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摘要：为了降低管理成本、实现企业战略目标，企业对建立标准化、专业化的财务管理模式进行着不断的探索，财务集中管理、财务外包与财务共享服务等新型财务管理模式在全世界范围内决速发展。财政部《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定也为企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务作为新型的财务管理模式，已成为许多大型企业实现财务职能转变的首选。在财务共享中心的运行过程中，如何提升其服务质量，实现财务共享中心转型升级显得尤为重要。
关键词：财务共享服务中心；标准化；专业化；管理模式；服务质量
经济全球化和信息化时代的到来，使得集团公司将其分支机构遍布各地。财务共享服务中心建立以后，如何保持其健康平稳的发展，成为企业思考的问题。本文结合国内企业推行财务共享中心的实践经验，对如何提升财务共享服务质量提出了设想，并从服务理念、服务对象、服务内容、服务领域、服务方式几个方面，分析了企业财务共享中心的服务转型方向。
一、提升财务共享中心的服务质量意义
财务共享服务从本质上属于运营管理，其未来发展方向是一种以市场化角度为内外部客户提供专业化服务的管理模式，财务共享服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有明显差别，客户对服务质量的评价不仅针对服务的结果，而且涉及服务的全过程。这使得共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务。
财务共享中心组织设计原则有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门，强调的是卓越服务的文化，要求其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识。随着财务共享服务中心的广泛设立，如何通过一系列的方式手段，构建行之有效的质量保障体系，提升财务共享服务中心的服务水平，是财务共享服务中心保持持续活力的基石。
二、端正服务态度，提升服务意识
财务共享中心的运作模式应该是市场化运作，因此，共享中心内部的思想应该从原来核算管理意识转变为服务意识。始终把“服务为先，反映立本，监督至上”的十二字真言作为行动的指引，端正服务态度，有效避免了只“共享”不“服务”的局面，从而更好的保障服务的质量。
三、加强业务学习，提高专业化水平
不管是提供会计核算的服务，还是提供则务咨询的服务，最终结果的正确合规是共享服务中心赖以生存的根本，财务共享服务的模式其实对则务人员提出更高的要求。让专业的人做专业的事。财务共享服务专注于业务流程的标准化、基础工作的精细化；作为专业人员，如果资金支付、账务处理出了差错，如果对客户提出的问题不能给出解答，其提供的服务产品也就失去了存在的价值，这就要求我们要不断学习新知识，新技能。在财务共享中心模式下，相比于过去则务人员大多分散在各个项目，由于财务人员集中管理，能够更好的进行集中培训，作为总部直接管理的机构，也能够更快的获取最新的财务资讯与则务政策，了解掌握经济发展新形式。
四、财务人员转型，向复合型人才发展
一方面，财务共享服务的一体化促使财务人员向复合型人才全面发展。企业实施财务共享服务模式，使企业的财务人员所做的工作越来越多的不是财务工作，而那些不是财务人员的业务却越来越多的涉及到财务管理工作。另一方面，随着人工智能逐渐替代手工做账，各种信息系统的优化升级使得会计工作趋于自动化、智能化，会计核算将不再是共享中心工作的重心。更有预言表示，会计行业将在不久的将来消亡。这都要求会计核算人员向管理会计、业务财务的方向转型。业务财务专注于每一个业务的发展，成为“业务中最懂财务的，财务中最懂业务的”，跟随着业务一同发展，使财务可以更贴近生产经营。因此，只有富有创新能力和实践能力的跨学科知识的复合型财务人员，才能胜任财务共享服务模式下的财务管理工作。
五、加强沟通联系，转变沟通方式
共享中心具有监督管理和服务的双重职能，则务监督与则务服务是单位发展和经营活动过程中必不可少的不同方面的需求，财务监控力度不够，会给企业带来风险，财务服务意识淡漠，必然阻碍企业发展的速度。财务共享中心人员大多重监督，原则性强，很多东西都要按制度办事，让人感觉死板缺少人情味。共享中心工作人员要兼顾监督与服务，最为有效的途径就是转变自己的沟通方式，尤其对于共享中心这个新的运作模式，需要管理层和成员单位的有力支持，适当时刻应与成员单位多一些耐心沟通，在沟通语气上婉转些，态度上亲和些，多一些沟通和理解，就会少一些误会，使大家为着共同的目标去奋斗。
六、提高工作效率，保证服务质量
业务处理的效率是共享服务持续开展的条件。资金结算、费用稽核、付款审核、账务处理等都是共享服务中心的服务产品，对于此类服务，缩短处理时间，提升产品质量，是提升服务管理水平的重要方式。一方面，及时处理业务，可以正确反映企业的经营成果，保证会计信息质量，及时为企业做出管理决策提供信息；另一方面，业务处理效率也是成员单位最为关心的，合理稳定的时效能够提高客户的满意度。企业对财务共享中心的业务处理做出了明确的时间限制，从业务部门发生业务发起流程到共享中心账务处理完毕结束流程，不能超过8个工作日，其中流程在到达共享中心后到流程结束不能超过3个工作日，对于超过时限的业务要做好记录，分析原因，定期上报。这一规定，使得财务共享中心在提高自身效率的同时，也促进了成员单位工作效率的提升，从而达到企业提质增效的管理目标。
七、完善内部管控制度，建立绩效考核体系
制度是强化管理的有效保障。财务共享服务中心应以强化内部管理、提升服务水平为目标，自我约束，不断树立完善各项具体的办法制度，使每位员工均能有章可依有据可循。
绩效管理是共享服务中心后续持续提升优质服务的保证。共享平台的搭建是基础，后续管理是关键。共享服务中心可以从工作效率、服务质量、服务态度、工作能力等方面完善绩效考评管理体系。
财务共享中心可以通过财务信息系统，有效统计各个职能岗位人员的工作量与差错率等作业指标，作为绩效考核的依据。为提升客户满意度，财务共享中心还可以成立客户服务组，建立意见反馈中心以及公共服务邮箱等。绩效考核方法通常可以采用数量评测和问卷评测想结合的方式，数量评测依赖于共享服务中心日常在各管理维度中通过监控点进行数據积累，也可借助系统来予以实现。问卷评测则是对各维度的管理现状设计评估问题，通过问卷调查评分的形式进行评测。
参考文献：
[1]企业集团财务共享中心建设关键因素研究[J].覃伟楼，张晨曦.交通财会.2017（10）
关键词：财务共享服务中心；标准化；专业化；管理模式；服务质量
经济全球化和信息化时代的到来，使得集团公司将其分支机构遍布各地。财务共享服务中心建立以后，如何保持其健康平稳的发展，成为企业思考的问题。本文结合国内企业推行财务共享中心的实践经验，对如何提升财务共享服务质量提出了设想，并从服务理念、服务对象、服务内容、服务领域、服务方式几个方面，分析了企业财务共享中心的服务转型方向。
一、提升财务共享中心的服务质量意义
财务共享服务从本质上属于运营管理，其未来发展方向是一种以市场化角度为内外部客户提供专业化服务的管理模式，财务共享服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有明显差别，客户对服务质量的评价不仅针对服务的结果，而且涉及服务的全过程。这使得共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务。
财务共享中心组织设计原则有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门，强调的是卓越服务的文化，要求其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识。随着财务共享服务中心的广泛设立，如何通过一系列的方式手段，构建行之有效的质量保障体系，提升财务共享服务中心的服务水平，是财务共享服务中心保持持续活力的基石。
二、端正服务态度，提升服务意识
财务共享中心的运作模式应该是市场化运作，因此，共享中心内部的思想应该从原来核算管理意识转变为服务意识。始终把“服务为先，反映立本，监督至上”的十二字真言作为行动的指引，端正服务态度，有效避免了只“共享”不“服务”的局面，从而更好的保障服务的质量。
三、加强业务学习，提高专业化水平
不管是提供会计核算的服务，还是提供则务咨询的服务，最终结果的正确合规是共享服务中心赖以生存的根本，财务共享服务的模式其实对则务人员提出更高的要求。让专业的人做专业的事。财务共享服务专注于业务流程的标准化、基础工作的精细化；作为专业人员，如果资金支付、账务处理出了差错，如果对客户提出的问题不能给出解答，其提供的服务产品也就失去了存在的价值，这就要求我们要不断学习新知识，新技能。在财务共享中心模式下，相比于过去则务人员大多分散在各个项目，由于财务人员集中管理，能够更好的进行集中培训，作为总部直接管理的机构，也能够更快的获取最新的财务资讯与则务政策，了解掌握经济发展新形式。
四、财务人员转型，向复合型人才发展
一方面，财务共享服务的一体化促使财务人员向复合型人才全面发展。企业实施财务共享服务模式，使企业的财务人员所做的工作越来越多的不是财务工作，而那些不是财务人员的业务却越来越多的涉及到财务管理工作。另一方面，随着人工智能逐渐替代手工做账，各种信息系统的优化升级使得会计工作趋于自动化、智能化，会计核算将不再是共享中心工作的重心。更有预言表示，会计行业将在不久的将来消亡。这都要求会计核算人员向管理会计、业务财务的方向转型。业务财务专注于每一个业务的发展，成为“业务中最懂财务的，财务中最懂业务的”，跟随着业务一同发展，使财务可以更贴近生产经营。因此，只有富有创新能力和实践能力的跨学科知识的复合型财务人员，才能胜任财务共享服务模式下的财务管理工作。
五、加强沟通联系，转变沟通方式
共享中心具有监督管理和服务的双重职能，则务监督与则务服务是单位发展和经营活动过程中必不可少的不同方面的需求，财务监控力度不够，会给企业带来风险，财务服务意识淡漠，必然阻碍企业发展的速度。财务共享中心人员大多重监督，原则性强，很多东西都要按制度办事，让人感觉死板缺少人情味。共享中心工作人员要兼顾监督与服务，最为有效的途径就是转变自己的沟通方式，尤其对于共享中心这个新的运作模式，需要管理层和成员单位的有力支持，适当时刻应与成员单位多一些耐心沟通，在沟通语气上婉转些，态度上亲和些，多一些沟通和理解，就会少一些误会，使大家为着共同的目标去奋斗。
六、提高工作效率，保证服务质量
业务处理的效率是共享服务持续开展的条件。资金结算、费用稽核、付款审核、账务处理等都是共享服务中心的服务产品，对于此类服务，缩短处理时间，提升产品质量，是提升服务管理水平的重要方式。一方面，及时处理业务，可以正确反映企业的经营成果，保证会计信息质量，及时为企业做出管理决策提供信息；另一方面，业务处理效率也是成员单位最为关心的，合理稳定的时效能够提高客户的满意度。企业对财务共享中心的业务处理做出了明确的时间限制，从业务部门发生业务发起流程到共享中心账务处理完毕结束流程，不能超过8个工作日，其中流程在到达共享中心后到流程结束不能超过3个工作日，对于超过时限的业务要做好记录，分析原因，定期上报。这一规定，使得财务共享中心在提高自身效率的同时，也促进了成员单位工作效率的提升，从而达到企业提质增效的管理目标。
七、完善内部管控制度，建立绩效考核体系
制度是强化管理的有效保障。财务共享服务中心应以强化内部管理、提升服务水平为目标，自我约束，不断树立完善各项具体的办法制度，使每位员工均能有章可依有据可循。
绩效管理是共享服务中心后续持续提升优质服务的保证。共享平台的搭建是基础，后续管理是关键。共享服务中心可以从工作效率、服务质量、服务态度、工作能力等方面完善绩效考评管理体系。
财务共享中心可以通过财务信息系统，有效统计各个职能岗位人员的工作量与差错率等作业指标，作为绩效考核的依据。为提升客户满意度，财务共享中心还可以成立客户服务组，建立意见反馈中心以及公共服务邮箱等。绩效考核方法通常可以采用数量评测和问卷评测想结合的方式，数量评测依赖于共享服务中心日常在各管理维度中通过监控点进行数據积累，也可借助系统来予以实现。问卷评测则是对各维度的管理现状设计评估问题，通过问卷调查评分的形式进行评测。
参考文献：
[1]企业集团财务共享中心建设关键因素研究[J].覃伟楼，张晨曦.交通财会.2017（10）