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目前，董事会建设开始向资源型、重量级的石油央企挺进，引发了人们对央企董事会建设会下一步发展态势的好奇，以及对董事会试点这段经历的反思
电影《非诚勿扰2》中，有一句话令人印象深刻，“活着是一种修行”。或许，宋志平就是央企董事会建设的一个修行者。在央企现在的领导人中，同时担任两家央企的董事长，宋志平是第一个，目前也是唯一。他在担任中国建材集团董事长的同时，还是中国医药集团的董事长、外部董事。
在央企董事会试点的六年里，他常想，试点在试什么?一个是在试点制度本身，探索一条央企规范治理的路子；另一个是通过试点培育出一大批职业董事和职业董事长。作为董事长的宋志平本身也是被试的一个要素，他有责任也有压力，但觉得这段经历很有意义。
央企董事会从试点到规范，这段路程走了六年。历时之久，超过了国务院国资委的预期，但这段经历同样很有意义。清华大学中国经济研究中心常务副主任，经济管理学院教授宁向东认为：“央企董事会建设是一个缓慢的过程，可能需要几代领导人共同努力，才能最终完成。”
六年一试
熟悉国资监管的人都记得，当年国务院国资委推行董事会试点之初，曾许下“三年之约”：2007年底前，除主要执行国家下达任务等决策事项较少的企业外，中央企业中的国有独资公司和国有独资企业均应建立董事会。
后来的经历，颇为曲折。2004年6月，央企董事会试点工作正式启动。神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业为首批董事会试点企业。截止到2010年6月，央企董事会进入全面推行，建立董事会的央企户数仅有32家(后有两家被合并，目前为30家)，其中参加试点的有24家。
这一数量，显然远远不够。对此，国务院国资委企业改组局副局长秦永法表示，下一步国务院国资委将加快央企建立规范董事会工作的步伐。一个是面上要不断扩大建设规范董事会的央企户数，另一个关键问题是要保证董事会发挥作用，不能流于形式。
2010年6月，大唐、长江三峡、中国移动、中粮、中节能、中国煤炭科工、中国保利和中广核8家中央企业纳人建设规范董事会企业范围。非常微妙的是，从“试点”到“规范”两个词语的变化，标志着央企董事会建设步伐加速。
清华太学中国经济研究中心常务副主任、经济管理学院教授宁向东认为：“现在的央企董事会试点没有像过去那样，试点一两年后就全面铺开。这是很高明的决策。如果马上铺开，很多东西会流于形式。而现在是稳步推进，这样就保证了整体的节奏和成效。”
所谓“过去”，就是上世纪90年代那段失败的董事会建设经历。1993年，十阻届三巾全会提出，国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》，规定了公司法人治理结构框架。1994年1 1月，国务院在全国范围内选取了100家具有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度试点，简称“百户企业试点”。所选的试点企业位于中国主要经济地理地区，包括汽车、纺织、航天、冶金等重要工业部门。
不过，持续了几年以后，这次试点的效果令人失望。一项针对1994-1997年79家试点企业的研究显示：除资产负债率显著下降外，试点企业的利润率、运行效率和销售收入均未发生显著变化。
后来，许多人据此认为，现代企业制度对国有独资的大型国企起不到什么作用，以至于若干年后国务院国资委搞董事会试点改革时，仍面临普遍的信心不足问题。殊不知，当时的改革，缺少了“出资人”到位这个前提，而且改制后的企业，董事会和管理层高度重合，确实像一位专家所说是“白马身上画道道造斑马”。
吉林大学中国国有经济研究中心副主任颜甫全说，这些年央企董事会建设初步解决了几个层次的问题：
第一个层次是明确了政府和企业的关系，即解决了政府行政干预过多的问题，把企业的决策权真正交给董事会，是企业真正成为一个独立的市场主体。
第二个层面是解决了出资人和出资企业的关系问题。以前中国的国有企业面临出资人虚置的问题，通过建立董事会，出资人就层层到位了。
第三个层次是解决了中国国企比较突出的“一把手”体制问题，这一问题极有可能为企业的决策带来风险。
直击要害
不久前，宋志拼合访问了一家总部在瑞士的世界500强公司，12个董事包括董事长全部是外部董事，而且这名董事长同时任欧洲三家大企业的外部董事长。这对同时担任两家央企董事长的宋志平来说，不无感触。
在他看来，国务院国资委现在搞董事会试点，引入外部董事是特色，抓住了问题的要害。以前国企搞董事会还是内部人控制。外部董事的引入，从根本上改变了这个状况。
宋志平身份有点特殊。2009年9月，作为外部董事，宋志平接掌了国药集团董事长。在央企现在的领导人中，同时担任两家央企的董事長，他是第一个，目前也是唯一的。
国务院国资委企干二局局长姜志刚表示，宋志平作为中国建材集团在职董事长，同时任国药集团外部董事长，是国资委董事会试点工作的一件大事。同时，这也是制度创新，是国资委开展董事会试点工作的又一的探索。
在国资委董事会试点工作方面，从2005年宝钢等首批7家企业作为建立现代企业制度的董事会试点，到苗耕书任中外运外部董事长等4户外部董事担任董事长的试点，再到宋志平任国药集团外部董事长，都是标志性事件。由在职的央企领导担任外部董事长，是国资委建立职业董事、董事长队伍的尝试。
曾担任过央企独立董事、清华大学教授宁向东认为，在央企董事会试点中，目前有两种模式的运行，看起来是比较有效的。
第一种是外部董事长模式，如中外运和国药等。董事长是外部的，不参与实际运营，只在大的决策上带领董事会一批人帮公司把关，这样无形巾帮助了决策者在保持决策效率的同时增大了决策视野。
进入董事会的外部董事很多是央企过去退下来的老领导，看问题都有自己的判断。他们了解国企，知道国企能做什么、不能做什么，擅长做什么、不擅长做什么。同时，其多年积累下来的管理经验也给决策者起到警示作用。
外部董事里还有一些人来自海外机构，这些人可以帮助决策者建立更宽的国际视野。这样，外部董事长模式就起到了对公司事前、事中决策的制衡作用，加上监事会的事后审查，整个公司的治理有很大的改善。
第二种就是以宝钢为代表的模式。宝钢是内部董事长，但他的外部董事阵容很强：李庆言(新加坡航空公司主席)、冯国经(香港利丰集团董事会主席)、吴耀文(中煤集团有限公司董事长)、夏大慰(上海国家会计学院院长)……这样一个很强的董事会配备，形成了全新的宝钢决策机制。尽管董事长徐乐江是内部人，但他已经形成了一个相对来说有代表性和特点的制衡结 构，既保证了效率，又保证了提供更多的信息和利益平衡。
2005年10月，宝钢集团有限公司董事会试点工作会议召开。宝钢依照《公司法》已改建为规范的国有独资公司，宝钢的5位外部董事已全部到位。这是中扣央企业中第一家外部董事全部到位且超過半数的董事会。
当时，这是一个非常了不起的革命性的变革，非常轰动。后来，宝钢的样本被不少央企学习，包括中国建材、国药等，董事会半数以上是外部董事。
其实，西方国家的公司，外部董事超过执行董事席位的，并不罕见。以可口可乐为例，13位董事只有一位是执行董事，那就是CEO，其他12个都是独立董事。试想，如果朝着这样方向发展，央企机制体制可能会有一个非常明显的革命性变革。矛盾并改革着
日前，央企董事会建设首次开始向石油这样的资源型产业挺进，这是一个重大突破，同时面临不小的挑战。人们好奇：下一步，央企董事会建设将呈现什么样的态势?
“改革矛盾体!”安林的回答非常简洁。作为北京求是联合管理咨询公司董事长，2007年，安林历时6个月、调研13家董事会试点央企，完成了一份名为《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》的报告。这也是当年国资委的重点课题之一。报告详细描述了董事会试点央企在董事长、总经理、党委书记和法定代表人四个职位上存在的现实问题。这些问题在三年之后的今天依然未能得到根本解决。
高管人事任命权，是央企董事会建设一个绕不过去的话题。按照《公司法》相关规定，公司经理层由董事会负责任免。但在中央企业中，53家特大型央企的党委(或党组)书记、董事长、总经理由中央任命、中组部考核、国务院同资委企业领导人员管理一局协助工作，副职由国资委党建工作局(党委组织部)考核和任命；53家以外的央企，党委书记、董事长和总经理等领导班子成员直接由国资委企业领导人员管理二局考核和任命。
这就是说，在实际操作中，董事会试点企业的人事任免权依然没有下放到董事会。在安林看来，这是董事会试点工作中所有问题的中心，如果这个结打不开，其他结也不可能打开。
看起来，这些关系确实是拧巴的。国务院国资委企业改组局副局长秦永法也坦陈，建立董事会、发挥董事会的作用，就应当落实董事会的职权，树立董事会的权威。否则董事会的责、权、利不统一，董事会的作用就将打折扣，就此偏离董事会建设的目标。
他表示，逐步放权的做法符合央企当前的实际情况。因为我们建立规范的董事会，不是在一张白纸上去设计、实施，是要在现有法律制度框架和外部环境下进行规范，董事会的重要作用需要逐步体现，董事会运作也需要一个规范的过程，所以权力下放也要把握好度，要根据企业发展现阶段和董事会运作的实际情况，逐步落实董事会的权力。比如说分配问题，如果确定经理人员薪酬的权力完全交给董事会，相信会有一部分企业做的很好，但也有的企业肯定会出问题。对这个问题国务院国资委进行过调查研究，大家认为适度放有好处，因为在感情和原则的博弈中，有时很难说感情不占上风。
“权是不是交给董事会，哪些利先放、放到多大程度，要以是否有利于企业的科学发展、有利于实现国有资产保值增值为衡量标准，而不能站在部门或个人利益上去衡量。对于建立规范董事会的试点央企来说，落实董事会职权的政策都已经出台，关键是把这个政策落实下去，要细化政策落实的措施，加大工作力度，尽快解决政策落实过程中存在的问题。”秦永法如是说。
电影《非诚勿扰2》中，有一句话令人印象深刻，“活着是一种修行”。或许，宋志平就是央企董事会建设的一个修行者。在央企现在的领导人中，同时担任两家央企的董事长，宋志平是第一个，目前也是唯一。他在担任中国建材集团董事长的同时，还是中国医药集团的董事长、外部董事。
在央企董事会试点的六年里，他常想，试点在试什么?一个是在试点制度本身，探索一条央企规范治理的路子；另一个是通过试点培育出一大批职业董事和职业董事长。作为董事长的宋志平本身也是被试的一个要素，他有责任也有压力，但觉得这段经历很有意义。
央企董事会从试点到规范，这段路程走了六年。历时之久，超过了国务院国资委的预期，但这段经历同样很有意义。清华大学中国经济研究中心常务副主任，经济管理学院教授宁向东认为：“央企董事会建设是一个缓慢的过程，可能需要几代领导人共同努力，才能最终完成。”
六年一试
熟悉国资监管的人都记得，当年国务院国资委推行董事会试点之初，曾许下“三年之约”：2007年底前，除主要执行国家下达任务等决策事项较少的企业外，中央企业中的国有独资公司和国有独资企业均应建立董事会。
后来的经历，颇为曲折。2004年6月，央企董事会试点工作正式启动。神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业为首批董事会试点企业。截止到2010年6月，央企董事会进入全面推行，建立董事会的央企户数仅有32家(后有两家被合并，目前为30家)，其中参加试点的有24家。
这一数量，显然远远不够。对此，国务院国资委企业改组局副局长秦永法表示，下一步国务院国资委将加快央企建立规范董事会工作的步伐。一个是面上要不断扩大建设规范董事会的央企户数，另一个关键问题是要保证董事会发挥作用，不能流于形式。
2010年6月，大唐、长江三峡、中国移动、中粮、中节能、中国煤炭科工、中国保利和中广核8家中央企业纳人建设规范董事会企业范围。非常微妙的是，从“试点”到“规范”两个词语的变化，标志着央企董事会建设步伐加速。
清华太学中国经济研究中心常务副主任、经济管理学院教授宁向东认为：“现在的央企董事会试点没有像过去那样，试点一两年后就全面铺开。这是很高明的决策。如果马上铺开，很多东西会流于形式。而现在是稳步推进，这样就保证了整体的节奏和成效。”
所谓“过去”，就是上世纪90年代那段失败的董事会建设经历。1993年，十阻届三巾全会提出，国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》，规定了公司法人治理结构框架。1994年1 1月，国务院在全国范围内选取了100家具有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度试点，简称“百户企业试点”。所选的试点企业位于中国主要经济地理地区，包括汽车、纺织、航天、冶金等重要工业部门。
不过，持续了几年以后，这次试点的效果令人失望。一项针对1994-1997年79家试点企业的研究显示：除资产负债率显著下降外，试点企业的利润率、运行效率和销售收入均未发生显著变化。
后来，许多人据此认为，现代企业制度对国有独资的大型国企起不到什么作用，以至于若干年后国务院国资委搞董事会试点改革时，仍面临普遍的信心不足问题。殊不知，当时的改革，缺少了“出资人”到位这个前提，而且改制后的企业，董事会和管理层高度重合，确实像一位专家所说是“白马身上画道道造斑马”。
吉林大学中国国有经济研究中心副主任颜甫全说，这些年央企董事会建设初步解决了几个层次的问题：
第一个层次是明确了政府和企业的关系，即解决了政府行政干预过多的问题，把企业的决策权真正交给董事会，是企业真正成为一个独立的市场主体。
第二个层面是解决了出资人和出资企业的关系问题。以前中国的国有企业面临出资人虚置的问题，通过建立董事会，出资人就层层到位了。
第三个层次是解决了中国国企比较突出的“一把手”体制问题，这一问题极有可能为企业的决策带来风险。
直击要害
不久前，宋志拼合访问了一家总部在瑞士的世界500强公司，12个董事包括董事长全部是外部董事，而且这名董事长同时任欧洲三家大企业的外部董事长。这对同时担任两家央企董事长的宋志平来说，不无感触。
在他看来，国务院国资委现在搞董事会试点，引入外部董事是特色，抓住了问题的要害。以前国企搞董事会还是内部人控制。外部董事的引入，从根本上改变了这个状况。
宋志平身份有点特殊。2009年9月，作为外部董事，宋志平接掌了国药集团董事长。在央企现在的领导人中，同时担任两家央企的董事長，他是第一个，目前也是唯一的。
国务院国资委企干二局局长姜志刚表示，宋志平作为中国建材集团在职董事长，同时任国药集团外部董事长，是国资委董事会试点工作的一件大事。同时，这也是制度创新，是国资委开展董事会试点工作的又一的探索。
在国资委董事会试点工作方面，从2005年宝钢等首批7家企业作为建立现代企业制度的董事会试点，到苗耕书任中外运外部董事长等4户外部董事担任董事长的试点，再到宋志平任国药集团外部董事长，都是标志性事件。由在职的央企领导担任外部董事长，是国资委建立职业董事、董事长队伍的尝试。
曾担任过央企独立董事、清华大学教授宁向东认为，在央企董事会试点中，目前有两种模式的运行，看起来是比较有效的。
第一种是外部董事长模式，如中外运和国药等。董事长是外部的，不参与实际运营，只在大的决策上带领董事会一批人帮公司把关，这样无形巾帮助了决策者在保持决策效率的同时增大了决策视野。
进入董事会的外部董事很多是央企过去退下来的老领导，看问题都有自己的判断。他们了解国企，知道国企能做什么、不能做什么，擅长做什么、不擅长做什么。同时，其多年积累下来的管理经验也给决策者起到警示作用。
外部董事里还有一些人来自海外机构，这些人可以帮助决策者建立更宽的国际视野。这样，外部董事长模式就起到了对公司事前、事中决策的制衡作用，加上监事会的事后审查，整个公司的治理有很大的改善。
第二种就是以宝钢为代表的模式。宝钢是内部董事长，但他的外部董事阵容很强：李庆言(新加坡航空公司主席)、冯国经(香港利丰集团董事会主席)、吴耀文(中煤集团有限公司董事长)、夏大慰(上海国家会计学院院长)……这样一个很强的董事会配备，形成了全新的宝钢决策机制。尽管董事长徐乐江是内部人，但他已经形成了一个相对来说有代表性和特点的制衡结 构，既保证了效率，又保证了提供更多的信息和利益平衡。
2005年10月，宝钢集团有限公司董事会试点工作会议召开。宝钢依照《公司法》已改建为规范的国有独资公司，宝钢的5位外部董事已全部到位。这是中扣央企业中第一家外部董事全部到位且超過半数的董事会。
当时，这是一个非常了不起的革命性的变革，非常轰动。后来，宝钢的样本被不少央企学习，包括中国建材、国药等，董事会半数以上是外部董事。
其实，西方国家的公司，外部董事超过执行董事席位的，并不罕见。以可口可乐为例，13位董事只有一位是执行董事，那就是CEO，其他12个都是独立董事。试想，如果朝着这样方向发展，央企机制体制可能会有一个非常明显的革命性变革。矛盾并改革着
日前，央企董事会建设首次开始向石油这样的资源型产业挺进，这是一个重大突破，同时面临不小的挑战。人们好奇：下一步，央企董事会建设将呈现什么样的态势?
“改革矛盾体!”安林的回答非常简洁。作为北京求是联合管理咨询公司董事长，2007年，安林历时6个月、调研13家董事会试点央企，完成了一份名为《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》的报告。这也是当年国资委的重点课题之一。报告详细描述了董事会试点央企在董事长、总经理、党委书记和法定代表人四个职位上存在的现实问题。这些问题在三年之后的今天依然未能得到根本解决。
高管人事任命权，是央企董事会建设一个绕不过去的话题。按照《公司法》相关规定，公司经理层由董事会负责任免。但在中央企业中，53家特大型央企的党委(或党组)书记、董事长、总经理由中央任命、中组部考核、国务院同资委企业领导人员管理一局协助工作，副职由国资委党建工作局(党委组织部)考核和任命；53家以外的央企，党委书记、董事长和总经理等领导班子成员直接由国资委企业领导人员管理二局考核和任命。
这就是说，在实际操作中，董事会试点企业的人事任免权依然没有下放到董事会。在安林看来，这是董事会试点工作中所有问题的中心，如果这个结打不开，其他结也不可能打开。
看起来，这些关系确实是拧巴的。国务院国资委企业改组局副局长秦永法也坦陈，建立董事会、发挥董事会的作用，就应当落实董事会的职权，树立董事会的权威。否则董事会的责、权、利不统一，董事会的作用就将打折扣，就此偏离董事会建设的目标。
他表示，逐步放权的做法符合央企当前的实际情况。因为我们建立规范的董事会，不是在一张白纸上去设计、实施，是要在现有法律制度框架和外部环境下进行规范，董事会的重要作用需要逐步体现，董事会运作也需要一个规范的过程，所以权力下放也要把握好度，要根据企业发展现阶段和董事会运作的实际情况，逐步落实董事会的权力。比如说分配问题，如果确定经理人员薪酬的权力完全交给董事会，相信会有一部分企业做的很好，但也有的企业肯定会出问题。对这个问题国务院国资委进行过调查研究，大家认为适度放有好处，因为在感情和原则的博弈中，有时很难说感情不占上风。
“权是不是交给董事会，哪些利先放、放到多大程度，要以是否有利于企业的科学发展、有利于实现国有资产保值增值为衡量标准，而不能站在部门或个人利益上去衡量。对于建立规范董事会的试点央企来说，落实董事会职权的政策都已经出台，关键是把这个政策落实下去，要细化政策落实的措施，加大工作力度，尽快解决政策落实过程中存在的问题。”秦永法如是说。