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中国的第一代草根企业家，大多数集中在传统制造行业，高科技产业中寥寥无几。亚洲包装大王张国平是个例外。那么，只有小学文化水平的张国平是如何驾驭高科技产业的呢?成功的秘诀是，他虽然不是人才，但他善于使用人才。
创业的艰难
站在张国平宽敞的办公室向外望去，可以看到汹涌的长江，只上过三年小学的张国平奇迹般地在这里开启了一扇能够眺望世界的窗户。
作为一个成功的创业者，资产超过70亿元的张国平并不讳言自己只有小学文化。对于他而言，最初的人生是一段充满苦难的日子。1952年，张国平出生在江苏省江阴市申港镇宋家圩村狄庄，由于家里穷，刚念完小学三年级他就被迫辍学了，这年他14岁。
张国平的第一桶金来自上世纪80年代，由于生活所迫，他离开家乡在一个乡镇塑料五金厂搞推销。后来赶上改革开放，他承包了这个塑料五金厂。1985年，经过几年的摸爬滚打，张国平终于有了28万元的存款，这对于一个农民来说，当时已经是一个天文数字了。然而，张国平首先想到的并不是坐享其成，而是回家创业。他的这一决定令很多人感到不理解，就连妻子也不能接受。1986年，张国平回家乡用28万元做启动资金，建起了一个占地12亩的厂房，他原来当生产队长时的42名社员也成了他手下的工人。就这样，申港装潢彩印厂开始运营。
1987年，张国平经历了有生以来最艰难的时期。这一年，虽然他比以前更加没日没夜地干，年底一盘账，竟然发现两年下来，申港装潢彩印厂连本带利还亏损了42万元，昔日的富翁转眼变成债台高筑的穷光蛋。他甚至想过要把辛苦创办的企业送给村里算了；但村支部开会，意见出奇的一致：这是个包袱，没人愿意接手。
为了找出企业亏损的原因，张国平亲自去推销。在跟客户的接触中，他了解到工厂效益不好，除了技术和管理的原因外，还因为当时的大客户都比较信赖国有大厂，对他们这个民营小厂信不过。
1988年，在张国平的努力下，申港装潢彩印厂挂靠到申港镇政府，更名为江阴塑料二厂，后又更名为申达包装塑料厂。从此，申达这个名字便跟张国平结下了不解之缘。这次挂靠，也使原来的民营小厂从表面上变成了乡镇集体企业，这一改变为张国平打进了国内软塑包装市场拉大客户奠定基础。不久，张国平从创业的窘境中挣脱了出来。
借才发财
“科技是真‘佛’，谁拜谁受益”，这是张国平感受颇深的一句话。真正使这个打游击战的乡镇企业站稳脚跟、走上发展正轨的，是一种叫做“三层共挤”的工艺。
当时企业正处在亏损破产的边缘，张国平去上海出差，无意中得知上海外贸公司需要出口大量的“聚丙烯三层共挤聚薄”(简称“三层共挤”)，而国内企业竟然没有一家能够生产这种薄膜的。
张国平决心抓住这个机遇，但是，他清楚地知道，靠自己和企业的42名子弟兵，想研发出“三层共挤”几乎没有可能性。于是，他把目光盯在了外面的人才上，演绎了一段“星期天工程师”的企业创新佳话。
张国平知道把大城市的人才请到自己厂里来，凭借当时的实力是不可能的，于是他便把目光盯在那些工程师的休息日上。常州市不仅有为当地国企服务的工程师，还有一些家在常州每周都回来跟家人团聚的上海工程师。在张国平的努力下，常州和上海的几名工程师答应为申达包装材料厂服务。当时张国平没有专车，为了表达诚意，每到星期天早上，他亲自开着拖拉机去常州城里接工程师，晚上再迎着晚霞把那些工程师送回城。张国平尊重人才的做法感动了那些“星期天工程师”，他们憋足了劲研究“三层共挤”，想借此回报张国平。
整整108个休息日过去了，数不清经历了多少次希望和失望，终于在1988年的7月，“星期天工程师”们研制成功了“三层共挤”。当晚，张国平送那些工程师回家，一路上，他不知道说了多少感激的话。当那些工程师告诉他这个新产品已经达到国际一流水准时，他震惊了；也就是在那时，他深刻地体会，人才是企业的命脉绝对不是一句空话。从那时起，张国平树立了极强的人才观念，只要遇到对企业有用的人才，他总要不惜代价“请”到厂里来。
“三层共挤”的横空出世，不仅填补了国内空白，也使张国平的乡镇小厂具有了超越国内同行的硬件。“三层共挤”是申达迈过第一阶段的里程碑式标志。自这种新品问世，效益便与张国平如影随形，在短短两年的时间里，申达的总资产数百倍地往上翻番，企业的实力一步步增强。1994年，申达包装材料厂改建成江苏申达包装集团公司，摆脱了昔日作坊小厂的影子，成为一个资产数千万元的大企业。
而真正使得申达占据绝对优势、达到国际先进水平的，是“五层共挤”技术的研发成功。与“三层共挤”的研发相比，“五层共挤”的研发要惊心动魄得多。
1999年7月14日，在对国内外的市场进行综合分析后，张国平决定投资3.2亿多元引进一条年产2.5万吨的塑料薄膜生产线，用以开发“多层共挤”新产品。生产线引进来了，但是，提供生产线的外商却不肯提供技术，2亿多元的设备只好摆在那里。张国平把厂里的工程师召集到一起，语重心长地对他们说，能否攻克这个技术，不仅意味着申达能否进一步发展，还意味着中国从此在这个行业内填补了一项空白，真正地与国际接轨了。
工程师们听了张国平的话，个个热血沸腾。这毕竟是一项从来没有尝试过的新技术，工程师们绞尽脑汁，一次次进行试验，还是找不到突破点。而每天试运营一次，都要花费几十万元的资金。张国平看在眼里，痛在心里。但是，为了免除工程师们的顾虑，他把这种焦虑藏得很严实，并不表现出来。
六个月过去了，光试制新产品的材料就花费了5000万元，可是生产出来的产品却没有一个合格的。这时候负责主持这个项目的工程师再也坚持不住了。一天，生产线正在运营，他突然命令大伙停机，然后跑到张国平办公室里，跪在张国平面前，大声叫道：“老板，收手吧，这简直是在烧钱。”张国平何尝不想早点收手，可是一想到这项技术能给申达和中国塑料薄膜市场带来的前景，张国平又坚定了信念。于是，张国平对那位工程师说：“你大胆地搞，搞好了咱们共享成功，搞砸了你没有责任，所有的损失都算我的。”
在张国平的一再坚持下，那名工程师含泪回到了车间，下令生产线开机。又过了一个月，又花费了2000多万元，新产品终于研究成功了。
“五层共挤”的成功，使得申达拥有了当时中国规模最大、技术含量最高的软塑生产线。申达的软塑包装产品真正解决了国内同类产品不能防霉、防潮的难点。自从正常投产以来，截止到现在，“多层共挤”生产线已经给申达集团创下了2亿元的净利，市场证明了张国平的眼光。
杯酒释兵权
在申达曾经上演过一次现代版的“杯酒释兵权”。
“三层共挤”研发成功后，申达迅猛发展。企业发展得越是迅猛，张国平的心里越是没底，因为他已经清醒地意识到企业管理水平与市场之间严重脱节。当年跟他一起创业的42名“铁杆”兄弟，把持着各个重要岗位，由于知识和管理水平所限，已经无法胜任职责。在经过痛苦的抉择后，张国平最终选择了“辞退”，向这42名患难兄弟开刀。
那天，张国平把42名弟兄召集到一起，请他们喝酒。席间，张国平硬着头皮把这个决定说了出来。他的话音刚落，现场顿时乱成了一锅粥，很多人失声痛哭起来。为了解决他们的后顾之忧，除了申达每月给他们正常发放退休金，张国平还花70万元给他们每个人在保险公司买了到一百岁的保险。虽然一开始这些企业的创业者们很难理解张国平的做法，但看到张国平想得如此周到，也确实感到自己已不适应企业的发展，最终都平静地离开了申达。
领导岗位空下来后，张国平开始了“招兵买马”。10年来，张国平源源不断地引进人才，如今的申达，3000名员工中专家和技术骨干就占到500名，一大批职业经理人也开始被引进。
到了1996年底，申达的总资产已经过亿。这时候，申达的分支机构越来越多，体系越来越庞大。一天深夜，张国平看到桌上的报告堆积成山，突然产生了一股强烈的厌倦感。申达已经算得上国内头号软塑包装企业了，如何往前走?这个问题困扰着张国平。
张国平抽时间去了一趟南京，拜访了一名从事企业管理研究工作的教授。教授听张国平倾诉完心中的苦恼，告诉他要想做好一个现代企业老板，最好能做一名架子工，主要从事搭建平台的工作，把更多的事交给那些职业经理人去做，把企业的“一支笔”交出去，因为一切琐事，都是由这支笔引起的。听了教授的话，张国平陷入了沉默。交出“一支笔”，意味着让别人替他掌管财权，作为一名私企老板，这可是一件天大的事。
经过反复的思想斗争，张国平决定交出这支笔，让职业经理人去做这些事情，而他成为了一名搭建企业发展框架的“架子工”。 就这样他拥有了一支向心力强劲的团队，申达走到今天成为年产各类软塑新材料25万吨的亚洲第一、世界第三的包装产业巨头，也就不足为怪了。
如今，申达名下的荣誉有点令人眼花缭乱—— “中国包装龙头企业”、“首届中国优秀民营企业”、“中国企业500强”……但张国平心里还有一个更执着的目标，那就是“世界企业500强”。从张国平企业发展将采取的六大举措：一整合产业链，打造产业集聚体；二完善技术创新机制，建设世界一流的软塑包装研发高地；三加强品牌建设，实现园区品牌和产品或企业品牌良性互动发展；四发展循环经济，建设环保、节约型园区；五建设国际软塑包装网，提供信息增值服务；六塑造创业文化，弘扬创业精神，我们不难看出未来申达发展的新财富路径。
创业的艰难
站在张国平宽敞的办公室向外望去，可以看到汹涌的长江，只上过三年小学的张国平奇迹般地在这里开启了一扇能够眺望世界的窗户。
作为一个成功的创业者，资产超过70亿元的张国平并不讳言自己只有小学文化。对于他而言，最初的人生是一段充满苦难的日子。1952年，张国平出生在江苏省江阴市申港镇宋家圩村狄庄，由于家里穷，刚念完小学三年级他就被迫辍学了，这年他14岁。
张国平的第一桶金来自上世纪80年代，由于生活所迫，他离开家乡在一个乡镇塑料五金厂搞推销。后来赶上改革开放，他承包了这个塑料五金厂。1985年，经过几年的摸爬滚打，张国平终于有了28万元的存款，这对于一个农民来说，当时已经是一个天文数字了。然而，张国平首先想到的并不是坐享其成，而是回家创业。他的这一决定令很多人感到不理解，就连妻子也不能接受。1986年，张国平回家乡用28万元做启动资金，建起了一个占地12亩的厂房，他原来当生产队长时的42名社员也成了他手下的工人。就这样，申港装潢彩印厂开始运营。
1987年，张国平经历了有生以来最艰难的时期。这一年，虽然他比以前更加没日没夜地干，年底一盘账，竟然发现两年下来，申港装潢彩印厂连本带利还亏损了42万元，昔日的富翁转眼变成债台高筑的穷光蛋。他甚至想过要把辛苦创办的企业送给村里算了；但村支部开会，意见出奇的一致：这是个包袱，没人愿意接手。
为了找出企业亏损的原因，张国平亲自去推销。在跟客户的接触中，他了解到工厂效益不好，除了技术和管理的原因外，还因为当时的大客户都比较信赖国有大厂，对他们这个民营小厂信不过。
1988年，在张国平的努力下，申港装潢彩印厂挂靠到申港镇政府，更名为江阴塑料二厂，后又更名为申达包装塑料厂。从此，申达这个名字便跟张国平结下了不解之缘。这次挂靠，也使原来的民营小厂从表面上变成了乡镇集体企业，这一改变为张国平打进了国内软塑包装市场拉大客户奠定基础。不久，张国平从创业的窘境中挣脱了出来。
借才发财
“科技是真‘佛’，谁拜谁受益”，这是张国平感受颇深的一句话。真正使这个打游击战的乡镇企业站稳脚跟、走上发展正轨的，是一种叫做“三层共挤”的工艺。
当时企业正处在亏损破产的边缘，张国平去上海出差，无意中得知上海外贸公司需要出口大量的“聚丙烯三层共挤聚薄”(简称“三层共挤”)，而国内企业竟然没有一家能够生产这种薄膜的。
张国平决心抓住这个机遇，但是，他清楚地知道，靠自己和企业的42名子弟兵，想研发出“三层共挤”几乎没有可能性。于是，他把目光盯在了外面的人才上，演绎了一段“星期天工程师”的企业创新佳话。
张国平知道把大城市的人才请到自己厂里来，凭借当时的实力是不可能的，于是他便把目光盯在那些工程师的休息日上。常州市不仅有为当地国企服务的工程师，还有一些家在常州每周都回来跟家人团聚的上海工程师。在张国平的努力下，常州和上海的几名工程师答应为申达包装材料厂服务。当时张国平没有专车，为了表达诚意，每到星期天早上，他亲自开着拖拉机去常州城里接工程师，晚上再迎着晚霞把那些工程师送回城。张国平尊重人才的做法感动了那些“星期天工程师”，他们憋足了劲研究“三层共挤”，想借此回报张国平。
整整108个休息日过去了，数不清经历了多少次希望和失望，终于在1988年的7月，“星期天工程师”们研制成功了“三层共挤”。当晚，张国平送那些工程师回家，一路上，他不知道说了多少感激的话。当那些工程师告诉他这个新产品已经达到国际一流水准时，他震惊了；也就是在那时，他深刻地体会，人才是企业的命脉绝对不是一句空话。从那时起，张国平树立了极强的人才观念，只要遇到对企业有用的人才，他总要不惜代价“请”到厂里来。
“三层共挤”的横空出世，不仅填补了国内空白，也使张国平的乡镇小厂具有了超越国内同行的硬件。“三层共挤”是申达迈过第一阶段的里程碑式标志。自这种新品问世，效益便与张国平如影随形，在短短两年的时间里，申达的总资产数百倍地往上翻番，企业的实力一步步增强。1994年，申达包装材料厂改建成江苏申达包装集团公司，摆脱了昔日作坊小厂的影子，成为一个资产数千万元的大企业。
而真正使得申达占据绝对优势、达到国际先进水平的，是“五层共挤”技术的研发成功。与“三层共挤”的研发相比，“五层共挤”的研发要惊心动魄得多。
1999年7月14日，在对国内外的市场进行综合分析后，张国平决定投资3.2亿多元引进一条年产2.5万吨的塑料薄膜生产线，用以开发“多层共挤”新产品。生产线引进来了，但是，提供生产线的外商却不肯提供技术，2亿多元的设备只好摆在那里。张国平把厂里的工程师召集到一起，语重心长地对他们说，能否攻克这个技术，不仅意味着申达能否进一步发展，还意味着中国从此在这个行业内填补了一项空白，真正地与国际接轨了。
工程师们听了张国平的话，个个热血沸腾。这毕竟是一项从来没有尝试过的新技术，工程师们绞尽脑汁，一次次进行试验，还是找不到突破点。而每天试运营一次，都要花费几十万元的资金。张国平看在眼里，痛在心里。但是，为了免除工程师们的顾虑，他把这种焦虑藏得很严实，并不表现出来。
六个月过去了，光试制新产品的材料就花费了5000万元，可是生产出来的产品却没有一个合格的。这时候负责主持这个项目的工程师再也坚持不住了。一天，生产线正在运营，他突然命令大伙停机，然后跑到张国平办公室里，跪在张国平面前，大声叫道：“老板，收手吧，这简直是在烧钱。”张国平何尝不想早点收手，可是一想到这项技术能给申达和中国塑料薄膜市场带来的前景，张国平又坚定了信念。于是，张国平对那位工程师说：“你大胆地搞，搞好了咱们共享成功，搞砸了你没有责任，所有的损失都算我的。”
在张国平的一再坚持下，那名工程师含泪回到了车间，下令生产线开机。又过了一个月，又花费了2000多万元，新产品终于研究成功了。
“五层共挤”的成功，使得申达拥有了当时中国规模最大、技术含量最高的软塑生产线。申达的软塑包装产品真正解决了国内同类产品不能防霉、防潮的难点。自从正常投产以来，截止到现在，“多层共挤”生产线已经给申达集团创下了2亿元的净利，市场证明了张国平的眼光。
杯酒释兵权
在申达曾经上演过一次现代版的“杯酒释兵权”。
“三层共挤”研发成功后，申达迅猛发展。企业发展得越是迅猛，张国平的心里越是没底，因为他已经清醒地意识到企业管理水平与市场之间严重脱节。当年跟他一起创业的42名“铁杆”兄弟，把持着各个重要岗位，由于知识和管理水平所限，已经无法胜任职责。在经过痛苦的抉择后，张国平最终选择了“辞退”，向这42名患难兄弟开刀。
那天，张国平把42名弟兄召集到一起，请他们喝酒。席间，张国平硬着头皮把这个决定说了出来。他的话音刚落，现场顿时乱成了一锅粥，很多人失声痛哭起来。为了解决他们的后顾之忧，除了申达每月给他们正常发放退休金，张国平还花70万元给他们每个人在保险公司买了到一百岁的保险。虽然一开始这些企业的创业者们很难理解张国平的做法，但看到张国平想得如此周到，也确实感到自己已不适应企业的发展，最终都平静地离开了申达。
领导岗位空下来后，张国平开始了“招兵买马”。10年来，张国平源源不断地引进人才，如今的申达，3000名员工中专家和技术骨干就占到500名，一大批职业经理人也开始被引进。
到了1996年底，申达的总资产已经过亿。这时候，申达的分支机构越来越多，体系越来越庞大。一天深夜，张国平看到桌上的报告堆积成山，突然产生了一股强烈的厌倦感。申达已经算得上国内头号软塑包装企业了，如何往前走?这个问题困扰着张国平。
张国平抽时间去了一趟南京，拜访了一名从事企业管理研究工作的教授。教授听张国平倾诉完心中的苦恼，告诉他要想做好一个现代企业老板，最好能做一名架子工，主要从事搭建平台的工作，把更多的事交给那些职业经理人去做，把企业的“一支笔”交出去，因为一切琐事，都是由这支笔引起的。听了教授的话，张国平陷入了沉默。交出“一支笔”，意味着让别人替他掌管财权，作为一名私企老板，这可是一件天大的事。
经过反复的思想斗争，张国平决定交出这支笔，让职业经理人去做这些事情，而他成为了一名搭建企业发展框架的“架子工”。 就这样他拥有了一支向心力强劲的团队，申达走到今天成为年产各类软塑新材料25万吨的亚洲第一、世界第三的包装产业巨头，也就不足为怪了。
如今，申达名下的荣誉有点令人眼花缭乱—— “中国包装龙头企业”、“首届中国优秀民营企业”、“中国企业500强”……但张国平心里还有一个更执着的目标，那就是“世界企业500强”。从张国平企业发展将采取的六大举措：一整合产业链，打造产业集聚体；二完善技术创新机制，建设世界一流的软塑包装研发高地；三加强品牌建设，实现园区品牌和产品或企业品牌良性互动发展；四发展循环经济，建设环保、节约型园区；五建设国际软塑包装网，提供信息增值服务；六塑造创业文化，弘扬创业精神，我们不难看出未来申达发展的新财富路径。