员的薪酬太少，没有善待“千里马”。它们有时会因某个销售员的工作区域业务多而多付他薪酬，也就是说，它们投资的是区域，而非人才。有的公司还会设定不切实际的目標或指标。如果目标太低，销售员无须太用功就能很快完成指标，并赢得高薪。一旦这些销售员习惯拿这种水平的工资，再降低标准就难了。另一方面，若指标太高，销售员就会放弃努力，消极怠工，或者他们会将配额推迟到下个发薪期完成，因为那时目标会被调低。
　　过去30年里，公司设置指标的水平有所提高，一部分原因是公司收集到更多区域潜力的精准评估数据。此外，由于公司开始运用分析学，并拥有了较多专业知识，它们制定激励方案的能力也得到提升。你可以借助分析学预测而非猜想，方案改变后会得到何种结果，比如整体收入状况以及谁会因此得益或受损。你在实施方案前须了解，公司业绩最佳者是否会因新方案而利益受损。
　　销售领导者是否过于依靠薪酬制度来激励员工？尽管多个因素都能激励销售员获得成功，比如销售队伍重组、雇用优秀销售代表、选择不同销售经理和提供更有效培训，但多数因素要在很长时间后才能起作用。改进薪酬制度虽只是因素之一，但操作相对容易，而且见效快。此外，薪酬制度很难尽善尽美，所以总有改进空间。几乎所有的方案都会有薪酬不合理分配的缺陷。无疑，酬劳过低的销售员发现后就会奋起抗议。
　　针对不同销售员要制定不同的薪酬方案吗？有人认为，私人定制式薪酬方案有一天会大行其道，届时销售人员就可以选择自己想要的内容和奖励。我不太确定是否要赞同这个观点。这种方式存在风险，比如销售员做了错误的选择，他们会后悔不已，公司也因此付出巨大代价。
　　多数公司薪酬的激励力度是否合理？
　　自由销售额指某区域销售经去年努力在今年所签的订单，因为这些销售额的存在，有些公司没有真正了解到薪酬制度对员工的激励力度。在很多产品品类中，如果你在前一年签下订单，极可能不费吹灰之力就能在本年度续签订单。销售员因自由销售额而获得的佣金或奖金，我们称之为“隐藏收入”。因为这部分激励性薪资是自动生成的，所以很多公司不会将之记入薪酬方案或销售目标内。公司也许认为，如果销售员的收入60%来自工资，40%来自佣金，就能有效激发员工积极性。但如果销售员签下多个自由销售额订单，他们85%的收入实际上来自工资，15%来自佣金，这个比例的薪资结构对销售员的激励较弱。
　　你曾指出，许多销售薪酬方案都过于复杂。为何公司倾向于制定复杂方案？
　　很多公司的薪酬方案都存在这一严重问题。我曾见过一些方案，其中规定了多种支付方式，设定销售目标达28个之多。之所以出现这种状况是因为多个市场营销经理都想吸引销售关注他们的品牌。但人不能一心多用，销售最多完成4到5个目标，而且如果方案内容只影响15%的激励性薪水或者更少的话，他们就觉得毫无意义，可能不予关注。有人认为，销售程序复杂或产品种类繁多的公司需要复杂的薪酬方案，但我对此不以为然。IBM有一套复杂销售程序，而且许多产品和服务也很复杂。可它的薪酬方案只有三个组成部分，而且你在一张名片上就能写清楚。
　　公司是否可以根据工作量，比如打电话次数，而非订单数量决定销售薪酬呢？这也是不可行的，在多数行业内，销售人员即使没有激励性薪水，薪酬都相对较高。只要他们保证一定工作量，比如打足够多推销电话，就能获得薪酬。但如果销售完成基本工作就拿到薪水，这就是管理者的失职，因为他们的工作就是确保下属努力工作。公司不应按工作量付薪酬，原因有两点：1）工作量很难评估。人们总是报喜不报忧，而且不清楚自己真正做了什么；2）追查工作量导致销售员工作强度加大，工作质量下降。
　　去中介化，或者说销售功能对公司营收有多大影响？首先是因果关系，即如果你不能影响结果，你就不应该因结果而获得奖赏。你是在某汽车销售员劝导下买了部车，还是他只是和你讨价还价，又做了些文书工作而已，因为你可能早在进入展厅之前，就在网站上浏览一番，并决定好买什么车了？
　　另一概念是可评估性。你真的能准确评估出单个销售员签下的订单数以及带来的收入吗？尤其是在B2B销售中，大型销售团队为全国性客户服务，你很难针对个人业绩进行评估。我见过很多销售员，他们都说不清楚自己的佣金是怎样算出来的，因为作为团队中一员，他们的个人所得是一个不知道哪里来的愚蠢运算法则算出来的。
　　如果你想让激励措施见效，那就考虑一下因果关系和可评估性，但在很多行业中，这两个因素都逐渐被忽视，甚至有人提出，公司应降低激励性薪资。到目前为止，大多数公司还没有这样做，因为激励机制已融入文化中，而且公司担心，一旦放弃这一机制，最优秀的销售员会另谋高就。
　　全球化正在改变公司对销售员的酬劳方式吗？一些跨国公司想在全球范围内使用同一种薪酬方案。我无法想象这怎么运作。你要用同一方案酬劳美国、泰国、墨西哥和丹麦的销售人员吗？各地税收制度不同，比如在斯堪的纳维亚半岛，激励性薪水的税比工资税高一大截，所以如果在当地人的薪酬中，激励性薪水所占比例高的话，那他的收入反而减少。在中国、印度、拉丁美洲，销售人员反而倾向于拿激励性薪酬占比高的工资。话虽如此，全球统一的薪酬激励指导方针和基本框架也有一定作用。本地团队可以借鉴全球方案来权衡销售员的酬劳方式。好决策既要反映本地市场的需要和文化，也须与公司业务以及薪酬战略和理念保持一致。

关键是促成销售交易

　　过去几十年中，关于改变销售方法的讨论不绝于耳，例如，从“解决方案式销售”过渡到“挑战式销售”。这很重要吗？虽然用词不同，但说的都是一回事。有些销售方式太制式化，很多人非要归纳出放诸四海而皆准的方法。有的销售领导者喜欢使用制式化的方案，这样他们就能够控制工作量。但销售员不是机器人。我认为，客户各不相同，因此销售人员要理解并适应每个客户的不同需求。企业应聚焦于那些真正可以促成销售交易的做法，比如关注雇佣及管理层面，而不是强调要想完成交易，销售员需要准确讲出哪些推销词。
　　为何区域销售经理如此重要？很多公司會提拔优秀销售员到销售管理岗位，但两个岗位所需技能不尽相同。管理他人非常困难。如果我告诉你，你现在所做的采访很糟糕，你真的想听到这个评价吗？有人积极回应批评，有人则消极抵触。同样，管理者没法单枪匹马就使买卖成交，所以教导员工，使之进步才能完成指标。这挑战很大。在销售员岗位，“我”和“我的工作”是重点。但在管理岗位，“你”和“我怎样帮你成功”才是重中之重。优秀的管理者能够提高员工的销售能力。难上加难的事是：内部选拔出的销售经理往往和下属是朋友关系。但销售经理一职至关重要。糟糕的销售员会影响局部区域的业绩，但糟糕的销售主管影响的是整片地区的业务。
　　你在销售领域这几年，有没有发现进入销售领域的人的素质或态度有所改变？销售人员的年龄跨度大，职业意向也不尽相同。千禧一代可能要求生活质量高一些，工作更有意义。婴儿潮一代想要舒适的退休生活。夹在这两代中间的人也许在为经济有保障而奋斗。完善的薪酬方案应顾及到以上所有目标。

科技无法完全取代销售员

　　我在很多咨询工作中都用数学来优化销售，也经常谈到软议题，特别是文化因素对销售结果的影响。文化很重要。最出色的销售管理者通过行为模式和故事分享来塑造文化。我曾请一个心脏除颤器公司的销售副总裁来西北大学给我的学生演讲。他出现的时候一脸倦容。原来他昨天为得知客户的产品体验，开着救护车在芝加哥城里转了一夜。这说明他用心倾听客户的声音。这样的故事就会被传颂。文化与选择相关，它迫使你作出某种选择。薪酬方案是文化的一部分，它告诉管理者，公司需要他们作出什么选择。尽管如此，我认为销售分析学也很重要。在大数据时代，其重要性越发凸显。
　　你怎么看科技初创企业对销售队伍的管理？
　　它们中很多公司都需要帮助。许多公司雇用的领导者都是极其聪明的人，但他们缺乏销售经验，所做的一切事都只注重速度，而且一旦不成功，就将问题搁置，过段时间再解决。领导销售队伍须充分理解销售系统，但在新行业和新公司中，销售人员很少这么做。
　　有些创新专家指出，销售人员可以为公司提供创意。企业真的会让销售人员在这方面发挥作用吗？
　　如果公司没有捕捉销售人员创意的体制，他们就不会提供好点子，因为那根本不是他们的工作。但他们在与客户沟通中确实会收集信息，而公司应有一套流程来捕获这些信息。
　　如今，公司与现有及潜在客户联系的工具是社交媒体、电子邮件、视频会议和在线研讨会。未来将会有更多电话销售和内部销售，全国性客户或重点客户也会增多。在很多领域，面对面销售都会减少。销售员一职还会继续存在，是时候建立新的驱动机制了！