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一年前，央企考核引入EVA(经济增长值)。然而在实际操作过程中，一种“跷跷板”效应在部分经营性企业中出现了——所谓“跷跷板”效应，即是指EVA指标和收入利润指标、企业承担社会责任、战略目标之间的捉襟见肘、顾此失彼。主要表现为以下几个方面：
(1)企业倘若依靠放大或维持资产规模以完成收入或利润目标，则发现EVA不能达标；
(2)若想优化EVA指标数值，企业又会因大面积处置资产及其所连带业务的削减而压抑了收入和利润；
(3)企业常因需要承担社会责任而无法摒弃低效率业务及低收益资产，这对提升EVA形成了诸多掣肘；
(4)企业想实现转型以进入“有前景”的新兴产业，又忌惮资本成本这个“紧箍咒”而难以施展拳脚。
(5)更有些中央企业集团公司用高于国资委5.5％的资本成本率去“挤”下级成员企业价值中的“水分”，进一步加剧了这一价值创造与生存、发展的矛盾和冲突。EVA新定位：“断臂再植”
有人僵化地从EVA概念出发，不区分期限地追求“股东价值最大化”，试图提升股东价值，却不考虑EVA指标遭遇收入、利润下降(反过来又可能压低EVA)的后果。他们认为，高资本成本率可以有效地抑制资本浪费，促进资产效益提高，然而却无法预料资本成本率在达到某一边界——通常是远未到达债务资本成本率或商业银行中期利率水平时，无论人为如何抬高也难以减少资本占用的规模，这就是所谓的资本成本率调节的资本占用刚性效应。
在央企全面推行EVA的一年多时间内，有的企业管理者开始逐渐重视EVA的另一类功能：将EVA作为一种执行战略、实现战略目标的工具，即通过EVA去克服企业经营短板、破解快速增长与低存量资产经营效益不相协调的难题。这就摆脱了抽象的股东价值至上论，在增长目标既定的前提，通过EVA去促进资产效益的增进。这是一种现实性的改造，相比之下，在EVA的经典世界中情况却是相反的，要以EVA为既定目标，要求规模和增长作出相应调整。
还有一些企业家提出了更为具体的主张：将EVA用于促进营销渠道和品牌建设、用于升级和变革商业模式、用于推动科技和产品的创新。这同样是在增长目标既定的前提下，利用EVA的特殊机制(费用资本化等)帮助市场开拓、产品价格提高和经营成本的降低。这些务实性的需求，不再是空谈股东价值或EVA指标最大化，而是给EVA赋予明确的任务，要求EVA去配合战略目标的实现。当EVA和战略目标结合起来以后，难解的“跷跷板”效应自然得到了消除。
可见EVA的长期最大化与企业发展战略并不矛盾。那么，如何才能对EVA实施“断臂再植”式样的外科式手术疗法，在不破坏任何一根“血管”或“神经”，确保股东价值这个早就应该“再植”的组织机体，完好地嵌入企业“躯体”之中呢?
抛弃“三板斧”
EVA作为股东价值的集中体现，如果没有战略执行、业务胶着(不因一时效益下坡而轻言退出)所取得的收入、增长和市场份额，难免成为无源之水、无本之木；没有战略目光、资产铺路，EVA更是空中楼阁。
国外企业EVA应用标杆的价值管理有“三板斧”：削减业务、裁员和放弃投资。然而，这样的做法不仅是迎合小股民、追逐股价的权宜之计，更是高资本成本率和无效价值提升项目(失败的研发、无意义的渠道和品牌建设等)费用资本化的EVA政策的直接后果。倘若在中国，提升EVA也似这般做法，则与企业的发展战略、经营理念不可避免地冲突，形同水火。
EVA和战略的主要冲突，在于对资本成本率确定方法的选择上。资本市场用于衡量股票价格的权益资本成本率，并不能用来衡量经营期间的价值创造；资本成本率不是越高就越能有效控制资本占用。提升资产经营效益，因为它会遇到资本成本率的资本占用调节刚性问题。为克服由资本成本率计算方法引起的战略与EVA冲突，我们在最近某直辖市国资委EVA咨询项目中，采用了“经营性权益资本成本率形成的‘五要素’调节方法(模型)”。
所谓“五要素调节”，即战略、资产形成、资产经营模式、资产效益提升空间、资产处置制约这五个要素，分别对权益资本成本率进行调节，由此得到的资本成本率，从根本上解决了过高的资本成本率无助于节约资本，却损害企业生存和发展这一导致EVA与战略相冲突的问题。它促使资本成本要素既能适度抑制资本滥用、资源浪费，又能确保战略导向的业务经营稳定持续，并维持开拓新兴产业的动力。
与此同时，EVA会计调整的经典做法具有明显的纯概念性质。例如研发支出、渠道与品牌建设等支出的资本化对EVA(准确地说是税后净营业利润)的影响，不过是将已在利润中扣减的费用在EVA指标下再“捡回来”。但在考核中，只要企业被鼓励去增加此类支出的投入，就必然去等额减少利润。按照EVA的理念，减少的当期利润终将从未来企业盈利能力、核心竞争能力的提升中得到更大补偿，但问题在于，企业为提升EVA而追加的这些支出投入是否真的能“确保未来企业盈利能力、核心竞争能力的提升”?一落到这个层面，EVA经典中的概念性假设就变得十分苍白无力，因为这些支出绝不能简单地明细归类并逐一资本化，而要针对支出的具体系列目标、目标实现的过程与机制、目标衡量方法与标准、风险控制、研发及其他支出效果的评价体系等，建立相应的规范和细则，进行口径的重新界定与会计科目的重组。
(1)企业倘若依靠放大或维持资产规模以完成收入或利润目标，则发现EVA不能达标；
(2)若想优化EVA指标数值，企业又会因大面积处置资产及其所连带业务的削减而压抑了收入和利润；
(3)企业常因需要承担社会责任而无法摒弃低效率业务及低收益资产，这对提升EVA形成了诸多掣肘；
(4)企业想实现转型以进入“有前景”的新兴产业，又忌惮资本成本这个“紧箍咒”而难以施展拳脚。
(5)更有些中央企业集团公司用高于国资委5.5％的资本成本率去“挤”下级成员企业价值中的“水分”，进一步加剧了这一价值创造与生存、发展的矛盾和冲突。EVA新定位：“断臂再植”
有人僵化地从EVA概念出发，不区分期限地追求“股东价值最大化”，试图提升股东价值，却不考虑EVA指标遭遇收入、利润下降(反过来又可能压低EVA)的后果。他们认为，高资本成本率可以有效地抑制资本浪费，促进资产效益提高，然而却无法预料资本成本率在达到某一边界——通常是远未到达债务资本成本率或商业银行中期利率水平时，无论人为如何抬高也难以减少资本占用的规模，这就是所谓的资本成本率调节的资本占用刚性效应。
在央企全面推行EVA的一年多时间内，有的企业管理者开始逐渐重视EVA的另一类功能：将EVA作为一种执行战略、实现战略目标的工具，即通过EVA去克服企业经营短板、破解快速增长与低存量资产经营效益不相协调的难题。这就摆脱了抽象的股东价值至上论，在增长目标既定的前提，通过EVA去促进资产效益的增进。这是一种现实性的改造，相比之下，在EVA的经典世界中情况却是相反的，要以EVA为既定目标，要求规模和增长作出相应调整。
还有一些企业家提出了更为具体的主张：将EVA用于促进营销渠道和品牌建设、用于升级和变革商业模式、用于推动科技和产品的创新。这同样是在增长目标既定的前提下，利用EVA的特殊机制(费用资本化等)帮助市场开拓、产品价格提高和经营成本的降低。这些务实性的需求，不再是空谈股东价值或EVA指标最大化，而是给EVA赋予明确的任务，要求EVA去配合战略目标的实现。当EVA和战略目标结合起来以后，难解的“跷跷板”效应自然得到了消除。
可见EVA的长期最大化与企业发展战略并不矛盾。那么，如何才能对EVA实施“断臂再植”式样的外科式手术疗法，在不破坏任何一根“血管”或“神经”，确保股东价值这个早就应该“再植”的组织机体，完好地嵌入企业“躯体”之中呢?
抛弃“三板斧”
EVA作为股东价值的集中体现，如果没有战略执行、业务胶着(不因一时效益下坡而轻言退出)所取得的收入、增长和市场份额，难免成为无源之水、无本之木；没有战略目光、资产铺路，EVA更是空中楼阁。
国外企业EVA应用标杆的价值管理有“三板斧”：削减业务、裁员和放弃投资。然而，这样的做法不仅是迎合小股民、追逐股价的权宜之计，更是高资本成本率和无效价值提升项目(失败的研发、无意义的渠道和品牌建设等)费用资本化的EVA政策的直接后果。倘若在中国，提升EVA也似这般做法，则与企业的发展战略、经营理念不可避免地冲突，形同水火。
EVA和战略的主要冲突，在于对资本成本率确定方法的选择上。资本市场用于衡量股票价格的权益资本成本率，并不能用来衡量经营期间的价值创造；资本成本率不是越高就越能有效控制资本占用。提升资产经营效益，因为它会遇到资本成本率的资本占用调节刚性问题。为克服由资本成本率计算方法引起的战略与EVA冲突，我们在最近某直辖市国资委EVA咨询项目中，采用了“经营性权益资本成本率形成的‘五要素’调节方法(模型)”。
所谓“五要素调节”，即战略、资产形成、资产经营模式、资产效益提升空间、资产处置制约这五个要素，分别对权益资本成本率进行调节，由此得到的资本成本率，从根本上解决了过高的资本成本率无助于节约资本，却损害企业生存和发展这一导致EVA与战略相冲突的问题。它促使资本成本要素既能适度抑制资本滥用、资源浪费，又能确保战略导向的业务经营稳定持续，并维持开拓新兴产业的动力。
与此同时，EVA会计调整的经典做法具有明显的纯概念性质。例如研发支出、渠道与品牌建设等支出的资本化对EVA(准确地说是税后净营业利润)的影响，不过是将已在利润中扣减的费用在EVA指标下再“捡回来”。但在考核中，只要企业被鼓励去增加此类支出的投入，就必然去等额减少利润。按照EVA的理念，减少的当期利润终将从未来企业盈利能力、核心竞争能力的提升中得到更大补偿，但问题在于，企业为提升EVA而追加的这些支出投入是否真的能“确保未来企业盈利能力、核心竞争能力的提升”?一落到这个层面，EVA经典中的概念性假设就变得十分苍白无力，因为这些支出绝不能简单地明细归类并逐一资本化，而要针对支出的具体系列目标、目标实现的过程与机制、目标衡量方法与标准、风险控制、研发及其他支出效果的评价体系等，建立相应的规范和细则，进行口径的重新界定与会计科目的重组。