在这个纷繁复杂的动荡环境下，企业家如何把握这个时代的创新趋势，主动靠近涌动而来的未来风口；如何在不确定性中把握企业前进的方向；如何在不连续的创新中守住企业的安全边界；如何在跨界连接中形成生态？
　　战略，是每个企业延续不可避免的课题。
　　当局面清晰而简单时，企业或许不需要考虑过多的战略问题，因为选项清晰、路径明确、结果可展望。但如果当局面太复杂，以至于不能依靠理性做出分析时，战略将会带着企业在不确定与不连续的环境中找到制胜规律。
　　在《共演战略》这本书里，路教授把企业生命周期理论和战略4要素（用户、组织、产品、市场）连接起来，探寻企业在成长的动态历程中共性的演进规律和阶段性特点，并以此创设工具，以期指导企业在不同阶段的战略决策。全篇读下来，既有理论高度，又有工具实操性，还有详实的案例佐证，深入浅出、文笔通俗，很值得推荐给专家学者、企业家和企业高管阅读。
　　书中至少有三大亮点值得关注。
　　第一，本书很好地诠释了理论与实践彼此促进、螺旋式上升的“共演”关系。理论来自实践，没有实践基础、缺乏实践检验的理论是苍白的；理论指导实践，缺乏理论的提炼、升华和界定，很多实践就会沦为个性化、个体化，从而缺乏在时间维度上的认知积累，企业将陷入无效率的多次试错循环。
　　总的来说，理论与实践的“共演”关系主要体现在以下3点：
　　1.理论能提炼、提升实践的普遍性，探讨这些个体化、个性化的实践能够推广到哪些领域，从而拓展实践的应用场景；
　　2.理论能帮助厘清实践的应用边界，讨论经验的可行性会受到哪些环境因素的制约，需要具备哪些前提假设；
　　3.在前面两点的基础上，理论能够具备较好的预见性和前瞻性，从而提前做好规划和决策预案。
　　从这个意义上，把实践提炼成理论，拓展其应用场景；厘清理论的前提条件和应用环境；应用其前瞻性，辅助战略决策，应该是理论联系实践、理论指导实践最重要的3件事情。事实上，路教授这本书也很好地完成了这3个目标。
　　第二，基于现在企业竞争环境的现实情况，本书对动态和复杂性主要关注了2个维度的影响：时間维度上未来发展方向的不确定性；空间维度上未来发展路径的不连续性。并由此列出了企业的4种状态：混沌、无常、动荡、恒常，还将其与企业生命周期4阶段（创业期、成长期、扩张期、转型/衰退期）形成了一定的对应关系，探讨其规律性原理。这就为后文结合企业生命周期所处阶段做战略决策定下了一个很好的坐标系。在解决未来发展方向的不确定性、未来发展路径的不连续性上，本书提供了体系化的思考框架，让企业家和企业在这个复杂、动态的竞争环境下能找到自己的决策坐标点和对应的决策工具。
　　第三，本书以企业生命周期为时间主线，以战略4要素（用户、组织、产品、市场）为空间结构，从而形成了一个立体的战略讨论结构。正如著名管理学家明亨利·茨伯格在《战略历程》中所总结的，战略有十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、结构学派、环境学派。路教授通过企业生命周期、战略4要素的时空结构，把历史上和当今流行的几乎所有流派的战略思想整合在了一起，让企业在不同生命阶段能够使用不同的战略思想与理论。
　　同时，有2个地方我也想补充一些自己的观察：
　　第一，书中把战略驱动力分为组织驱动、环境驱动、自上而下驱动和自下而上驱动4种情况，分别对应了4种战略思路，并和企业生命周期结合起来，认为企业在不同的生命周期阶段，会对应不同的驱动力。但根据我的观察，绝大部分企业在经营的不同阶段，其核心战略驱动力基本是一致的，在企业整个生命历程中，保持了时间上的稳定性（除非是企业经历了巨大的组织变革，或者核心团队产生了大比例的更迭）。
　　第二，企业生命周期和战略4要素所结合起来的“共演战略”，应该也会受到不同国家文化、政治和经济环境的影响。举例而言，如果做一个互联网企业生态的中美对比，那么美国互联网企业的演进路径主要沿着不同用户的共同需求展开，如谷歌主要满足用户的搜索需求，其演进主要是拓展各种应用场景、扩大用户种类和规模，而中国互联网企业的演进路径主要沿着同样用户的不同需求（如腾讯的演进主要是不断扩展用户的需求，从社交工具，到QQ空间装扮、会员、公众号、小程序、移动支付等）。我相信，这种演进路径的差异，也必将体现在“共演战略”的具体特征上。
　　总的来说，路教授这本新著有机结合了理论框架、战略工具、企业实践案例，让我们在阅读中不断领略实践的生动、丰富以及理论的洞见、缜密，值得一读。

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