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在浙江省，人本超市和十足便利店妇孺皆知，尤其在浙南、闽北地区，老百姓们常常用同句话形容十足便利店的密集程度：走不出十多步就看见家“十足”。
其实，人本超市和十足便利店只是温州人本集团一部分业务，目前人本旗下的大卖场、标准店、便利店达到330多家，2009年销售额预计20亿元，约占人本集团销售总额的1/3。
1991年人本集团成立之初主业就是轴承制造，但随着规模不断扩张，人本集团在1997年进行了谨慎的多元化扩张，进入到连锁超市、便利店的零售业态。利用连锁商超业务的现金流，人本集团缓解了轴承制造业务面临的现金流瓶颈，在两块看起来不相干的业务上同时取得了不错的发展。
2001年开始，人本集团再次多元化尝试，这次选择的是自身的下游行业：机电贸易。人本集团的意图很明显——纵向整合产业链，从而增强其产业控制能力。
而2008年，人本集团的年销售额大约是50亿元。快速的增长得益于人本集团清晰的激励独立公司化的组织结构，以及统一平台的运营。
管理瓶颈
人本超市2006年发生了一起“可乐事件”，人本超市一共有三个物流仓储中心，分别位于温州、台州和金华，各自分别辐射附近地域的上百个人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，温州区域的人本超市和十足便利店里的可口可乐告急，在马上就要断货时，连忙向供应商下订单进行临时采购。但与此同时，金华物流中心的可口可乐却积压不少。由于三个物流仓储中心信息没有互通，采购、物流、配货都是每个区域各自进行的，于是造成温州区域的可乐荒事件。
这次看似很小的可乐事件让集团创始人兼董事长张童生非常恼火，因为可乐事件透露出了人本集团的信息滞后、管理粗放。
集团发展越来越大，张童生却对公司的管理感到力不从心。人本集团旗下三大业务，各业务板块彼此独立，其内部的IT系统是在2001年至2004年间陆续自建的，彼此之间信息不畅通。这使得集团总部的管理层和决策者难以掌握企业全局性的业务运营状况。
张童生的烦恼其实只是温州的民营企业创始人的个缩影。在过去的10多年发展中，民营企业家们经历了创业和高速发展的阶段，管理内功的修炼却往往滞后。当企业发展到一定时期，进入相对成熟的运营轨道后，管理上的困境便凸显出来。
于是，2006年张童生找到集团的IT负责人李宗安，希望每天无论在哪个城市，自己都能看到集团每块业务的运营情况。
公司化运作
作为温州中本信息科技有限公司总经理，李宗安在张童生询问之前，就在思考企业精细化管理的问题。中本信息就是人本集团IT部门独立而成的法人公司，李宗安的角色相当于人本集团的CIO。
其实人本集团很早就开始尝试内部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集团的各个业务部门都单独出来成立独立的法人公司，不仅仅是财务部、人事部、信息中心等职能部门分别独立成公司，还有业务部门，譬如轴承制造一厂、轴承制造二厂也分别独立成公司。而原部门负责人担任业务公司的总经理，并且管理层少量持股。
集团内所有部门各自独立成为法人公司的初衷是鼓励大家的积极性，把公司当做自己的事业来干。这样一来，全集团一共独立了100多家法人公司，好处是积极性更高、彼此的合作效率更高、流程更规范。
以前各个部门之间的关联是合作，而现在成为各个业务公司，彼此之间是根据具体业务互相核算。
“以前我们是信息中心，全伸手靠集团拨款做项目。现在我们公司化运作，给集团其他业务公司做项目原则是谁受益谁付钱，现在我们中本信息每年都盈利。”李宗安说。
目前中本信息科技公司有30多个员工，自从公司化之后，这30多名员工的每年收入就与中本信息每年的效益牢牢挂钩。
中本信息公司还实行全员绩效考核，每半年向所服务的集团内其他公司进行客户满意度调查、回款调查。根据客户满意度、回款情况、项目考核等多项因素来给中本信息公司的员工发奖金。
而且从集团层面来看，IT预算花得更明白、更清楚，甚至比以前还省。以往IT项目全靠集团拨款的时代，人本集团业务部门有IT需求的时候，往往疏忽了对成本的考虑，只选自己需要的，再贵也无所谓。但是当每个项目、每次IT运维服务都得向中本信息公司付钱时，人本集团的各个业务公司，也都开始锱铢必较，只选对的、不选贵的。
公司化运作也带来了新问题，从一个集团到100多家独立的法人公司，如何精细化统一管理，决策层如何掌握每个公司实时的运行信息呢?
统一平台
为了让集团旗下三大业务板块、100多家公司就像一个整体一样运作，运行起来透明又协调，李宗安考虑了很多方案，其中最大胆的想法，就是打造一个大集中的平台，将集团所有业务应用集中在一个平台上。
但是这样的想法看起来脱离现实，比如轴承业务和超市业务大相径庭，光这两块业务统一在同一个平台上就已经非常困难，何况人本集团旗下有100多个彼此独立的业务公司。
张童生给李宗安一柄尚方宝剑，召集100多个业务公司的总经理开会，让每个业务公司推选两名员工进入项目组，专门负责该业务公司的流程梳理和数据核对。
2008年夏天，人本集团的统一平台替换了原有各自分散的割离系统，首先集团的采购权就全部“收归中央”了，原来100多家业务公司都是分散性的各自采购，现在由集团统一采购，议价能力大为提升，避免很多浪费。轴承的原材料钢材的采购和超市各种商品品类的采购在统一平台上一目了然。
除了统一采购之外，集团的100多个独立子公司可以实现统一销售及客户分析管理、统一物流仓库管理、统一采配及供应商分析管理等业务。
统一平台运行后，人本超市的库存量大为减少，并且资金周转速度提升3倍：以往人本超市有三大物流中心，分别在温州、台州和金华，但是现在大集中以后，温州变成主要物流中心，转向台州和金华物流中心的库存大幅度减少。物流周转速度加快，每个月的库存减少约1200万元，一年就能节省1.5亿元。
现在张童生每天都会登录人本集团的统一平台看看。他最关注的是人本超市每天的运营数据，统一平台能看到人本超市或便利店每天每个品类的销售情况，甚至可以对未来的销售情况进行预测，商业智能系统会自动提示应该订多少货，而接入人本集团统一平台的上游供应商能自动收到系统生成的订单。以往需要每个超市员工定期查看系统、手工进行订货操作的过程完全由系统自动完成。
为了进一步对数据进行智能挖掘，李宗安下一步的目标是将人本超市或便利店的每张购物小票上货品的配比都能做分析，并且预测出什么品类组合更好卖、更吸引客户，并在物流、货架展示上采取相应的搭配，期望提升单价和销售额。
统一平台运营后，人本集团的超市零售业务毛利率比之前提高了2％。并且轴承制造板块也在加速向全国扩张，全国9大生产基地每个基地每天的生产运营状况信息也能在统一平台上实时看到，直至下游的机电贸易也能由平台掌握。更值得一提的是，商超零售业的经验也能通过统一平台复制到机电贸易中。
人本集团独立公司化运作模式，将各个部门独立实现术业有专攻，但是又出现100多个独立公司难于从集团层面统一管理的瓶颈。统一平台的运营则让100多个独立公司的人本集团如一盘棋运作。
其实，人本超市和十足便利店只是温州人本集团一部分业务，目前人本旗下的大卖场、标准店、便利店达到330多家，2009年销售额预计20亿元，约占人本集团销售总额的1/3。
1991年人本集团成立之初主业就是轴承制造，但随着规模不断扩张，人本集团在1997年进行了谨慎的多元化扩张，进入到连锁超市、便利店的零售业态。利用连锁商超业务的现金流，人本集团缓解了轴承制造业务面临的现金流瓶颈，在两块看起来不相干的业务上同时取得了不错的发展。
2001年开始，人本集团再次多元化尝试，这次选择的是自身的下游行业：机电贸易。人本集团的意图很明显——纵向整合产业链，从而增强其产业控制能力。
而2008年，人本集团的年销售额大约是50亿元。快速的增长得益于人本集团清晰的激励独立公司化的组织结构，以及统一平台的运营。
管理瓶颈
人本超市2006年发生了一起“可乐事件”，人本超市一共有三个物流仓储中心，分别位于温州、台州和金华，各自分别辐射附近地域的上百个人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，温州区域的人本超市和十足便利店里的可口可乐告急，在马上就要断货时，连忙向供应商下订单进行临时采购。但与此同时，金华物流中心的可口可乐却积压不少。由于三个物流仓储中心信息没有互通，采购、物流、配货都是每个区域各自进行的，于是造成温州区域的可乐荒事件。
这次看似很小的可乐事件让集团创始人兼董事长张童生非常恼火，因为可乐事件透露出了人本集团的信息滞后、管理粗放。
集团发展越来越大，张童生却对公司的管理感到力不从心。人本集团旗下三大业务，各业务板块彼此独立，其内部的IT系统是在2001年至2004年间陆续自建的，彼此之间信息不畅通。这使得集团总部的管理层和决策者难以掌握企业全局性的业务运营状况。
张童生的烦恼其实只是温州的民营企业创始人的个缩影。在过去的10多年发展中，民营企业家们经历了创业和高速发展的阶段，管理内功的修炼却往往滞后。当企业发展到一定时期，进入相对成熟的运营轨道后，管理上的困境便凸显出来。
于是，2006年张童生找到集团的IT负责人李宗安，希望每天无论在哪个城市，自己都能看到集团每块业务的运营情况。
公司化运作
作为温州中本信息科技有限公司总经理，李宗安在张童生询问之前，就在思考企业精细化管理的问题。中本信息就是人本集团IT部门独立而成的法人公司，李宗安的角色相当于人本集团的CIO。
其实人本集团很早就开始尝试内部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集团的各个业务部门都单独出来成立独立的法人公司，不仅仅是财务部、人事部、信息中心等职能部门分别独立成公司，还有业务部门，譬如轴承制造一厂、轴承制造二厂也分别独立成公司。而原部门负责人担任业务公司的总经理，并且管理层少量持股。
集团内所有部门各自独立成为法人公司的初衷是鼓励大家的积极性，把公司当做自己的事业来干。这样一来，全集团一共独立了100多家法人公司，好处是积极性更高、彼此的合作效率更高、流程更规范。
以前各个部门之间的关联是合作，而现在成为各个业务公司，彼此之间是根据具体业务互相核算。
“以前我们是信息中心，全伸手靠集团拨款做项目。现在我们公司化运作，给集团其他业务公司做项目原则是谁受益谁付钱，现在我们中本信息每年都盈利。”李宗安说。
目前中本信息科技公司有30多个员工，自从公司化之后，这30多名员工的每年收入就与中本信息每年的效益牢牢挂钩。
中本信息公司还实行全员绩效考核，每半年向所服务的集团内其他公司进行客户满意度调查、回款调查。根据客户满意度、回款情况、项目考核等多项因素来给中本信息公司的员工发奖金。
而且从集团层面来看，IT预算花得更明白、更清楚，甚至比以前还省。以往IT项目全靠集团拨款的时代，人本集团业务部门有IT需求的时候，往往疏忽了对成本的考虑，只选自己需要的，再贵也无所谓。但是当每个项目、每次IT运维服务都得向中本信息公司付钱时，人本集团的各个业务公司，也都开始锱铢必较，只选对的、不选贵的。
公司化运作也带来了新问题，从一个集团到100多家独立的法人公司，如何精细化统一管理，决策层如何掌握每个公司实时的运行信息呢?
统一平台
为了让集团旗下三大业务板块、100多家公司就像一个整体一样运作，运行起来透明又协调，李宗安考虑了很多方案，其中最大胆的想法，就是打造一个大集中的平台，将集团所有业务应用集中在一个平台上。
但是这样的想法看起来脱离现实，比如轴承业务和超市业务大相径庭，光这两块业务统一在同一个平台上就已经非常困难，何况人本集团旗下有100多个彼此独立的业务公司。
张童生给李宗安一柄尚方宝剑，召集100多个业务公司的总经理开会，让每个业务公司推选两名员工进入项目组，专门负责该业务公司的流程梳理和数据核对。
2008年夏天，人本集团的统一平台替换了原有各自分散的割离系统，首先集团的采购权就全部“收归中央”了，原来100多家业务公司都是分散性的各自采购，现在由集团统一采购，议价能力大为提升，避免很多浪费。轴承的原材料钢材的采购和超市各种商品品类的采购在统一平台上一目了然。
除了统一采购之外，集团的100多个独立子公司可以实现统一销售及客户分析管理、统一物流仓库管理、统一采配及供应商分析管理等业务。
统一平台运行后，人本超市的库存量大为减少，并且资金周转速度提升3倍：以往人本超市有三大物流中心，分别在温州、台州和金华，但是现在大集中以后，温州变成主要物流中心，转向台州和金华物流中心的库存大幅度减少。物流周转速度加快，每个月的库存减少约1200万元，一年就能节省1.5亿元。
现在张童生每天都会登录人本集团的统一平台看看。他最关注的是人本超市每天的运营数据，统一平台能看到人本超市或便利店每天每个品类的销售情况，甚至可以对未来的销售情况进行预测，商业智能系统会自动提示应该订多少货，而接入人本集团统一平台的上游供应商能自动收到系统生成的订单。以往需要每个超市员工定期查看系统、手工进行订货操作的过程完全由系统自动完成。
为了进一步对数据进行智能挖掘，李宗安下一步的目标是将人本超市或便利店的每张购物小票上货品的配比都能做分析，并且预测出什么品类组合更好卖、更吸引客户，并在物流、货架展示上采取相应的搭配，期望提升单价和销售额。
统一平台运营后，人本集团的超市零售业务毛利率比之前提高了2％。并且轴承制造板块也在加速向全国扩张，全国9大生产基地每个基地每天的生产运营状况信息也能在统一平台上实时看到，直至下游的机电贸易也能由平台掌握。更值得一提的是，商超零售业的经验也能通过统一平台复制到机电贸易中。
人本集团独立公司化运作模式，将各个部门独立实现术业有专攻，但是又出现100多个独立公司难于从集团层面统一管理的瓶颈。统一平台的运营则让100多个独立公司的人本集团如一盘棋运作。