论文部分内容阅读
每年这个时候，正是企业管理者做规划、定年度目标的关键时刻。而今年，如何定目标变得更加有难度。有消息称，麦肯锡近期的一个报告建议在中国的企业：3月底前，不要做年度计划，同时建议企业应该一个月一个月地做计划。
不论这种论调是否正确，如何正确地定目标、科学地下任务，无疑是不少企业掌门人头疼的事隋。
有一个定目标的方法叫“跳起来摘桃子”，意指做事不能“等、靠、要”，在树下坐等“桃子”掉下来，也不能“庸、懒、散”，满足于摘那些触手可及但品质不佳的“桃子”，而应该瞄准更高的目标，跳起来，拼尽全力，摘取长在高处、色香味俱全的“桃子”。
这个貌似正确的固有观念，其实是极为错误的。跳起来摘桃子，是基于现有的能力、要素、资源配置来考量未来，看似是设置了一个自己通过努力才能够得着的目标，其实并没有高标准、严要求，因为其中忽视了创新的因素和新技术、新方法的应用。
“跳起来摘桃子”给不少企业带来局限性，有很大的误导，其实就是变相的刻舟求剑，导致企业的资源配置出现偏差.成为阻碍企业发展和员工降低对自己要求的温床。
跳起来摘桃的三个悖论
对于目标管理，中国传统文化讲凡事预则立，不预则废，改革开放前我国—直是计划经济，所以我们也善于定目标、定计划。在西方管理学中，杜拉克的《管理的实践》第一次提出目标管理，指出管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
在西方管理学中，还有一个SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性（Relevant）、必须具有明确的截止期限（Timebound）。
回过头看，用“跳起来摘桃子”的方式定目标为什么不科学？跳起来摘桃子这一过程，可以分解为三个部分，一是起跳的平台，二是跳的动作，三是桃子这个目标。如果细究，这三个部分都存在悖论。
第一，起跳的平台是可以动态变化的，而大多数人把目光只聚焦在了“跳”这个努力过程上。如果把起跳的平台加高，把所有资源汇聚在这个平台上，那么根本就不用跳，坐在那里就可以摘桃了。
第二，如果只练跳的能力，任何人再怎么跳都是有极限的，如果把资源都用在培养员工的“跳功”上，他们再努力也够不着更高的桃子。人的局限性和目标发展的无止境之间形成了矛盾。在设定目标的过程中，为什么不考虑借助工具，不考虑运用创新成果？为何不能设定一个搬梯子摘桃能达到的目标？
第三，所摘的桃子是既定目标，它描述的是事实的结果。但现实中，企业所摘桃子的高度是永远变化的。因为企业管理只有一个永恒的主题——不停步的增长。树的高度也—直是在增高的，所以设立目标一定要有发展的逻辑。同时，目标还会转移，在这棵树上摘下桃子的技能，能不能复制到另一棵树上？也是企业管理者必须思考的问题。
概括来说，跳起来摘桃子，是在原有资源、原有能力上争取达到的目标，但没有把企业所处的内外环境、可利用的各类资源、可拓展的各种创新充分考虑进去。
设定目标时，应充分考虑宏观经济形势、政策导向、所处的行业趋势、企业自身战略、自我定位等，在更大的眼界里从前往后倒着推，跳出传统目标设置的局限性，实现新的目标框架，让企业和目标之间形成理性的匹配关系，从而让目标支撑企业陕速发展。“尚贤”、“尚贵”的管理实践
笔者在一线管理实践中，就充分应用了这套做法，收获颇丰。
某种程度上，目标就是计划，年初最难干的就是分计划。2000年左右，笔者时任某国企的地区负责人，分管计划的副总告诉我，今年的计划怎么也分配不下去，都叫难叫苦。
我就召開干部会说，其实增长100%，远比增长10%容易。大家都面面相觑，说这怎么可能？
假设去年的营收总共100万元，增长100%就是要达到200万，下属总共10个部门，平均一个部门分担1/10。而计划一分下去，有的部门叫苦，有的部门拍胸脯，有的部门则在观望。
事实上，任何组织里，人都可分为三类：跟着上的、再看看的、死活不动的，管理者要抓的，就是“跟着上”的标杆。
《道德经））上说，“不尚贤，使民不争;不贵难得之货，使民不为盗。”这是道家公平理念的一个体现，但另一方面，道德经也讲“反者道之动”，向着相反方向的运动也是道的作用，在—定的条件下事物会转化。
所以企业管理应该“尚贤”、“尚贵”，简单说就是树标杆。榜样是“塑造”出来的——塑造这两个字特别有学问。塑造的过程实际上就是培养，而培养就是围绕标杆配置重头资源。
对于“跟着上”的部门和员工，就要全力协助他们，全力给其配置资源，比如：资金、人力、激励、福利、特权等。员工认为增长10%都困难，是基于原有的资源来判断，如果给其配置、整合了各类新资源，实现100%的增长也很容易，因为整个环境和形势发生了变化。
而观望和“死活不动”的部门，它们或许在原有资源上完成10%还是容易的，但现在资源被抽走了，完成10%都很难。到年末这些部门的员工被扣奖金、免职，也没话说，因为都是自己选择的结果。
所以定目标时，一定要考虑资源配置本身的问题，不谈资源配置而谈目标是有局限性的。
当年，笔者所在单位“跟着上，’的几个部门都超额完成了指标。组织资源的模式发生变化后，业务都快速发展起来，大家的办法更多了，思路更宽了。当时整个单位设置的年营收目标是4亿，实际上完成了5亿，整整比计划还多了1亿。到了第2年，各部门开始主动要指标，并且都想往高了要，目的是想让领导重视，从而配置更多的资源，有更多的倾斜政策和激励。
这样，整个组织形成了一个良性循环，笔者在此后的多年地区负责人生涯里，再也没有为目标和计划“发过愁”，而每年的指标都是超额完成，基本所有业务都排在全国的前列。甚至有的业务部门，只用一个季度就完成了全年目标任务，一把手已经根本不用亲自去盯目标。 几年前，笔者开始负责一个明显处于下滑行业的全国性业务。走马上任后，发现整个行业一片风声鹤唳的感觉，大家都是朝不保夕的心态，惶惶不可终日。大多数同事都说行业下滑是不可逆的一种趋势，并且摆出一大堆数据说得有理有据。
但我觉得，不能用对行业的判断代替对企业的判断。好的行业有经营好的企业，也有经营不好的企业，但看似下滑的行业也有经营颇佳的企业。
即便所处行业是下滑态势，这对公司来说，是危还是机？整体下滑，是对竞争对手冲击大，还是对我们冲击大，如果对手倒下了，对自己来讲不就是机会吗？
这个道理，对任何行业来讲都是相通的。即便行业不好，即便蛋糕在变小，但是你可以在蛋糕里多切一块儿。
在大量的内部调研和外部走访后，我最后拟定了一个看似大胆的三年计划：保持稳定增长。很多人都认为这是不可能完成的任务。有的部门甚至提出，大环境不好，要允许它们负增长，但在我这里通不过。
我一方面争取了主要领导的重视和支持，另一方面下力气树立了很多勇于突破的标杆典型。人手不够，就借助外部力量重整资源，凡是能想到的可以统筹和利用的资源，都挖掘为我所用。
我还借鉴曾国藩的做法，扎硬寨、打呆仗，用最笨的方法提升业绩。搞企业和打仗一样，都要重视一个字：势，一定要在物理学的势能和压强上进行通盘考虑。
几年来，我们实现了外人看不懂的逆势增长，并且越涨越陕。为什么能逆势发展起来，就是因为重新看待并组织利用了资源。所以，摒弃“跳起来摘桃子”的思维，对开拓思路、激活组织、刺激创新大有益处，观念突破了，业绩也就增长了。
你的企业“魔角”在哪里？
明白了“不能跳起来摘桃子”后，那么你该如何打破既有的条条框框，激活组织从而赋能组织，激励中层干部和员工，通过树立标杆和重新配置资源，设立更科学的目标，以达到业绩大增，并形成良性循环？
孙子兵法上有一个最简单的道理，军队里必须选出先锋队。不管你手里的队伍水平和能力如何，首先必须进行分类。搞活队伍，就是要“分”。要相对集中地把优势兵力予以整合，放到战争的重心。
在这方面，毛泽东主席在发动人民群众方面的经验有极强的可借鉴性。教科书上说，淮海战役中共产党60万部队打败了蒋介石80万部队。但陈毅同志说过一句话，淮海战役是山东人民用小推车推出来的。蒋介石的80万大军里真正的一线战斗部队只有不到一半，而我们除了60万的正规军，后面可能还有150万左右推着小推车的老百姓。如果把这150万的山东老百姓算起来，国共双方的“兵力”对比大概是1：5，国民党部队自然会败下阵来。
这里面就有树标杆然后重新整合资源的概念。毛主席把整个中国老百姓都看成解放军的预备役，同时有办法有体系地组织起来，所以战斗力量是源源不断的。毛主席会先在一个村子里，鼓励大家保护自己的家园，有了村组织后，他会在村组织里挑选各方面最先进的几个人，来保卫村子所在的乡。然后再在乡里挑选精兵强将保卫这个县，通过层层递进，最基层的标兵被层层筛选，最后形成最优秀的团队在整个地区去战斗，组织体系很陕就建设完成。
这个故事，对于企业管理者怎么看待资源，怎么利用资源，怎么组织资源，应该有极强的启发。现有的资源，不是說领导去分配，而应自己首先看到，资源是动态变化的，能看得到、用起来，才是高手。
树标杆，其实就是长板效应。一旦有人超前完成了目标，就意味着其他人都有了标准，大家也树立了信心，更会有人去突破它。管理者在制定目标的时候，要活学活用这种标杆效应。
我们经常说，造原子弹、氢弹美国用了多少年，苏联用了几年，而中国自主研发只用了两年多。但能第一个制造出来，本身这个效应太重要了。
任何事物的第一名就是告诉你这件事可以做成，很多人完成不了目标是因为半信半疑、三心二意，而非全力以赴。一旦有人树立了标杆，后来者就会快马赶上。标杆变成了标准，这个转换过程，就是创新。
创新在经济学上，有很明确的概念——生产要素的重新组合。前不久有个热点新闻，在世界顶尖学术期刊英国《自然》杂志发布的“2018年度十大科学人物”中，位居榜首的是1996年出生、在美国麻省理工学院攻读博士的中国学生曹原。在他的论文当中，发现了当两层平行石墨烯堆成约1.1°的微妙角度（这个角度就是所谓的“魔角”），就会产生神奇的超导效应。物理界认为，曹原此举解决了困扰物理学家们107年的难题，取得了石墨烯超导领域的重大突破。
一个微妙的角度改变，就可以带来重大突破。在现实的企业管理中，又有多少资源的角度、位置、方向值得去调整、去创新，以达到最优配置，发挥组织的最大效能呢？
其实，创新某种程度上就是看待资源、组合资源的问题。明白了创新的重要性，明白了资源的再组织、再利用，然后重新看待你的目标，有可能还会有更高的可以实现的桃子，挂在树上，只是你没有看到而已。
在当前形势下，再多说一句，在管理学上有这样的观念：在谁都没主意的情况下，主意本身就最有价值，谁都不知道往哪儿走、谁都看不清楚的时候，先走开再说。在关键时刻，领导人一定是在信息不完整、不明确的时候决策，先拍板了再说，拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成！
不论这种论调是否正确，如何正确地定目标、科学地下任务，无疑是不少企业掌门人头疼的事隋。
有一个定目标的方法叫“跳起来摘桃子”，意指做事不能“等、靠、要”，在树下坐等“桃子”掉下来，也不能“庸、懒、散”，满足于摘那些触手可及但品质不佳的“桃子”，而应该瞄准更高的目标，跳起来，拼尽全力，摘取长在高处、色香味俱全的“桃子”。
这个貌似正确的固有观念，其实是极为错误的。跳起来摘桃子，是基于现有的能力、要素、资源配置来考量未来，看似是设置了一个自己通过努力才能够得着的目标，其实并没有高标准、严要求，因为其中忽视了创新的因素和新技术、新方法的应用。
“跳起来摘桃子”给不少企业带来局限性，有很大的误导，其实就是变相的刻舟求剑，导致企业的资源配置出现偏差.成为阻碍企业发展和员工降低对自己要求的温床。
跳起来摘桃的三个悖论
对于目标管理，中国传统文化讲凡事预则立，不预则废，改革开放前我国—直是计划经济，所以我们也善于定目标、定计划。在西方管理学中，杜拉克的《管理的实践》第一次提出目标管理，指出管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
在西方管理学中，还有一个SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性（Relevant）、必须具有明确的截止期限（Timebound）。
回过头看，用“跳起来摘桃子”的方式定目标为什么不科学？跳起来摘桃子这一过程，可以分解为三个部分，一是起跳的平台，二是跳的动作，三是桃子这个目标。如果细究，这三个部分都存在悖论。
第一，起跳的平台是可以动态变化的，而大多数人把目光只聚焦在了“跳”这个努力过程上。如果把起跳的平台加高，把所有资源汇聚在这个平台上，那么根本就不用跳，坐在那里就可以摘桃了。
第二，如果只练跳的能力，任何人再怎么跳都是有极限的，如果把资源都用在培养员工的“跳功”上，他们再努力也够不着更高的桃子。人的局限性和目标发展的无止境之间形成了矛盾。在设定目标的过程中，为什么不考虑借助工具，不考虑运用创新成果？为何不能设定一个搬梯子摘桃能达到的目标？
第三，所摘的桃子是既定目标，它描述的是事实的结果。但现实中，企业所摘桃子的高度是永远变化的。因为企业管理只有一个永恒的主题——不停步的增长。树的高度也—直是在增高的，所以设立目标一定要有发展的逻辑。同时，目标还会转移，在这棵树上摘下桃子的技能，能不能复制到另一棵树上？也是企业管理者必须思考的问题。
概括来说，跳起来摘桃子，是在原有资源、原有能力上争取达到的目标，但没有把企业所处的内外环境、可利用的各类资源、可拓展的各种创新充分考虑进去。
设定目标时，应充分考虑宏观经济形势、政策导向、所处的行业趋势、企业自身战略、自我定位等，在更大的眼界里从前往后倒着推，跳出传统目标设置的局限性，实现新的目标框架，让企业和目标之间形成理性的匹配关系，从而让目标支撑企业陕速发展。“尚贤”、“尚贵”的管理实践
笔者在一线管理实践中，就充分应用了这套做法，收获颇丰。
某种程度上，目标就是计划，年初最难干的就是分计划。2000年左右，笔者时任某国企的地区负责人，分管计划的副总告诉我，今年的计划怎么也分配不下去，都叫难叫苦。
我就召開干部会说，其实增长100%，远比增长10%容易。大家都面面相觑，说这怎么可能？
假设去年的营收总共100万元，增长100%就是要达到200万，下属总共10个部门，平均一个部门分担1/10。而计划一分下去，有的部门叫苦，有的部门拍胸脯，有的部门则在观望。
事实上，任何组织里，人都可分为三类：跟着上的、再看看的、死活不动的，管理者要抓的，就是“跟着上”的标杆。
《道德经））上说，“不尚贤，使民不争;不贵难得之货，使民不为盗。”这是道家公平理念的一个体现，但另一方面，道德经也讲“反者道之动”，向着相反方向的运动也是道的作用，在—定的条件下事物会转化。
所以企业管理应该“尚贤”、“尚贵”，简单说就是树标杆。榜样是“塑造”出来的——塑造这两个字特别有学问。塑造的过程实际上就是培养，而培养就是围绕标杆配置重头资源。
对于“跟着上”的部门和员工，就要全力协助他们，全力给其配置资源，比如：资金、人力、激励、福利、特权等。员工认为增长10%都困难，是基于原有的资源来判断，如果给其配置、整合了各类新资源，实现100%的增长也很容易，因为整个环境和形势发生了变化。
而观望和“死活不动”的部门，它们或许在原有资源上完成10%还是容易的，但现在资源被抽走了，完成10%都很难。到年末这些部门的员工被扣奖金、免职，也没话说，因为都是自己选择的结果。
所以定目标时，一定要考虑资源配置本身的问题，不谈资源配置而谈目标是有局限性的。
当年，笔者所在单位“跟着上，’的几个部门都超额完成了指标。组织资源的模式发生变化后，业务都快速发展起来，大家的办法更多了，思路更宽了。当时整个单位设置的年营收目标是4亿，实际上完成了5亿，整整比计划还多了1亿。到了第2年，各部门开始主动要指标，并且都想往高了要，目的是想让领导重视，从而配置更多的资源，有更多的倾斜政策和激励。
这样，整个组织形成了一个良性循环，笔者在此后的多年地区负责人生涯里，再也没有为目标和计划“发过愁”，而每年的指标都是超额完成，基本所有业务都排在全国的前列。甚至有的业务部门，只用一个季度就完成了全年目标任务，一把手已经根本不用亲自去盯目标。 几年前，笔者开始负责一个明显处于下滑行业的全国性业务。走马上任后，发现整个行业一片风声鹤唳的感觉，大家都是朝不保夕的心态，惶惶不可终日。大多数同事都说行业下滑是不可逆的一种趋势，并且摆出一大堆数据说得有理有据。
但我觉得，不能用对行业的判断代替对企业的判断。好的行业有经营好的企业，也有经营不好的企业，但看似下滑的行业也有经营颇佳的企业。
即便所处行业是下滑态势，这对公司来说，是危还是机？整体下滑，是对竞争对手冲击大，还是对我们冲击大，如果对手倒下了，对自己来讲不就是机会吗？
这个道理，对任何行业来讲都是相通的。即便行业不好，即便蛋糕在变小，但是你可以在蛋糕里多切一块儿。
在大量的内部调研和外部走访后，我最后拟定了一个看似大胆的三年计划：保持稳定增长。很多人都认为这是不可能完成的任务。有的部门甚至提出，大环境不好，要允许它们负增长，但在我这里通不过。
我一方面争取了主要领导的重视和支持，另一方面下力气树立了很多勇于突破的标杆典型。人手不够，就借助外部力量重整资源，凡是能想到的可以统筹和利用的资源，都挖掘为我所用。
我还借鉴曾国藩的做法，扎硬寨、打呆仗，用最笨的方法提升业绩。搞企业和打仗一样，都要重视一个字：势，一定要在物理学的势能和压强上进行通盘考虑。
几年来，我们实现了外人看不懂的逆势增长，并且越涨越陕。为什么能逆势发展起来，就是因为重新看待并组织利用了资源。所以，摒弃“跳起来摘桃子”的思维，对开拓思路、激活组织、刺激创新大有益处，观念突破了，业绩也就增长了。
你的企业“魔角”在哪里？
明白了“不能跳起来摘桃子”后，那么你该如何打破既有的条条框框，激活组织从而赋能组织，激励中层干部和员工，通过树立标杆和重新配置资源，设立更科学的目标，以达到业绩大增，并形成良性循环？
孙子兵法上有一个最简单的道理，军队里必须选出先锋队。不管你手里的队伍水平和能力如何，首先必须进行分类。搞活队伍，就是要“分”。要相对集中地把优势兵力予以整合，放到战争的重心。
在这方面，毛泽东主席在发动人民群众方面的经验有极强的可借鉴性。教科书上说，淮海战役中共产党60万部队打败了蒋介石80万部队。但陈毅同志说过一句话，淮海战役是山东人民用小推车推出来的。蒋介石的80万大军里真正的一线战斗部队只有不到一半，而我们除了60万的正规军，后面可能还有150万左右推着小推车的老百姓。如果把这150万的山东老百姓算起来，国共双方的“兵力”对比大概是1：5，国民党部队自然会败下阵来。
这里面就有树标杆然后重新整合资源的概念。毛主席把整个中国老百姓都看成解放军的预备役，同时有办法有体系地组织起来，所以战斗力量是源源不断的。毛主席会先在一个村子里，鼓励大家保护自己的家园，有了村组织后，他会在村组织里挑选各方面最先进的几个人，来保卫村子所在的乡。然后再在乡里挑选精兵强将保卫这个县，通过层层递进，最基层的标兵被层层筛选，最后形成最优秀的团队在整个地区去战斗，组织体系很陕就建设完成。
这个故事，对于企业管理者怎么看待资源，怎么利用资源，怎么组织资源，应该有极强的启发。现有的资源，不是說领导去分配，而应自己首先看到，资源是动态变化的，能看得到、用起来，才是高手。
树标杆，其实就是长板效应。一旦有人超前完成了目标，就意味着其他人都有了标准，大家也树立了信心，更会有人去突破它。管理者在制定目标的时候，要活学活用这种标杆效应。
我们经常说，造原子弹、氢弹美国用了多少年，苏联用了几年，而中国自主研发只用了两年多。但能第一个制造出来，本身这个效应太重要了。
任何事物的第一名就是告诉你这件事可以做成，很多人完成不了目标是因为半信半疑、三心二意，而非全力以赴。一旦有人树立了标杆，后来者就会快马赶上。标杆变成了标准，这个转换过程，就是创新。
创新在经济学上，有很明确的概念——生产要素的重新组合。前不久有个热点新闻，在世界顶尖学术期刊英国《自然》杂志发布的“2018年度十大科学人物”中，位居榜首的是1996年出生、在美国麻省理工学院攻读博士的中国学生曹原。在他的论文当中，发现了当两层平行石墨烯堆成约1.1°的微妙角度（这个角度就是所谓的“魔角”），就会产生神奇的超导效应。物理界认为，曹原此举解决了困扰物理学家们107年的难题，取得了石墨烯超导领域的重大突破。
一个微妙的角度改变，就可以带来重大突破。在现实的企业管理中，又有多少资源的角度、位置、方向值得去调整、去创新，以达到最优配置，发挥组织的最大效能呢？
其实，创新某种程度上就是看待资源、组合资源的问题。明白了创新的重要性，明白了资源的再组织、再利用，然后重新看待你的目标，有可能还会有更高的可以实现的桃子，挂在树上，只是你没有看到而已。
在当前形势下，再多说一句，在管理学上有这样的观念：在谁都没主意的情况下，主意本身就最有价值，谁都不知道往哪儿走、谁都看不清楚的时候，先走开再说。在关键时刻，领导人一定是在信息不完整、不明确的时候决策，先拍板了再说，拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成！