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直销的多层次奖金制度自1945年美国纽崔莱公司推出以来，取代了雅芳公司的单层次奖金制度，成为行业的主流。60年来，全球直销界大部分的公司都遵循多层次奖金计酬的方式，发展出自己的一套经营模式和企业文化，也让直销有别于一般聘请推销员推销产品的销售公司。
而此次政府颁布的《禁止传销条例》明文禁止以“团队计酬”为特征的多层次奖金制度，使全球直销业界传来一片惊愕之声。世界直销联盟也透过各种管道，希望相关规定能有所转变，但是笔者认为，短期之内这将是不可能的。同时，虽然几乎所有在内地营运的直销公司都宣称会遵守政府的法令规定，但一些已经发展成熟的直销企业，面对奖金制度修改和营运模式调整所需进行的工程之浩大，却不是局外人能够想象的。
团队计酬的原则
“团队计酬”的奖金制度让直销员可以从他所吸收、培养的下级组织成员的业绩当中分享到他应得的奖金。这个制度给了他两个非常重要的行为动机：第一，他除了销售产品之外，还愿意花时间、精力去吸收下级直销员，因为下级直销员可以帮他创造更高的业绩，让他可以领到更多的奖金；第二，他愿意花相当多的时间来辅导、教育他的下级直销员。
这两个动机创造了直销的特殊文化：“直销员不再单打独斗，有团队当后盾。”推销是一件辛苦的工作，光是找寻潜在客户就非常花时间，而去拜访潜在客户的时候还要随时担心被拒绝—不论是一开始就被拒绝，或是见面谈了一阵子之后被拒绝，都是很难受的事情。许多推销员就是因为受不了这种挫折而离职。
有了团队计酬的奖金制度之后，就有了上下级直销员的关系。下级直销员因挫折而离开，对上级直销员来说是一种损失，所以上级直销员为了避免下级流失，就会想办法来帮助、辅导他，直销ABC法则也因此应运而生—下级直销员（扮演桥梁B的角色）要去推销产品给潜在客户（即为客户C），但在经验还不丰富，心理还很脆弱的时候，上级直销员会扮演顾问A的角色，陪下级直销员到客户那里，一起推销产品或事业机会。
有经验丰富的上级直销员在旁边助阵，下级直销员的胆子会大一点。他刚开始的时候，可能会先观摩上级直销员如何和客户交谈，介绍产品，从中学习。等到见习几次稍有心得之后，就可以由下级直销员试着主讲，有问题的时候上级直销员在旁边提供协助，成功的机会就大了许多。即使遇到挫折，有上级直销员的分析和鼓励，下级直销员重振士气的时间也会缩短许多。
因此，直销员团队或体系的建立在直销界是非常普遍的现象，上级直销员会去建立、经营下级团队，也是在“团队计酬”奖金制度的诱因之下产生的。一个直销员假如要吸收、经营好几代的下级直销员，变成一个团队或体系，他花在辅导、激励团队成员的时间一定远远超过他个人去销售的时间，而他因此所能获得的各种奖金收入更远远超过他独自销售所能获得的奖金。
一个高阶直销员的主要任务就是建立团队、经营下级，激励表扬大会大部分也是由团队领袖来主办，只有少数大型的表扬大会才由直销公司出面主办。整个直销教育训练的构想和制度也都是以上级直销员如何吸收、辅导、带领下级直销员，下级直销员如何学习、复制上级直销员的做法为出发点，这已经是直销业的特色。
团队的高层管理
直销公司的管理制度当中，特别强调对高阶直销员的联系、沟通，强化高阶直销员对公司的向心力，因为公司只要掌握高阶直销员的向心力，他们自然会努力去招募、辅导、训练新的直销员，为自己的团队带来高成长的业绩，也为自己赚到丰厚的奖金，更为公司带来不断成长的营业额，而公司也会因此省下庞大的管理与教育训练的费用。
以台湾地区的直销业为例，有些直销公司虽然只有几十位员工，却能够拥有几万名直销员，一年可以创造数十亿元新台币的业绩，这在传统零售业中是绝对无法做到的。
那么，一旦“团队计酬”的奖金制度取消之后，还有没有上下级直销员的关系呢？依照《直销管理条例》只有公司才可以招募直销员，因此直销员是不可以吸收下级直销员的，只能够凭自己的销售业绩来领取奖金。
既然没有上下级的直销员关系，也没有奖金分享的机制，本来存在的团队或系统应该何去何从？笔者认为这是直销公司和这些团队或系统领导人必须好好思考的问题。换句话说，以往直销公司所建立的企业文化和营运模式，在《禁止传销条例》和《直销管理条例》的规定之下，完全瓦解，必须重新再建立一套新的营运模式并发展出新的企业文化。
没有团队或系统领导人自动自发地去吸收、辅导、培训直销员，这些工作就必须由公司员工自己来做，假如公司要维持以往的规模，势必要增聘许多员工来做以往高级直销员做的事情，这就会增加公司的营运成本。不过因为不需要发出庞大的团队奖金，只需要以最高30%的零售利润给直销员，公司在奖金支出上也节省了不少钱。
营运成本增加，奖金支出减少，一来一往之间到底是多赚还是多赔，可能要过一段时间才能看得出来。不过营运成本增加是固定的开支，奖金支出的减少还要看业绩的高低才能算得出来。就理论来说，应该是赔的机会较高。因为奖金支出是业绩越高，奖金支出也越高，业绩低则奖金支出也低。公司赚得多，多付一点奖金也不心疼，但是多聘员工，不论业绩高低，都要多付很多固定的人事费用。
内地被全世界的直销公司视为最大的直销市场，大家都摩拳擦掌准备大举进入，抢占市场先机，但是两个条例所带来的各种限制和改变，对于整个市场的发展会带来什么样的影响还有待进一步观察。那些已经在国内营运的直销公司，一方面加紧申请直销的营业执照，另一方面都在修改各自的奖金制度和营运模式，它们会如何做，会不会成功，都是直销业自1945年以来最大的挑战，业界也都密切的注视着！
而此次政府颁布的《禁止传销条例》明文禁止以“团队计酬”为特征的多层次奖金制度，使全球直销业界传来一片惊愕之声。世界直销联盟也透过各种管道，希望相关规定能有所转变，但是笔者认为，短期之内这将是不可能的。同时，虽然几乎所有在内地营运的直销公司都宣称会遵守政府的法令规定，但一些已经发展成熟的直销企业，面对奖金制度修改和营运模式调整所需进行的工程之浩大，却不是局外人能够想象的。
团队计酬的原则
“团队计酬”的奖金制度让直销员可以从他所吸收、培养的下级组织成员的业绩当中分享到他应得的奖金。这个制度给了他两个非常重要的行为动机：第一，他除了销售产品之外，还愿意花时间、精力去吸收下级直销员，因为下级直销员可以帮他创造更高的业绩，让他可以领到更多的奖金；第二，他愿意花相当多的时间来辅导、教育他的下级直销员。
这两个动机创造了直销的特殊文化：“直销员不再单打独斗，有团队当后盾。”推销是一件辛苦的工作，光是找寻潜在客户就非常花时间，而去拜访潜在客户的时候还要随时担心被拒绝—不论是一开始就被拒绝，或是见面谈了一阵子之后被拒绝，都是很难受的事情。许多推销员就是因为受不了这种挫折而离职。
有了团队计酬的奖金制度之后，就有了上下级直销员的关系。下级直销员因挫折而离开，对上级直销员来说是一种损失，所以上级直销员为了避免下级流失，就会想办法来帮助、辅导他，直销ABC法则也因此应运而生—下级直销员（扮演桥梁B的角色）要去推销产品给潜在客户（即为客户C），但在经验还不丰富，心理还很脆弱的时候，上级直销员会扮演顾问A的角色，陪下级直销员到客户那里，一起推销产品或事业机会。
有经验丰富的上级直销员在旁边助阵，下级直销员的胆子会大一点。他刚开始的时候，可能会先观摩上级直销员如何和客户交谈，介绍产品，从中学习。等到见习几次稍有心得之后，就可以由下级直销员试着主讲，有问题的时候上级直销员在旁边提供协助，成功的机会就大了许多。即使遇到挫折，有上级直销员的分析和鼓励，下级直销员重振士气的时间也会缩短许多。
因此，直销员团队或体系的建立在直销界是非常普遍的现象，上级直销员会去建立、经营下级团队，也是在“团队计酬”奖金制度的诱因之下产生的。一个直销员假如要吸收、经营好几代的下级直销员，变成一个团队或体系，他花在辅导、激励团队成员的时间一定远远超过他个人去销售的时间，而他因此所能获得的各种奖金收入更远远超过他独自销售所能获得的奖金。
一个高阶直销员的主要任务就是建立团队、经营下级，激励表扬大会大部分也是由团队领袖来主办，只有少数大型的表扬大会才由直销公司出面主办。整个直销教育训练的构想和制度也都是以上级直销员如何吸收、辅导、带领下级直销员，下级直销员如何学习、复制上级直销员的做法为出发点，这已经是直销业的特色。
团队的高层管理
直销公司的管理制度当中，特别强调对高阶直销员的联系、沟通，强化高阶直销员对公司的向心力，因为公司只要掌握高阶直销员的向心力，他们自然会努力去招募、辅导、训练新的直销员，为自己的团队带来高成长的业绩，也为自己赚到丰厚的奖金，更为公司带来不断成长的营业额，而公司也会因此省下庞大的管理与教育训练的费用。
以台湾地区的直销业为例，有些直销公司虽然只有几十位员工，却能够拥有几万名直销员，一年可以创造数十亿元新台币的业绩，这在传统零售业中是绝对无法做到的。
那么，一旦“团队计酬”的奖金制度取消之后，还有没有上下级直销员的关系呢？依照《直销管理条例》只有公司才可以招募直销员，因此直销员是不可以吸收下级直销员的，只能够凭自己的销售业绩来领取奖金。
既然没有上下级的直销员关系，也没有奖金分享的机制，本来存在的团队或系统应该何去何从？笔者认为这是直销公司和这些团队或系统领导人必须好好思考的问题。换句话说，以往直销公司所建立的企业文化和营运模式，在《禁止传销条例》和《直销管理条例》的规定之下，完全瓦解，必须重新再建立一套新的营运模式并发展出新的企业文化。
没有团队或系统领导人自动自发地去吸收、辅导、培训直销员，这些工作就必须由公司员工自己来做，假如公司要维持以往的规模，势必要增聘许多员工来做以往高级直销员做的事情，这就会增加公司的营运成本。不过因为不需要发出庞大的团队奖金，只需要以最高30%的零售利润给直销员，公司在奖金支出上也节省了不少钱。
营运成本增加，奖金支出减少，一来一往之间到底是多赚还是多赔，可能要过一段时间才能看得出来。不过营运成本增加是固定的开支，奖金支出的减少还要看业绩的高低才能算得出来。就理论来说，应该是赔的机会较高。因为奖金支出是业绩越高，奖金支出也越高，业绩低则奖金支出也低。公司赚得多，多付一点奖金也不心疼，但是多聘员工，不论业绩高低，都要多付很多固定的人事费用。
内地被全世界的直销公司视为最大的直销市场，大家都摩拳擦掌准备大举进入，抢占市场先机，但是两个条例所带来的各种限制和改变，对于整个市场的发展会带来什么样的影响还有待进一步观察。那些已经在国内营运的直销公司，一方面加紧申请直销的营业执照，另一方面都在修改各自的奖金制度和营运模式，它们会如何做，会不会成功，都是直销业自1945年以来最大的挑战，业界也都密切的注视着！