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作为一家智慧城市服务提供商，高新兴早在2010年就登陆深圳创业板。到了2015年，这家公司年收入约为20亿元，但集团董事长刘双广却仍深感焦虑。
智慧城市早已不算蓝海市场。竞争激烈的当下，如何保持创新，同时快速扩大业务规模，是刘双广最关注的问题。同在华南，华为的成功经验给了他不少启发。华为这样的成熟大公司通常都有一套复制性很强的销售体系，以及能支撑业务的客户关系管理系统（CRM），在他看来很有建立的必要。
2015年，他找到销售易这家公司。销售易成立于2011年，主打产品是一款基于移动端的CRM软件。当时，和销售易一起竞标的还有Salesforce等国外公司，后者在CRM领域做得更早，系统架构也更为复杂。但在移动端，Salesforce并没有太多优势，比如它在2014年才推出移动产品，一级菜单在左侧纵向排列—界面设计类似PC，又因为数据中心在日本，访问速度相对较慢。所以在竞标时，销售易试图靠响应速度、移动端功能，以及更优惠的价格来打动高新兴。
按原定计划，双方应该能在2016年年底顺利签单。但到了12月30日当天，事情却发生了变化：竞争厂商强调自己是国际品牌，可以提供安全持续的服务；而且可以提供从获客、销售到服务客户的一整套解决方案—这些因素使高新兴摇摆不定。
“我们其实不止是一家服务于销售的公司。”销售易创始人兼CEO史彦泽在接受《第一财经周刊》采访时说道。最早，他为公司取名engage，意即“连接”。当时，他想通过移动互联网等技术更好地连接包括营销获客、销售管理在内的一系列客户服务。但由于创业公司资源不足，需要单点突破，公司在2013年将产品名改为“销售易”。
如果因为竞争对手提到的两点而失去签单机会，史彦泽认为非常可惜。在与高新兴谈判的过程中，公司其实已经在研发现场云等售后服务产品，一个月以后，公司获得了来自腾讯的D轮融资。史彦泽认为自己应当透露这些信息给高新兴，以消除对方的疑虑。当晚，他便给对方打了个电话，促成了这场交易。
现在，销售易定义自己是一家连接企业与客户关系的公司。从企业获客到销售再到售后服务，它推出了包括伙伴云、客户服务云在内的一系列SaaS产品。在史彦泽看来，这些产品的诞生基础正是移动互联网及云计算等技术的兴起。以前，一家公司如果想要信息化，需要在本地买服务器，建立数据中心等，动辄上百万美元。而云计算使租用成为可能，大大降低了公司信息化的成本。
Salesforce就是一款基于云计算技术开发的客户关系管理平台，现在这家公司估值700多亿美元。尽管在系统的复杂度上，销售易并没有太多优势，但史彦泽认为公司赶上了2011年移动互联网的红利。“创业公司转型相对灵活。”他说，“传统软件其实挺复杂的，日积月累十几年，重写的难度很大”。
一般来说，销售都是通过互联网等渠道搜寻客户，再打电话跟进。现在，销售易将这一流程拆分成了目标识别、客户需求、合同订单等多个环节。以目标识别为例，平台搜集了公开数据，并与天眼查等系统接入，加入了公司规模、销售额、注册资金、法人等资料。当销售在系统中录入公司名称时，系统便会自动提示相关企业，展示相关信息。
>> 创始人史彦泽希望能通过移动互联网等技术更好地连接包括营销获客、销售管理在内的一系列客户服务。
在见客户之前，销售不需要去网上搜索相关资料，就能了解大致背景。根据每个销售的历史成交数据，比如过去成交了多少单，集中于哪几个行業，系统还可以分析出该销售最擅长的客户类型，为其推荐类似客户。见到客户以后，销售可以通过CRM中的企业微信功能与同事随时沟通工作进度，以便主管后期汇总。
对管理者而言，这套系统沉淀的数据也能帮助他们分析员工行为，从而给出员工合适建议。比如一个销售有1000万元的任务，商机加在一起却只有500万元，那么他就需要增加拜访次数来拓展商机。“卖软件是比较复杂的销售行为，你必须要有方法论。”销售易联合创始人兼高级副总裁邓翔说道。
但销售本质上是不希望被别人约束的，因为这些客户其实是他的资源。这种情况下，如何让销售心甘情愿地填写信息？史彦泽认为重点在两个方面：一是培养企业管理者的意识，让他们认为销售易不仅是个工具；另一方面则是不断深化产品功能，提升销售效率，减轻他们的工作压力。
如果这些还不足够，管理者还可以通过观察销售登录次数实时监督。而且，一般在公司里，都不止是一个团队在跟进客户，比如上门销售填错的客户信息，很有可能会被电话销售发现。
产品功能上，为避免出现一位销售占用一堆客户的情况，销售易特意设置了“公海池”功能。比如30天不出单，该客户就自动流入“公海池”，被其他的销售看到。整个公司的客户资产得以灵活利用，对刚入行的新销售来说，也在一定程度上保证了公平性。
团队用一年多时间，研发出销售易这款标准产品。但因为to B业务不受当时的VC青睐，所以早期融资时，史彦泽屡屡碰壁，直到他遇到当时还在红杉资本的李剑威。
“移动版本出来以后，我们感觉时机已经到了。”李剑威认为，中国之所以产生不了Salesforce这种软件，主要是因为美国销售习惯使用电脑，中国销售则不具备这一条件。“我们判断在智能手机时代，中国的CRM就会兴起。”他说。
2013年4月，双方见了一面。“史彦泽是Salesforce的重度用户，在戴尔、SAP也有十几年工作经验，对企业服务和CRM了解得非常深入。”5月，李剑威向红杉资本内部推荐了这一项目。但因为当时销售易月收入只有几万元人民币，整个投委会都表示了质疑。在两个多月的跟踪和调查之后，红杉资本才最终决定投资。“红杉还是比较相信团队DNA的，也相信团队能成长。”李剑威说 道。 红杉资本A轮融资之后，销售易开始拓展研发团队。在史彦泽看来，产品仍然是重中之重。但在实际交付客户的过程中，他们发现，标准产品远远满足不了不同行业的个性化需求。
2014年年中，史彦泽在北京昆仑饭店二楼咖啡厅和江南春见了一面。当时江南春正准备回国为分众借壳，提升销售业绩迫在眉睫。以前，分众传媒主要服务于宝洁等大公司，现在，江南春希望能将触角延伸至创业公司。为此，他一口气招了2000名销售。
江南春的管理风格比较精细。一个典型的例子是，他每周五坐飞机回台湾前，都要助理打印出各大区的业绩情况，飞机上仔细研究。下了飞机，他一般会打电话挨个教训，等到快到家的时候才停下来。
甚至早期，销售新人进来后都是由江南春亲自培训。但现在销售团队扩展至2000人，这套方法显然不再适用。以前期报备为例，多个销售跟进同一客户的时候，往往需要确定谁是第一个报备者。但因为内部没有明确的规则，最后往往就演变成一出闹剧：销售们会拿出各种证明，去找江南春裁决。“他处在原来的管理模式跟规模化管理模式之间的一个节点。”史彦泽认 为。
从技术上来说，因为分众传媒的需求非常复杂—比如要增设广告排期等环节，销售易的研发团队早期就非常痛苦。“标准软件的架构很难改写”，据史彦泽介绍，当时他们只能用“很笨的方法”，比如让研发同事在代碼里写上“if fenzhong”。
不同公司的需求不同。有些客户在意投标，平台就需要增设保证金等环节。有些客户在意回款，平台就需要增加相关的管理功能。服务了这些客户以后，史彦泽受到刺激，决定做PaaS平台。SaaS强调软件即服务，PaaS强调平台即服务。简而言之，PaaS就是将原有的软件变成“魔方”，在这个基础上，客户可以随意更改自己的需 求。
在这一技术基础上，销售易相继推出了“伙伴云”“客户服务云”等产品，产品逻辑其实和销售云类似，只是边界扩展到了早期渠道管理、后期服务等板 块。
PaaS的难点在于技术架构。2015年年初刚推出的时候，用户量不大，这一问题并未凸显。到了今年年初，史彦泽发现这一问题越发严重，“要支持海量数据级别的架构，必须要请到行业资深专家”，于是史彦泽开始从硅谷挖人，并在当地建立起了一个10人左右的专家团 队。
云产品采用按年付费的模式，“卖完才是服务的开始”。在销售易内部，销售卖出产品，工程师上门配置完成后，会有一个专门的“客户成功”团队来负责这部分工作。“客户成功”团队既懂技术也懂业务，他们会每天监控客户的使用情况，比如为什么客户最近登录次数变少？同时他们也会不断收集客户反馈并提出相应解决方案。
目前，这家公司的主要收入来自SaaS售卖及后期服务，600人中一半是研发，一半是销售及售后，服务付费企业数4000多家，续约率在85%以上，年收入过亿。史彦泽在SAP等大公司有过多年销售经验，所以早期公司客户都依靠自己的资源获得。
从服务客户所在行业的比例来说，传统制造业占了七成左右。这意味着，销售易既要懂得传统公司的业务流程，也需要理解互联网的产品思维。“我们是基于互联网和传统软件之间的一个形态。这是天然存在的一个挑战。”史彦泽说道。
这一点在招聘上反映最为明显：因为国内懂得to B技术架构的工程师不多，所以他们需要去硅谷招揽人才；因为做企业服务领域的销售不多，所以他们需要找到一帮有学习热情的年轻人，用一套标准流程把他们培养成销售。
人才，不管是技术还是销售，是销售易这家公司目前面临的最大挑战。“现在看来，大家都低估了制造一款比肩Salesforce产品的难度。”李剑威说道，“包括我们用了一些企业服务内的顶尖人才，他们对于产品特性也都处于摸索过程。”
但这不仅是销售易一家企业服务公司所面临的挑战。在李剑威看来，Salesforce是站在电子商务软件Siebel基础上的一款产品，也就是说，国外的企业服务本质上是替代性市场，而在中国，这一切都要从头来过。包括此前很多人用to C的方法来做to B市场，在国外其实早被证明了不可行。
2015年，企业服务在国内突然变成了一个风口。当时一些CRM创业公司获得了大量融资，融资后，便开始大量投放广告，扩充销售团队。“跟或不跟”，成为销售易面临的主要问题。在巨大的压力之下，史彦泽也投入了几百万元的广告费用，但是很快，公司就收回了这一策略，因为“投入产出比太低”。
“大家都很疯狂，希望用to C的方式去颠覆一个行业。”事后回顾，史彦泽认为，产品不成熟的情况下，推广力度大反而会导致口碑变差，“客户留存不下，赔钱赚吆喝。”他认为做好企业服务，根本还是在于产品投 入。
史彦泽认为，提升产品能力才是销售易当下考虑的重点。今年，销售易甚至为此新招了100名左右的研发人员。和国外Salesforce等公司相比，中国公司在移动端更有优势，但在产品深度，比如做PaaS平台等方面，还是需要更多时间和经验的积累。
“这件事不仅难在技术上，还难在对企业复杂流程的理解。”李剑威认为，销售易目前需要在快速扩大销售额和增加产品投入之间实现平衡。
智慧城市早已不算蓝海市场。竞争激烈的当下，如何保持创新，同时快速扩大业务规模，是刘双广最关注的问题。同在华南，华为的成功经验给了他不少启发。华为这样的成熟大公司通常都有一套复制性很强的销售体系，以及能支撑业务的客户关系管理系统（CRM），在他看来很有建立的必要。
2015年，他找到销售易这家公司。销售易成立于2011年，主打产品是一款基于移动端的CRM软件。当时，和销售易一起竞标的还有Salesforce等国外公司，后者在CRM领域做得更早，系统架构也更为复杂。但在移动端，Salesforce并没有太多优势，比如它在2014年才推出移动产品，一级菜单在左侧纵向排列—界面设计类似PC，又因为数据中心在日本，访问速度相对较慢。所以在竞标时，销售易试图靠响应速度、移动端功能，以及更优惠的价格来打动高新兴。
按原定计划，双方应该能在2016年年底顺利签单。但到了12月30日当天，事情却发生了变化：竞争厂商强调自己是国际品牌，可以提供安全持续的服务；而且可以提供从获客、销售到服务客户的一整套解决方案—这些因素使高新兴摇摆不定。
“我们其实不止是一家服务于销售的公司。”销售易创始人兼CEO史彦泽在接受《第一财经周刊》采访时说道。最早，他为公司取名engage，意即“连接”。当时，他想通过移动互联网等技术更好地连接包括营销获客、销售管理在内的一系列客户服务。但由于创业公司资源不足，需要单点突破，公司在2013年将产品名改为“销售易”。
如果因为竞争对手提到的两点而失去签单机会，史彦泽认为非常可惜。在与高新兴谈判的过程中，公司其实已经在研发现场云等售后服务产品，一个月以后，公司获得了来自腾讯的D轮融资。史彦泽认为自己应当透露这些信息给高新兴，以消除对方的疑虑。当晚，他便给对方打了个电话，促成了这场交易。
现在，销售易定义自己是一家连接企业与客户关系的公司。从企业获客到销售再到售后服务，它推出了包括伙伴云、客户服务云在内的一系列SaaS产品。在史彦泽看来，这些产品的诞生基础正是移动互联网及云计算等技术的兴起。以前，一家公司如果想要信息化，需要在本地买服务器，建立数据中心等，动辄上百万美元。而云计算使租用成为可能，大大降低了公司信息化的成本。
Salesforce就是一款基于云计算技术开发的客户关系管理平台，现在这家公司估值700多亿美元。尽管在系统的复杂度上，销售易并没有太多优势，但史彦泽认为公司赶上了2011年移动互联网的红利。“创业公司转型相对灵活。”他说，“传统软件其实挺复杂的，日积月累十几年，重写的难度很大”。
一般来说，销售都是通过互联网等渠道搜寻客户，再打电话跟进。现在，销售易将这一流程拆分成了目标识别、客户需求、合同订单等多个环节。以目标识别为例，平台搜集了公开数据，并与天眼查等系统接入，加入了公司规模、销售额、注册资金、法人等资料。当销售在系统中录入公司名称时，系统便会自动提示相关企业，展示相关信息。
在见客户之前，销售不需要去网上搜索相关资料，就能了解大致背景。根据每个销售的历史成交数据，比如过去成交了多少单，集中于哪几个行業，系统还可以分析出该销售最擅长的客户类型，为其推荐类似客户。见到客户以后，销售可以通过CRM中的企业微信功能与同事随时沟通工作进度，以便主管后期汇总。
对管理者而言，这套系统沉淀的数据也能帮助他们分析员工行为，从而给出员工合适建议。比如一个销售有1000万元的任务，商机加在一起却只有500万元，那么他就需要增加拜访次数来拓展商机。“卖软件是比较复杂的销售行为，你必须要有方法论。”销售易联合创始人兼高级副总裁邓翔说道。
但销售本质上是不希望被别人约束的，因为这些客户其实是他的资源。这种情况下，如何让销售心甘情愿地填写信息？史彦泽认为重点在两个方面：一是培养企业管理者的意识，让他们认为销售易不仅是个工具；另一方面则是不断深化产品功能，提升销售效率，减轻他们的工作压力。
如果这些还不足够，管理者还可以通过观察销售登录次数实时监督。而且，一般在公司里，都不止是一个团队在跟进客户，比如上门销售填错的客户信息，很有可能会被电话销售发现。
产品功能上，为避免出现一位销售占用一堆客户的情况，销售易特意设置了“公海池”功能。比如30天不出单，该客户就自动流入“公海池”，被其他的销售看到。整个公司的客户资产得以灵活利用，对刚入行的新销售来说，也在一定程度上保证了公平性。
团队用一年多时间，研发出销售易这款标准产品。但因为to B业务不受当时的VC青睐，所以早期融资时，史彦泽屡屡碰壁，直到他遇到当时还在红杉资本的李剑威。
“移动版本出来以后，我们感觉时机已经到了。”李剑威认为，中国之所以产生不了Salesforce这种软件，主要是因为美国销售习惯使用电脑，中国销售则不具备这一条件。“我们判断在智能手机时代，中国的CRM就会兴起。”他说。
2013年4月，双方见了一面。“史彦泽是Salesforce的重度用户，在戴尔、SAP也有十几年工作经验，对企业服务和CRM了解得非常深入。”5月，李剑威向红杉资本内部推荐了这一项目。但因为当时销售易月收入只有几万元人民币，整个投委会都表示了质疑。在两个多月的跟踪和调查之后，红杉资本才最终决定投资。“红杉还是比较相信团队DNA的，也相信团队能成长。”李剑威说 道。 红杉资本A轮融资之后，销售易开始拓展研发团队。在史彦泽看来，产品仍然是重中之重。但在实际交付客户的过程中，他们发现，标准产品远远满足不了不同行业的个性化需求。
2014年年中，史彦泽在北京昆仑饭店二楼咖啡厅和江南春见了一面。当时江南春正准备回国为分众借壳，提升销售业绩迫在眉睫。以前，分众传媒主要服务于宝洁等大公司，现在，江南春希望能将触角延伸至创业公司。为此，他一口气招了2000名销售。
江南春的管理风格比较精细。一个典型的例子是，他每周五坐飞机回台湾前，都要助理打印出各大区的业绩情况，飞机上仔细研究。下了飞机，他一般会打电话挨个教训，等到快到家的时候才停下来。
甚至早期，销售新人进来后都是由江南春亲自培训。但现在销售团队扩展至2000人，这套方法显然不再适用。以前期报备为例，多个销售跟进同一客户的时候，往往需要确定谁是第一个报备者。但因为内部没有明确的规则，最后往往就演变成一出闹剧：销售们会拿出各种证明，去找江南春裁决。“他处在原来的管理模式跟规模化管理模式之间的一个节点。”史彦泽认 为。
从技术上来说，因为分众传媒的需求非常复杂—比如要增设广告排期等环节，销售易的研发团队早期就非常痛苦。“标准软件的架构很难改写”，据史彦泽介绍，当时他们只能用“很笨的方法”，比如让研发同事在代碼里写上“if fenzhong”。
不同公司的需求不同。有些客户在意投标，平台就需要增设保证金等环节。有些客户在意回款，平台就需要增加相关的管理功能。服务了这些客户以后，史彦泽受到刺激，决定做PaaS平台。SaaS强调软件即服务，PaaS强调平台即服务。简而言之，PaaS就是将原有的软件变成“魔方”，在这个基础上，客户可以随意更改自己的需 求。
在这一技术基础上，销售易相继推出了“伙伴云”“客户服务云”等产品，产品逻辑其实和销售云类似，只是边界扩展到了早期渠道管理、后期服务等板 块。
PaaS的难点在于技术架构。2015年年初刚推出的时候，用户量不大，这一问题并未凸显。到了今年年初，史彦泽发现这一问题越发严重，“要支持海量数据级别的架构，必须要请到行业资深专家”，于是史彦泽开始从硅谷挖人，并在当地建立起了一个10人左右的专家团 队。
云产品采用按年付费的模式，“卖完才是服务的开始”。在销售易内部，销售卖出产品，工程师上门配置完成后，会有一个专门的“客户成功”团队来负责这部分工作。“客户成功”团队既懂技术也懂业务，他们会每天监控客户的使用情况，比如为什么客户最近登录次数变少？同时他们也会不断收集客户反馈并提出相应解决方案。
目前，这家公司的主要收入来自SaaS售卖及后期服务，600人中一半是研发，一半是销售及售后，服务付费企业数4000多家，续约率在85%以上，年收入过亿。史彦泽在SAP等大公司有过多年销售经验，所以早期公司客户都依靠自己的资源获得。
从服务客户所在行业的比例来说，传统制造业占了七成左右。这意味着，销售易既要懂得传统公司的业务流程，也需要理解互联网的产品思维。“我们是基于互联网和传统软件之间的一个形态。这是天然存在的一个挑战。”史彦泽说道。
这一点在招聘上反映最为明显：因为国内懂得to B技术架构的工程师不多，所以他们需要去硅谷招揽人才；因为做企业服务领域的销售不多，所以他们需要找到一帮有学习热情的年轻人，用一套标准流程把他们培养成销售。
人才，不管是技术还是销售，是销售易这家公司目前面临的最大挑战。“现在看来，大家都低估了制造一款比肩Salesforce产品的难度。”李剑威说道，“包括我们用了一些企业服务内的顶尖人才，他们对于产品特性也都处于摸索过程。”
但这不仅是销售易一家企业服务公司所面临的挑战。在李剑威看来，Salesforce是站在电子商务软件Siebel基础上的一款产品，也就是说，国外的企业服务本质上是替代性市场，而在中国，这一切都要从头来过。包括此前很多人用to C的方法来做to B市场，在国外其实早被证明了不可行。
2015年，企业服务在国内突然变成了一个风口。当时一些CRM创业公司获得了大量融资，融资后，便开始大量投放广告，扩充销售团队。“跟或不跟”，成为销售易面临的主要问题。在巨大的压力之下，史彦泽也投入了几百万元的广告费用，但是很快，公司就收回了这一策略，因为“投入产出比太低”。
“大家都很疯狂，希望用to C的方式去颠覆一个行业。”事后回顾，史彦泽认为，产品不成熟的情况下，推广力度大反而会导致口碑变差，“客户留存不下，赔钱赚吆喝。”他认为做好企业服务，根本还是在于产品投 入。
史彦泽认为，提升产品能力才是销售易当下考虑的重点。今年，销售易甚至为此新招了100名左右的研发人员。和国外Salesforce等公司相比，中国公司在移动端更有优势，但在产品深度，比如做PaaS平台等方面，还是需要更多时间和经验的积累。
“这件事不仅难在技术上，还难在对企业复杂流程的理解。”李剑威认为，销售易目前需要在快速扩大销售额和增加产品投入之间实现平衡。