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战略究竟是固定不变的还是灵活可变的？简单地回答——是灵活可变的。挑战在于如何让战略既固定又灵活，既加快公司决策和执行的速度，也提升决策和执行的质量。
成功的战略家清楚：战略必须是可以调整、动态变化、灵活机动的。这是因为每个战略都是对未来的赌博，而每天都会出现关于未来如何发展的新知识和信息。技术革新、政治运动、法规变化、竞争对手的颠覆、客户期望的变化、组织人员的流失，以及各种各样的其他因素让那些“以事实为基础”、深思熟虑、有理有据的战略变得毫不相干、过时落伍。而且，每家公司及其业务都面临着不断涌现的新挑战和新机遇，要求它们做出变革，改变原来的经营模式和成功方式。因此，战略的真正工作从未结束，它每一年甚至每一天都在调整。
诺思通公司（Nordstrom）认为战略是持续可变的。在每一次高管会议和董事会会议上，公司领导都会讨论如何应对那些事关公司价值的战略挑战和机遇。他们讨论的问题和机遇非常广泛，例如是否要成立面向年轻女性的时装部门，如何投身电子商务革命，如何实现零售店面的数码化，等等。旧的挑战和机遇一旦得到了合理应对，就被新的挑战和机遇所取代（每家公司都是如此）。这大大提高了公司决策和执行的效率。这也使得战略成为领导者手中一个充满活力、不断变化、灵活机动，而且极为有效的管理工具。
按照一般经验来看，公司每年应该会做两到三个重大战略决策，而每个决策可能相当于公司经济价值的5%～10%。因此，公司战略必须每五年就彻底换一换——当然不是说一次性全部替换。
那么是不是所有的战略都应该是灵活可变的？我们还不能马上得出这个结论。尽管公司战略可以变化，而且也应该不断变化，但战略的基础不应该改变。
从整个公司的角度出发，要建立起为公司业务增加价值的独特方式可能需要花费数年时间，而这些独特方式可能只适合特定的业务类型。这就是为什么伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）避开了高科技公司路线，宝洁公司（Procter & Gamble）退出了食品领域，而富国银行（Wells Fargo）之前一直远离投资银行业务（在最近的金融危机中它收购了Wachovia银行后才开始涉足投行业务）。公司可以在短短数月内快速改变它的业务组合，但是要培养支持新业务的能力，从而改变业务组合的增值方式则需要多年时间。例如，菲多利公司（Frito-Lay）不通过物流中心直接配送至门店的模式，Inditex集团的“快时尚”供应链，丰田公司的生产体系都经过多年时间才磨炼成真正的差异化根基。公司战略的基础应该在足够长的时间内保持稳定才能真正发挥作用。
同样，从业务单元的角度出发，要确立令人信服的价值主张，并培养能够实现这种主张的能力绝非一日之功。频繁或突然改变目标客户群或核心价值主张，会导致目标也变动不定。彭尼公司（JC Penney）可谓突然改变业务战略的最新代表。该公司原来靠促销来销售大部分自有品牌的服装，如今突然改弦更张，走店中店天天“低价”销售品牌百货的路线，让客户大为震惊，公司自身的能力体系也大受冲击。
我们来看一下诺思通公司和彭尼公司在战略管理上的差别。诺思通公司的领导者不断对商品陈列、门店、渠道等有关战略的各个方面提出质疑，充分利用能够支撑公司战略和业务战略的重要抉择，而彭尼公司则是彻底与过去的根基告别。
聪明的战略家能够让公司随着环境和情况的变化调整战略。他们并不抱守“制定了战略就得拼命执行”这样的思维定式。他们的思维模式是：“我们会努力执行战略，但也会不断地质疑它，改善它。”
不过，要做到这一点，需要有强大的根基。如果公司一向很清楚如何为业务增加价值，领导者就能对业务组合做出更合理的安排。如果领导者了解差异化能力的构成要素，他们在给增长要务排序时，就会把重点放在利用并强化这些能力上。如果公司内各项业务定位明确，而且与自己的目标客户、价值主张，以及差异化能力保持一致，那么这些业务部门的人员对于应该出售什么商品，进入或退出哪些市场，如何管理新产品的开发，如何管理成本，投资什么领域等所有涉及赢得客户、占据市场领先地位的选择，都会做出更明智的决策。
公司战略必须每天都保持变化，否则就会跟不上形势的变化。但是战略中的大部分也需要保持稳定，否则公司的所有决策和行动会因缺乏方向和凝聚力而不能发挥应有的效果。成功的战略家知道如何把握两者之间的平衡。亲爱的读者，你呢？
■ 翻译：李君
成功的战略家清楚：战略必须是可以调整、动态变化、灵活机动的。这是因为每个战略都是对未来的赌博，而每天都会出现关于未来如何发展的新知识和信息。技术革新、政治运动、法规变化、竞争对手的颠覆、客户期望的变化、组织人员的流失，以及各种各样的其他因素让那些“以事实为基础”、深思熟虑、有理有据的战略变得毫不相干、过时落伍。而且，每家公司及其业务都面临着不断涌现的新挑战和新机遇，要求它们做出变革，改变原来的经营模式和成功方式。因此，战略的真正工作从未结束，它每一年甚至每一天都在调整。
诺思通公司（Nordstrom）认为战略是持续可变的。在每一次高管会议和董事会会议上，公司领导都会讨论如何应对那些事关公司价值的战略挑战和机遇。他们讨论的问题和机遇非常广泛，例如是否要成立面向年轻女性的时装部门，如何投身电子商务革命，如何实现零售店面的数码化，等等。旧的挑战和机遇一旦得到了合理应对，就被新的挑战和机遇所取代（每家公司都是如此）。这大大提高了公司决策和执行的效率。这也使得战略成为领导者手中一个充满活力、不断变化、灵活机动，而且极为有效的管理工具。
按照一般经验来看，公司每年应该会做两到三个重大战略决策，而每个决策可能相当于公司经济价值的5%～10%。因此，公司战略必须每五年就彻底换一换——当然不是说一次性全部替换。
那么是不是所有的战略都应该是灵活可变的？我们还不能马上得出这个结论。尽管公司战略可以变化，而且也应该不断变化，但战略的基础不应该改变。
从整个公司的角度出发，要建立起为公司业务增加价值的独特方式可能需要花费数年时间，而这些独特方式可能只适合特定的业务类型。这就是为什么伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）避开了高科技公司路线，宝洁公司（Procter & Gamble）退出了食品领域，而富国银行（Wells Fargo）之前一直远离投资银行业务（在最近的金融危机中它收购了Wachovia银行后才开始涉足投行业务）。公司可以在短短数月内快速改变它的业务组合，但是要培养支持新业务的能力，从而改变业务组合的增值方式则需要多年时间。例如，菲多利公司（Frito-Lay）不通过物流中心直接配送至门店的模式，Inditex集团的“快时尚”供应链，丰田公司的生产体系都经过多年时间才磨炼成真正的差异化根基。公司战略的基础应该在足够长的时间内保持稳定才能真正发挥作用。
同样，从业务单元的角度出发，要确立令人信服的价值主张，并培养能够实现这种主张的能力绝非一日之功。频繁或突然改变目标客户群或核心价值主张，会导致目标也变动不定。彭尼公司（JC Penney）可谓突然改变业务战略的最新代表。该公司原来靠促销来销售大部分自有品牌的服装，如今突然改弦更张，走店中店天天“低价”销售品牌百货的路线，让客户大为震惊，公司自身的能力体系也大受冲击。
我们来看一下诺思通公司和彭尼公司在战略管理上的差别。诺思通公司的领导者不断对商品陈列、门店、渠道等有关战略的各个方面提出质疑，充分利用能够支撑公司战略和业务战略的重要抉择，而彭尼公司则是彻底与过去的根基告别。
聪明的战略家能够让公司随着环境和情况的变化调整战略。他们并不抱守“制定了战略就得拼命执行”这样的思维定式。他们的思维模式是：“我们会努力执行战略，但也会不断地质疑它，改善它。”
不过，要做到这一点，需要有强大的根基。如果公司一向很清楚如何为业务增加价值，领导者就能对业务组合做出更合理的安排。如果领导者了解差异化能力的构成要素，他们在给增长要务排序时，就会把重点放在利用并强化这些能力上。如果公司内各项业务定位明确，而且与自己的目标客户、价值主张，以及差异化能力保持一致，那么这些业务部门的人员对于应该出售什么商品，进入或退出哪些市场，如何管理新产品的开发，如何管理成本，投资什么领域等所有涉及赢得客户、占据市场领先地位的选择，都会做出更明智的决策。
公司战略必须每天都保持变化，否则就会跟不上形势的变化。但是战略中的大部分也需要保持稳定，否则公司的所有决策和行动会因缺乏方向和凝聚力而不能发挥应有的效果。成功的战略家知道如何把握两者之间的平衡。亲爱的读者，你呢？
■ 翻译：李君