论文部分内容阅读
李尔，1917年成立于美国底特律，在全球财富500强中位居189位。通过不断的兼并重组不断发展壮大，形成以座椅及电子管理系统为核心的企业格局。
李尔，1917年成立于美国底特律，在全球财富500强中位居189位。通过不断的兼并重组不断发展壮大，形成以座椅及电子管理系统为核心的企业格局。在全球36个国家拥有221个分支机构，雇员人数为11.34万人。2012年实现总销售额146亿美元，相对前一年增长3%，其中汽车座椅产品所占的比例为76%，24%的销售额来自电气和电子产品，净利润率为7.3%。李尔1993年进入中国市场，现已在中国以合资、独资的形式建立18家座椅生产企业和6家电器管理系统生产企业，为包括奥迪、宝马、上海通用、北京现代等汽车品牌提供配套服务。
李尔的发展历程
李尔公司的前身李尔座椅，1917年成立于美国底特律，迄今有超过90年的汽车行业历史。它最初为汽车及航空业提供连接管、焊接及冲压后的金属组装件。自1994年上市以来，公司经历了18次主要的并购不断成长壮大以满足日益变化的行业需要。同时，不失时机的出售部分盈利能力较弱的业务。例如，在2006～2007年，底特律车企整体陷入低迷时期，严重影响到北美供应商们的经营业绩，李尔公司出售规模不小、底子殷实的汽车内饰部门给埃弛（IAC），以此改善自己作为纽约证交所上市公司的财务状况。现在，公司完全剥离了以门板、仪表板、顶棚、地毯及声学元件为代表内饰业务，更加专注地为汽车行业客户提供完整的座椅及电气管理系统解决方案及产品。
在1996年至1999年期间，李尔主要进行了13次大型收购，实现了汽车全部内饰部件供应的目标，全内饰系统包括门板、顶棚、仪表板、中控台等，但没有安全气囊和电子产品。其中座椅业务收购5次，这些交易不仅巩固了其座椅市场，也极大地扩大了李尔公司的全球影响力。在90年代中期，李尔座椅已经在北美、南美，欧洲，泰国，印度尼西亚和澳大利亚设有工厂。当时，李尔座椅在北美的销售额占总销售额的四分之一以上，拥有了欧洲23%的座椅市场。随着李尔座椅的业务功能已经超出了“座椅”公司的名称，于是1996，李尔座椅改名李尔公司。
李尔的三次危机
第一次危机：关厂、裁员、降低税前收入。随着从1991年开始的每年一次重大收购或者超过一次的重大收购不断进行，公司就必须巩固不断增多的工厂。李尔公司一方面通过出售和全内饰无关的业务，一方面削减税前收入进行大规模整合。
1998年末，李尔采取了一项重大举措，关闭全球18个工厂，淘汰2800个职位，约占劳动力总数的4%。为了落实这项计划，达到降低成本和提高利润的目的，李尔将税前收入由1.33亿美元削减到1998年的1.15亿美元，几乎是1997年2.072亿美元的一半；
1999年6月，李尔以3.1亿美元将UT Automotive的电动机业务卖给江森电子控股公司。虽然采取了行动，进入2000年，李尔公司业绩仍然出现下滑，当年的财政支出为140.7亿美元，利润仅仅为2.747亿美元。由此，2000年初李尔公司的收购步伐暂缓，李尔动用了绝大部分现金偿还公司扩张过程中产生的沉重债务；
2001年，李尔又遭遇了各主要汽车制造商减产的困境，又进行了一次重大调整，裁员6500，约占劳动力的6%，关闭21家工厂，重组支出高达110.2万美元，而全年净利润只有2630万美元。2002年底债务终于下降到22.7亿美元，比1999年9月的高峰水平下降了40%。
进入2003年，情况发生了改善。李尔赢得了通用汽车公司价值8.25亿美元的合同，获得了从设计、采购、制造到运输的全部职权，这是通用第一次授予汽车内饰供应商如此职权，充分显示了李尔在汽车内饰行业的地位。通过不断的努力，2004年李尔创造了新的纪录：4.222亿美元净收益，169.6亿美元净销售额，公司的债务降为18.7亿美元，资金充足。
此5年期间，李尔一边整合、一边收购，一直到赢得通用的全内饰订单，资金才变得充足。2003和2004年应该李尔股票价值历史上相对最高，销售收入也相对最高。
第二次危机：出售全内饰的内饰业务给IAC公司，保留座椅和电子系统。继2004到2006年的收购之后，2006年-2007年，美国的汽车行业出现低糜，为了提升座椅和电子产品的核心竞争力，剥离利润较低的产业，李尔和私募公司WL Ross
李尔，1917年成立于美国底特律，在全球财富500强中位居189位。通过不断的兼并重组不断发展壮大，形成以座椅及电子管理系统为核心的企业格局。在全球36个国家拥有221个分支机构，雇员人数为11.34万人。2012年实现总销售额146亿美元，相对前一年增长3%，其中汽车座椅产品所占的比例为76%，24%的销售额来自电气和电子产品，净利润率为7.3%。李尔1993年进入中国市场，现已在中国以合资、独资的形式建立18家座椅生产企业和6家电器管理系统生产企业，为包括奥迪、宝马、上海通用、北京现代等汽车品牌提供配套服务。
李尔的发展历程
李尔公司的前身李尔座椅，1917年成立于美国底特律，迄今有超过90年的汽车行业历史。它最初为汽车及航空业提供连接管、焊接及冲压后的金属组装件。自1994年上市以来，公司经历了18次主要的并购不断成长壮大以满足日益变化的行业需要。同时，不失时机的出售部分盈利能力较弱的业务。例如，在2006～2007年，底特律车企整体陷入低迷时期，严重影响到北美供应商们的经营业绩，李尔公司出售规模不小、底子殷实的汽车内饰部门给埃弛（IAC），以此改善自己作为纽约证交所上市公司的财务状况。现在，公司完全剥离了以门板、仪表板、顶棚、地毯及声学元件为代表内饰业务，更加专注地为汽车行业客户提供完整的座椅及电气管理系统解决方案及产品。
在1996年至1999年期间，李尔主要进行了13次大型收购，实现了汽车全部内饰部件供应的目标，全内饰系统包括门板、顶棚、仪表板、中控台等，但没有安全气囊和电子产品。其中座椅业务收购5次，这些交易不仅巩固了其座椅市场，也极大地扩大了李尔公司的全球影响力。在90年代中期，李尔座椅已经在北美、南美，欧洲，泰国，印度尼西亚和澳大利亚设有工厂。当时，李尔座椅在北美的销售额占总销售额的四分之一以上，拥有了欧洲23%的座椅市场。随着李尔座椅的业务功能已经超出了“座椅”公司的名称，于是1996，李尔座椅改名李尔公司。
李尔的三次危机
第一次危机：关厂、裁员、降低税前收入。随着从1991年开始的每年一次重大收购或者超过一次的重大收购不断进行，公司就必须巩固不断增多的工厂。李尔公司一方面通过出售和全内饰无关的业务，一方面削减税前收入进行大规模整合。
1998年末，李尔采取了一项重大举措，关闭全球18个工厂，淘汰2800个职位，约占劳动力总数的4%。为了落实这项计划，达到降低成本和提高利润的目的，李尔将税前收入由1.33亿美元削减到1998年的1.15亿美元，几乎是1997年2.072亿美元的一半；
1999年6月，李尔以3.1亿美元将UT Automotive的电动机业务卖给江森电子控股公司。虽然采取了行动，进入2000年，李尔公司业绩仍然出现下滑，当年的财政支出为140.7亿美元，利润仅仅为2.747亿美元。由此，2000年初李尔公司的收购步伐暂缓，李尔动用了绝大部分现金偿还公司扩张过程中产生的沉重债务；
2001年，李尔又遭遇了各主要汽车制造商减产的困境，又进行了一次重大调整，裁员6500，约占劳动力的6%，关闭21家工厂，重组支出高达110.2万美元，而全年净利润只有2630万美元。2002年底债务终于下降到22.7亿美元，比1999年9月的高峰水平下降了40%。
进入2003年，情况发生了改善。李尔赢得了通用汽车公司价值8.25亿美元的合同，获得了从设计、采购、制造到运输的全部职权，这是通用第一次授予汽车内饰供应商如此职权，充分显示了李尔在汽车内饰行业的地位。通过不断的努力，2004年李尔创造了新的纪录：4.222亿美元净收益，169.6亿美元净销售额，公司的债务降为18.7亿美元，资金充足。
此5年期间，李尔一边整合、一边收购，一直到赢得通用的全内饰订单，资金才变得充足。2003和2004年应该李尔股票价值历史上相对最高，销售收入也相对最高。
第二次危机：出售全内饰的内饰业务给IAC公司，保留座椅和电子系统。继2004到2006年的收购之后，2006年-2007年，美国的汽车行业出现低糜，为了提升座椅和电子产品的核心竞争力，剥离利润较低的产业，李尔和私募公司WL Ross