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岁末将近。尽管深受金融危机冲击的2008年尚未结束，但更多的企业、更多的企业家，已在如履薄冰地谈论2009。
2009年，或将是一个更加寒冷的年份。金融风暴对实体经济造成的冲击，已令以外向经济为支撑的长三角站在呼啸的风口。
然而，“敌军围困万千重，我自岿然不动”，危机之下，长三角仍有一些企业凸显顽强的生命力。
上峰集团篇
2008年11月7日晚上10点。夜雨潇潇。上峰集团会议室里灯火通明。
董事长俞建虎召集企业生产、销售和服务部门的所有中层以上干部，商讨在金融危机的严峻形势下，企业如何扩大订单数量以及提高服务水平，同时盘活存量，努力将库存资产变成现金，杜绝呆账坏账，加快资金周转。
从事包装行业13年后的2007年，上峰集团董事长俞建虎提出了“赶超世界包装印刷先进水平，创世界一流、国内领先的包装印刷示范企业”的目标。然而，2008年，就遇上了前所未有金融危机。
“金融危机对我们不能说没有影响，但影响不大。由于我们过去对风险控制得比较好，及时调整了销售策略，因此今年依旧实现了企业的平稳健康发展。”俞建虎告诉记者：“不过，作为董事长，以前我考虑的更多是企业宏观、战略上的问题，现在，不得不把精力放在企业的风险控制、订单争取、现金流保证以及降低成本等具体问题上了。”
把客户纳入评价体系，将劣质客户淘汰出去
10年前，良莠不齐的客户差点给当时仅成立4年的上峰集团带来了近300多万坏账损失。这让俞建虎意识到，要控制企业的经营风险，就一定要注重客户质量。客户的健康运行和发展，是关系到企业经营成败的大事情。
这一年起，俞建虎开始对客户进行优化、升级，并着手在上峰集团建立整套的客户评审和风险管控体系。“客户管理体系，主要是根据客户企业的订单量、品牌、发展状况、付款信用情况以及它的行业前途等各项指标，建立一个综合评价体系和评价机制，并在动态的跟踪过程中对之进行分类管理。”俞建虎说。
体系的核心，就在于客户进行优胜劣汰。首先是在客户进入时就进行把关，达不到企业各项指标要求的客户，不进行开发；其次是引导、激励销售人员积极开发优质大客户。这种新的优质客户进入后，就可以淘汰一些老的劣质客户，如此形成一个良性循环；第三是在经营过程中，运用机制对客户进行动态评价，以决定是对其进行淘汰还是控制订单，是“留用察看”还是继续合作。
建立优质客户管理体系后，上峰集团的优质客户逐年增加。截至目前，A类客户达到企业总销售额的60%多，而B类则占了25%，至于形成坏账的E类客户，已经非常稀少。“最直接的效应就是给企业带来了充裕的银行存款和活跃的现金流。”俞建虎告诉记者。
以审计防患于未然，以法律合同保障财产保全，以风险信息化控制授信于客户
“审计无小事。”这是前国家审计总署审计长李金华经常挂在嘴边的一句话。在上峰集团，俞建虎给审计部的定位是“规范管理、降低成本、控制风险、公正评价”。
“企业审计不能只起到亡羊补牢的作用，更重要的是防患于未然。审计人员不断地对企业的营销提出自己的意见，并出具审计报告，目的在于实现风险的有效控制。”俞建虎说，“对一些重要的合同，审计人员会参与签订。合同只有经过审计部审批以后，我作为董事长才会签字。”
将审计工作放在如此重要的地位，目的在于从源头上控制企业的风险。2006年，在上峰集团的原煤采购、油墨驻厂供应专项审计中，发现供应商有以次充好、以少报多的情况，相关职能部门未对数量和质量采取有效控制，存在着很大的商业欺诈风险。而在应收账款审计中，也发现很大一批合同的签订是无效的，对很多帐单、回单未进行确认，存在着很大的资金风险。对此，审计部加强了审计风险的识别、分析和评审，在尚未形成损失之前就及时堵塞漏洞，有效规避了企业经营风险。
事实上，在事前就进行风险控制，还表现在法律合同的签订上。
“企业经营经常会遇到意想不到的变数，在这些变数面前，要及时有效地控制风险，就要在合同文本的签订上，占据未来可能诉讼中的有利地位和主动权。”俞建虎说，企业经营者应当充分重视法律，以得到法律的保护。
与客户签订的合同条款是否对自己有利？如果客户出现异常问题，企业的债权和权利能否得到及时主张？这是俞建虎在与客户签订合同时必须要考虑的问题。俞建虎告诉记者，在上峰集团，有常年的企业法律顾问，有标准法律合同文本。在这些合同条款的设置中，上峰集团可以做到一旦发现对方有问题，马上就可以诉讼对方，实施资产保全，最大限度维护自己的利益。“有时候，有些特殊客户会有特殊的需求，我们也会根据实际情况灵活处理。但原则性的条款我们不会放弃，否则宁可不做这笔业务。”
为了强化风险意识，上峰集团聘请法律专家、营销专家等对销售人员进行培训，通过对实战案例的分析，向他们讲解如何应用法律知识和实战经验，提高风险意识和对风险的控制能力。“我们当然不希望打官司，但在签订合同的时候，一定要做好打官司的准备。”
此外，上峰委托专业公司开发了风险控制软件，运用信息化的平台，对客户进行授信。企业应据此软件，根据客户的付款情况，分析客户的偿还债务能力和诚信程度，确定信用额度。如果某一客户的欠款达到企业认为的某一警戒数值，软件就会自动提出警告，拒绝再给客户出货，销售人员也就无法下单。
“防范风险是企业经营的第一要事。而且要尽力把风险控制在源头，只有这样，才能极大地避免不必要的矛盾，事实上这样也会促进与客户更愉快地合作。”俞建虎说。
技术改造优化产品结构，创新企业机制激活离职人员价值
给客户“排队”，对市场资源进行筛选，建立良性的客户结构，而不是盲目地接单。俞建虎的这一底气，来自于他所拥有的市场话语权。10多年来在技术改造与技术创新方面的持续投入，使得上峰集团建立起了产业垂直一体化模式，让其避免了与“低、小、散”企业的恶性竞争。
风险与机遇并存。1998年，俞建虎投资1.5亿元，从美国引进了一套世界最先进的兰斯顿瓦楞纸板生产线先进设备，对当时整年销售额只有几千万元的上峰来说，是一次巨大的冒险，同时也是“具有里程碑意义的一个重大的转折点”。由于设备的先进性大大提高了产能和质量，上峰集团在行业中建立了比较优势，可口可乐、三星、夏普、日立、松下等跨国公司相继成为上峰集团的客户，提高了上峰的订单量，优质客户又使得货款回笼加快，上峰集团的现金流转更为充裕。
2007年，俞建虎再次投入1.5亿元，新建4万平米的胶印厂房，引进世界最先进的生产配套设备和进行技术改造，完整了上峰的包装印刷产业链，产出的附加值产品正逐渐成为上峰集团新经济增长点。
2008年，上峰集团行政人事部从公司利益的角度，开始深入探讨“离职价值”，认为公司人员，特别是曾任过副科级以上的干部，到其它企业就业后，完全可以继续挖掘其潜在价值，为公司所用。
真正了解其离职的原因，一则可以改进人力资源的管理，二则可以了解离职人员的去向和岗位。建立离职员工关系管理程序，保持与之长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，令离职人员到其它公司有了更好的发展之后，结合其对市场的了解，为原企业的发展提出客观而中肯的意见，同时了解对方企业最近开展的创新活动和信息，甚至在条件允许时通过离职人员的介绍向对方企业取经、学习等，从而为企业的发展创造更多价值。
装备水平升级——优质客户进入——淘汰劣质客户——现金流的充裕；全员不断创新——管理水平提高——经营成本降低——利润水平上升。这两条相辅相成、互相交叉的线索，就是上峰集团14年来快速成长，并在“寒冬”到来时有着强大抗寒能力的秘诀所在。
海亮集团篇
海亮集团董事长冯亚丽出具了两组数据：
第一组，2008年1-9月，海亮股份实现净利润1.45亿元，同比增长2.83%。相对应，全国铜加工行业的5家上市公司中，另4家企业的三季报业绩同比下降分别在35.7%-492.6%之间。除去其中一家巨亏，其他3家赢利的净利润总和也只有海亮的39%。
另外一组数据， 2008年1-9月，海亮股份自营出口6.1亿美元，占销售收入的65.5%；同比增长62.7%，占全国铜管出口总量的38.6%，居全国铜加工行业第一位，并连续三年成为中国最大的铜管出口商。从1989年的19万元起家，直至2007年销售额达258.7亿。
数字背后，海亮集团缘何稳健？
将领导讲话作为风向标，将政府口号落到实处
“办企业要看风向标：领导讲话的风向标和国家政策的风向标”。
冯丽亚说，从2003年开始，政府部门和国家政策就一直倡导企业进行产品调整和市场调整，最近几年又呼吁企业进行技术创新、管理创新和品牌的打造。举例来说，早在多年前，政府就倡导企业进行信息化管理。“很多企业也上了ERP项目，却多少年来不进行升级换代，所谓信息化也落不到实处。”
1999年，海亮集团开始实施ERP信息管理项目，10年来不断地换代升级，使其适应企业发展的需要，并将其融入到管理中。今天，海量集团在全球有100多个国家和地区的客户，仅货款的结算方式就有20多种，在全球铜业信息透明化的情况下，ERP信息管理方法大大提高结算的效率；此外，海亮集团在全国和越南一共有5个工业园区，运用了ERP信息化管理方法之后，“每天早晨打开电脑，昨天每个园区的应收账款有多少，已收账款有多少，全球订单有多少，成品有多少，原料有多少……内部信息很快就会反馈回来，一目了然，非常清楚。”这样，不仅企业管理的成本会大大降低，因信息不畅而造成的经营风险的机率也会大幅减少。
严格控制生产成本，努力控制库存风险
一个企业严密的管理制度设计和良好的执行力是当前企业突围的重要路径。“当然，企业的内功不是一朝一夕练成的，等海啸来了，你再筑堤坝就来不及了。”
企业的经营，无非是“开源节流”。然而，“开源”有时因外在诸多因素的制约而难以把握，但“节流”却是企业能够掌控的因素。随着每次宏观调控政策的出台，海亮集团不断地细化管理，降低成本。比如，在节能、降耗、减排方面。“如果这些量化、细化的管理不去做的话，企业的生产成本就很难控制。”冯亚丽说。
2006年，中央政府下调出口退税率之后，冯亚丽敏感地意识到，按照以往的经营模式，会存在出口汇兑上的损失。在经过管理层的充分讨论，形成了今天海亮集团的一个纲领性的文件——《零库存风险控制管理办法》。
这一办法的核心原则是“只赚取加工费，不做铜市投机”。将存货与订单挂钩，把铜的存货价值波动风险，转移到上游的供应商和下游的客户；把存余的部分通过期货市场保值，直至暴露在价格波动风险下的存货为零。
2007年，国际铜价一路上涨，曾从2万元每吨涨到过8万元每吨。高层管理干部会上，有人当场质问冯亚丽：“这样的钱不赚白不赚，为什么不赚？”
“当时也确实动过心。但最终感觉风险太大，而放弃了投机的做法。”冯亚丽直言不讳。
2008年10月1日至27日，国际铜价一个月之内跌幅达42%，上海金属交易所铜价一连12个跌停板，2个停牌！最终拒绝了“诱惑”的海亮集团，以时间换价值，坚持做套期保值，保持了平稳健康发展，没受任何损失。
冯亚丽更加坚定，作为一个铜加工企业，如果想从铜价的波动中去获利，就如同捡天上掉下来的东西，是在豪赌。不管是馅饼还是陷阱，海亮都不要，海量要确保不受其利不被其害。
时至隆冬，海亮集团不仅存有13亿元现金，还有30亿元的银行授信额度未曾动用。
桐昆控股篇
自1991年起，国内化纤行业几度大起大落，中国化纤企业龙头之一——桐昆控股集团有限公司却一直保持稳定的增长。秘诀何在？行事低调的掌门人陈士良敞开心扉：三大原则是桐昆成为不倒翁的关键原因。
原则一：有多大的能力做多大的事
“一个企业，应该根据自己的能力去做事情，不做超出自己能力范围之外的事。如果你连一个银行的行长都不认识，就不要想着上大项目。”陈士良说。
陈士良举例说，华联三鑫之所以出现经营危机，实际上是由于企业的发展超出了掌控能力所致——规模快速扩张，但管理能力和经营能力却远远落后于发展速度，企业早已病入膏肓，几亿元的亏损不过是压死骆驼的最后一棵稻草而已。
1991年，陈士良受命出任经营亏损的桐昆集团的前身企业——桐乡化纤厂厂长。陈士良上任后，做了两项自己所长：抓人心，抓质量。
立竿见影。第一年就实现盈利50万元。此后，他将这50万元购置新设备，开始谋求进一步的发展。
原则二：有多大的资金做多大的事情
1992年的桐乡化纤厂还是小企业，难以以己之力实现大发展。
陈士良选择了与昆山苏三山集团、常熟化纤设备联营，并将产品由丙纶长丝转向市场潜力更大的涤纶长丝。1993年，三家企业进一步合作，投资600万元建成三条生产线。在设备改造、产品转型上走出关键性一步后，企业初具规模。
1994年，陈士良适时投资1个亿，达到了（年产）万吨企业的规模。这一年，桐昆集团走到了化纤行业的前列。
现金为王。陈士良说，企业要上新的项目，必须要看自己的资金实力能否支撑，看自己对这个行业有多了解。
原则三：有多大的市场需求做多大的产能
陈士良认为，一个企业，应根据市场的需求量，决定自己的产能。如果市场处于快速扩张期，要及时进入，根据自己的能力和资本扩大产能，尽量喝到“头口水”；如果市场已经过剩，再投入项目进行同质化竞争，不仅没有利润可言，而且要冒很大的风险。特别是传统制造业，在产业链开始梯度转移的时候，对传统项目的投入就更需小心。如果市场在萎缩，就不能与市场背道而驰，再上项目。
当然，对企业来说，“稳健”也有一个衡量的标准。“这个标准也就是对市场的适应性。企业落后于市场的需求了，再稳，也要被淘汰；企业发展太超前于市场需求了，再健，也要摔跟头。稳健，实际上就是找准并永远踩着企业与市场的平衡点。”陈士良说。
桐昆起步时，按照市场需求，及时把原来的丙纶生产线转变成涤纶生产，跟对了市场步伐。上世纪90年代中期，桐昆没有跟随风潮，巨资引进国外最先进的生产设备，而是进口设备主件，对原有设备进行改装，既大量节约了资金，又生产出了迎合当时市场需求的产品。直到下游企业生产设备技术改造基本完成后，桐昆才全面引进国际先进设备，而此时，国外设备已大大降价。
丰联实业篇
内外销两条腿闯世界 看好危机后市场份额重调
周世革，苏州丰连实业有限公司董事长。从纺织机械到纺织品，从塑料包装到制药机械，这位有着工科背景的东北籍企业家在江苏创业多年，涉猎多个行业。
苏州丰连是一家专业从事塑料食品包装容器及电子包装容器的生产和销售的企业，位于吴江市汾湖经济开发区内。
“市场对包装的理解已经超过了产品本身的概念。以前包装的重要用途一是为了美化产品，二是为了运输方便；现在人们认识到，包装还可以提供一种新的商品流通手段。”周世革说，他看好这个行业，2004年在吴江汾湖经济开发区投建了生产基地。
“如果说到金融危机的影响，我更愿意从更大的世界经济环境的变化去看。”周世革对记者说，“一方面，我们经历了原材料价格上涨、成本增加、企业利润减少的压力；同时，我们又经历了原材料成本下跌，然后市场价格出现波动，重新面对客户进行谈判，重新调整市场份额的过程。”
2008年国际原油等商品价格的起落，带给企业的体验，可以用坐“过山车”来形容。
丰连的产品主要原料是从原油提炼而来。国际原油从今年春天开始曾一路高涨，年中攀升到最高点147.25美元，随后下跌，最低的时候甚至跌至50美元左右。如此巨幅的落差，令苏州丰连所用的原材料价格也随之巨幅起落。
这是来回折腾的一个过程。
半年之内，原材料价格如此大幅度地“杀一个来回”，历史上从来都没有出现过这样的情况，这给企业的市场操作带来了非常大的不确定性和竞争压力。
随着原材料价格的涨跌而来的就是客户订单的增减。成本和价格的不确定性带来了订单的不确定性：对这些不确定的市场行情，尤其是面对原材料涨价的时候，国内价格和国外价格不是完全同步。
“价格调整的速度都是滞后于市场变化的。在这个过程中，对于企业来说，企业调价的应急速度远远赶不上市场价格的变化。从客观上来讲，每一次变化都会影响企业的利润。”周世革分析说。
不过，苏州丰连受到金融风暴冲击的力度并不大。原因有二。
一方面是源自于行业本身的缘故。由于苏州丰连的产品本身是生活必需品，相对比较安全，不会立刻产生需求量的巨大变化；另一方面，则跟苏州丰连较早进入市场的定位有一定的关系。丰连从一开始就给予内销市场相当大的比例，将出口产品则控制30%比重之内。
出口的风险并不少，因为客户在海外，出了问题，首先你过不去，即使是你去了，你并不了解当地市场和环境，对方告诉你破产了，你一点办法都没有。很多时候，坏账都是这么来的。
在金融风暴的冲击之下，无论是内销还是出口，客户的订单多多少少在不同程度都会受到影响。当有一段时间国内涨价的幅度超过国外涨价的幅度，苏州丰连调价时客户就接受不了，因此也出现了订单损失，或者，一些客户会选择暂停订单。
周世革认为，一个企业不应该让自己的产品都是出口一条路，国内外市场都很重要，尤其是消费品类产品更需要瞄准中国国内市场，因为越是接近消费品的工业品，越应该注重开发中国这个最有潜力的消费市场。
“总体来看，在今年这种形势下，我们经营状况的基本面应该说还是非常好的：金融危机之前我们预计同比增长50%，现在保守一点，增长30%没问题”，周世革表示，“生产能力方面比去年增加了不少，总产量比去年又增加了许多，成交差不多增加了一倍左右”。
联发纺织股份篇
重整产业链 确保企业满荷运转
周世革旗下还有家公司——丰联纺织机械有限公司（下称“丰联纺机”）。丰联纺机的下游客户中，比较有代表性的是位于南通市海安县的江苏联发纺织股份有限公司（下称“联发纺织”）。
联发纺织在今冬的感受，又是另一番景象。
这是一家老牌纺织企业，创建于1955年，集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体，年产各类面料4000万米，衬衫200万件，产品有纯棉色织布、莱卡弹力色织布、麻棉色织布、印染布及各式男女衬衫、产品远销美国、欧洲、日本等地区。
由其提供的资料显示，联发连续十年跻身“全国色织行业十强”，名列中国纺织服装竞争力500强；其产品出口达到90%，名列中国纺织服装出口百强第38位。
“按照最初的计划，联发在今年10月就准备上市。”联发纺织副董事长兼总经理黄长根说。“由于金融危机的影响，我们推迟了上市时间表。现在计划的时间是2009年年初。”
联发纺织的行政办公室就设置在工厂二楼，公司人员大多穿着质朴。黄长根本人亦是一副实干家模样，说起话来带着笑意。
他并不否认此番经济形势给联发纺织带来的冲击。但也表示，尽管是一家外向型主导的纺织企业，但由于多年的发展积累和相对规范的企业制度，此番风暴来临之前，公司已经花了很多时间从整合产业链、控制采购成本、更换新设备、生产高附加值产品、开拓新市场等措施，保持了企业设备的饱负荷运转。
此前，曾有传言称，联发纺织因为业绩下滑出现裁员情况，联发纺织副总经理于银军告诉记者，传言与实际情况并不相符。实际原因是，因为工厂设备升级，公司抽调出一部分职工去了另外的岗位，而不是解雇了他们。
联发纺织是南通地区重要的制造企业，年销售额5亿元左右，有员工3000多人，是当地劳动人口的重要就业载体。“我们普通员工现在的基本工资是1800左右。我们不仅不会裁员、降薪，明年还计划将员工基本工资提高到2000元以上。”黄长根如是说。
（《新经济导刊》朱 敏杨 剑 对本文亦有贡献）
2009年，或将是一个更加寒冷的年份。金融风暴对实体经济造成的冲击，已令以外向经济为支撑的长三角站在呼啸的风口。
然而，“敌军围困万千重，我自岿然不动”，危机之下，长三角仍有一些企业凸显顽强的生命力。
上峰集团篇
2008年11月7日晚上10点。夜雨潇潇。上峰集团会议室里灯火通明。
董事长俞建虎召集企业生产、销售和服务部门的所有中层以上干部，商讨在金融危机的严峻形势下，企业如何扩大订单数量以及提高服务水平，同时盘活存量，努力将库存资产变成现金，杜绝呆账坏账，加快资金周转。
从事包装行业13年后的2007年，上峰集团董事长俞建虎提出了“赶超世界包装印刷先进水平，创世界一流、国内领先的包装印刷示范企业”的目标。然而，2008年，就遇上了前所未有金融危机。
“金融危机对我们不能说没有影响，但影响不大。由于我们过去对风险控制得比较好，及时调整了销售策略，因此今年依旧实现了企业的平稳健康发展。”俞建虎告诉记者：“不过，作为董事长，以前我考虑的更多是企业宏观、战略上的问题，现在，不得不把精力放在企业的风险控制、订单争取、现金流保证以及降低成本等具体问题上了。”
把客户纳入评价体系，将劣质客户淘汰出去
10年前，良莠不齐的客户差点给当时仅成立4年的上峰集团带来了近300多万坏账损失。这让俞建虎意识到，要控制企业的经营风险，就一定要注重客户质量。客户的健康运行和发展，是关系到企业经营成败的大事情。
这一年起，俞建虎开始对客户进行优化、升级，并着手在上峰集团建立整套的客户评审和风险管控体系。“客户管理体系，主要是根据客户企业的订单量、品牌、发展状况、付款信用情况以及它的行业前途等各项指标，建立一个综合评价体系和评价机制，并在动态的跟踪过程中对之进行分类管理。”俞建虎说。
体系的核心，就在于客户进行优胜劣汰。首先是在客户进入时就进行把关，达不到企业各项指标要求的客户，不进行开发；其次是引导、激励销售人员积极开发优质大客户。这种新的优质客户进入后，就可以淘汰一些老的劣质客户，如此形成一个良性循环；第三是在经营过程中，运用机制对客户进行动态评价，以决定是对其进行淘汰还是控制订单，是“留用察看”还是继续合作。
建立优质客户管理体系后，上峰集团的优质客户逐年增加。截至目前，A类客户达到企业总销售额的60%多，而B类则占了25%，至于形成坏账的E类客户，已经非常稀少。“最直接的效应就是给企业带来了充裕的银行存款和活跃的现金流。”俞建虎告诉记者。
以审计防患于未然，以法律合同保障财产保全，以风险信息化控制授信于客户
“审计无小事。”这是前国家审计总署审计长李金华经常挂在嘴边的一句话。在上峰集团，俞建虎给审计部的定位是“规范管理、降低成本、控制风险、公正评价”。
“企业审计不能只起到亡羊补牢的作用，更重要的是防患于未然。审计人员不断地对企业的营销提出自己的意见，并出具审计报告，目的在于实现风险的有效控制。”俞建虎说，“对一些重要的合同，审计人员会参与签订。合同只有经过审计部审批以后，我作为董事长才会签字。”
将审计工作放在如此重要的地位，目的在于从源头上控制企业的风险。2006年，在上峰集团的原煤采购、油墨驻厂供应专项审计中，发现供应商有以次充好、以少报多的情况，相关职能部门未对数量和质量采取有效控制，存在着很大的商业欺诈风险。而在应收账款审计中，也发现很大一批合同的签订是无效的，对很多帐单、回单未进行确认，存在着很大的资金风险。对此，审计部加强了审计风险的识别、分析和评审，在尚未形成损失之前就及时堵塞漏洞，有效规避了企业经营风险。
事实上，在事前就进行风险控制，还表现在法律合同的签订上。
“企业经营经常会遇到意想不到的变数，在这些变数面前，要及时有效地控制风险，就要在合同文本的签订上，占据未来可能诉讼中的有利地位和主动权。”俞建虎说，企业经营者应当充分重视法律，以得到法律的保护。
与客户签订的合同条款是否对自己有利？如果客户出现异常问题，企业的债权和权利能否得到及时主张？这是俞建虎在与客户签订合同时必须要考虑的问题。俞建虎告诉记者，在上峰集团，有常年的企业法律顾问，有标准法律合同文本。在这些合同条款的设置中，上峰集团可以做到一旦发现对方有问题，马上就可以诉讼对方，实施资产保全，最大限度维护自己的利益。“有时候，有些特殊客户会有特殊的需求，我们也会根据实际情况灵活处理。但原则性的条款我们不会放弃，否则宁可不做这笔业务。”
为了强化风险意识，上峰集团聘请法律专家、营销专家等对销售人员进行培训，通过对实战案例的分析，向他们讲解如何应用法律知识和实战经验，提高风险意识和对风险的控制能力。“我们当然不希望打官司，但在签订合同的时候，一定要做好打官司的准备。”
此外，上峰委托专业公司开发了风险控制软件，运用信息化的平台，对客户进行授信。企业应据此软件，根据客户的付款情况，分析客户的偿还债务能力和诚信程度，确定信用额度。如果某一客户的欠款达到企业认为的某一警戒数值，软件就会自动提出警告，拒绝再给客户出货，销售人员也就无法下单。
“防范风险是企业经营的第一要事。而且要尽力把风险控制在源头，只有这样，才能极大地避免不必要的矛盾，事实上这样也会促进与客户更愉快地合作。”俞建虎说。
技术改造优化产品结构，创新企业机制激活离职人员价值
给客户“排队”，对市场资源进行筛选，建立良性的客户结构，而不是盲目地接单。俞建虎的这一底气，来自于他所拥有的市场话语权。10多年来在技术改造与技术创新方面的持续投入，使得上峰集团建立起了产业垂直一体化模式，让其避免了与“低、小、散”企业的恶性竞争。
风险与机遇并存。1998年，俞建虎投资1.5亿元，从美国引进了一套世界最先进的兰斯顿瓦楞纸板生产线先进设备，对当时整年销售额只有几千万元的上峰来说，是一次巨大的冒险，同时也是“具有里程碑意义的一个重大的转折点”。由于设备的先进性大大提高了产能和质量，上峰集团在行业中建立了比较优势，可口可乐、三星、夏普、日立、松下等跨国公司相继成为上峰集团的客户，提高了上峰的订单量，优质客户又使得货款回笼加快，上峰集团的现金流转更为充裕。
2007年，俞建虎再次投入1.5亿元，新建4万平米的胶印厂房，引进世界最先进的生产配套设备和进行技术改造，完整了上峰的包装印刷产业链，产出的附加值产品正逐渐成为上峰集团新经济增长点。
2008年，上峰集团行政人事部从公司利益的角度，开始深入探讨“离职价值”，认为公司人员，特别是曾任过副科级以上的干部，到其它企业就业后，完全可以继续挖掘其潜在价值，为公司所用。
真正了解其离职的原因，一则可以改进人力资源的管理，二则可以了解离职人员的去向和岗位。建立离职员工关系管理程序，保持与之长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，令离职人员到其它公司有了更好的发展之后，结合其对市场的了解，为原企业的发展提出客观而中肯的意见，同时了解对方企业最近开展的创新活动和信息，甚至在条件允许时通过离职人员的介绍向对方企业取经、学习等，从而为企业的发展创造更多价值。
装备水平升级——优质客户进入——淘汰劣质客户——现金流的充裕；全员不断创新——管理水平提高——经营成本降低——利润水平上升。这两条相辅相成、互相交叉的线索，就是上峰集团14年来快速成长，并在“寒冬”到来时有着强大抗寒能力的秘诀所在。
海亮集团篇
海亮集团董事长冯亚丽出具了两组数据：
第一组，2008年1-9月，海亮股份实现净利润1.45亿元，同比增长2.83%。相对应，全国铜加工行业的5家上市公司中，另4家企业的三季报业绩同比下降分别在35.7%-492.6%之间。除去其中一家巨亏，其他3家赢利的净利润总和也只有海亮的39%。
另外一组数据， 2008年1-9月，海亮股份自营出口6.1亿美元，占销售收入的65.5%；同比增长62.7%，占全国铜管出口总量的38.6%，居全国铜加工行业第一位，并连续三年成为中国最大的铜管出口商。从1989年的19万元起家，直至2007年销售额达258.7亿。
数字背后，海亮集团缘何稳健？
将领导讲话作为风向标，将政府口号落到实处
“办企业要看风向标：领导讲话的风向标和国家政策的风向标”。
冯丽亚说，从2003年开始，政府部门和国家政策就一直倡导企业进行产品调整和市场调整，最近几年又呼吁企业进行技术创新、管理创新和品牌的打造。举例来说，早在多年前，政府就倡导企业进行信息化管理。“很多企业也上了ERP项目，却多少年来不进行升级换代，所谓信息化也落不到实处。”
1999年，海亮集团开始实施ERP信息管理项目，10年来不断地换代升级，使其适应企业发展的需要，并将其融入到管理中。今天，海量集团在全球有100多个国家和地区的客户，仅货款的结算方式就有20多种，在全球铜业信息透明化的情况下，ERP信息管理方法大大提高结算的效率；此外，海亮集团在全国和越南一共有5个工业园区，运用了ERP信息化管理方法之后，“每天早晨打开电脑，昨天每个园区的应收账款有多少，已收账款有多少，全球订单有多少，成品有多少，原料有多少……内部信息很快就会反馈回来，一目了然，非常清楚。”这样，不仅企业管理的成本会大大降低，因信息不畅而造成的经营风险的机率也会大幅减少。
严格控制生产成本，努力控制库存风险
一个企业严密的管理制度设计和良好的执行力是当前企业突围的重要路径。“当然，企业的内功不是一朝一夕练成的，等海啸来了，你再筑堤坝就来不及了。”
企业的经营，无非是“开源节流”。然而，“开源”有时因外在诸多因素的制约而难以把握，但“节流”却是企业能够掌控的因素。随着每次宏观调控政策的出台，海亮集团不断地细化管理，降低成本。比如，在节能、降耗、减排方面。“如果这些量化、细化的管理不去做的话，企业的生产成本就很难控制。”冯亚丽说。
2006年，中央政府下调出口退税率之后，冯亚丽敏感地意识到，按照以往的经营模式，会存在出口汇兑上的损失。在经过管理层的充分讨论，形成了今天海亮集团的一个纲领性的文件——《零库存风险控制管理办法》。
这一办法的核心原则是“只赚取加工费，不做铜市投机”。将存货与订单挂钩，把铜的存货价值波动风险，转移到上游的供应商和下游的客户；把存余的部分通过期货市场保值，直至暴露在价格波动风险下的存货为零。
2007年，国际铜价一路上涨，曾从2万元每吨涨到过8万元每吨。高层管理干部会上，有人当场质问冯亚丽：“这样的钱不赚白不赚，为什么不赚？”
“当时也确实动过心。但最终感觉风险太大，而放弃了投机的做法。”冯亚丽直言不讳。
2008年10月1日至27日，国际铜价一个月之内跌幅达42%，上海金属交易所铜价一连12个跌停板，2个停牌！最终拒绝了“诱惑”的海亮集团，以时间换价值，坚持做套期保值，保持了平稳健康发展，没受任何损失。
冯亚丽更加坚定，作为一个铜加工企业，如果想从铜价的波动中去获利，就如同捡天上掉下来的东西，是在豪赌。不管是馅饼还是陷阱，海亮都不要，海量要确保不受其利不被其害。
时至隆冬，海亮集团不仅存有13亿元现金，还有30亿元的银行授信额度未曾动用。
桐昆控股篇
自1991年起，国内化纤行业几度大起大落，中国化纤企业龙头之一——桐昆控股集团有限公司却一直保持稳定的增长。秘诀何在？行事低调的掌门人陈士良敞开心扉：三大原则是桐昆成为不倒翁的关键原因。
原则一：有多大的能力做多大的事
“一个企业，应该根据自己的能力去做事情，不做超出自己能力范围之外的事。如果你连一个银行的行长都不认识，就不要想着上大项目。”陈士良说。
陈士良举例说，华联三鑫之所以出现经营危机，实际上是由于企业的发展超出了掌控能力所致——规模快速扩张，但管理能力和经营能力却远远落后于发展速度，企业早已病入膏肓，几亿元的亏损不过是压死骆驼的最后一棵稻草而已。
1991年，陈士良受命出任经营亏损的桐昆集团的前身企业——桐乡化纤厂厂长。陈士良上任后，做了两项自己所长：抓人心，抓质量。
立竿见影。第一年就实现盈利50万元。此后，他将这50万元购置新设备，开始谋求进一步的发展。
原则二：有多大的资金做多大的事情
1992年的桐乡化纤厂还是小企业，难以以己之力实现大发展。
陈士良选择了与昆山苏三山集团、常熟化纤设备联营，并将产品由丙纶长丝转向市场潜力更大的涤纶长丝。1993年，三家企业进一步合作，投资600万元建成三条生产线。在设备改造、产品转型上走出关键性一步后，企业初具规模。
1994年，陈士良适时投资1个亿，达到了（年产）万吨企业的规模。这一年，桐昆集团走到了化纤行业的前列。
现金为王。陈士良说，企业要上新的项目，必须要看自己的资金实力能否支撑，看自己对这个行业有多了解。
原则三：有多大的市场需求做多大的产能
陈士良认为，一个企业，应根据市场的需求量，决定自己的产能。如果市场处于快速扩张期，要及时进入，根据自己的能力和资本扩大产能，尽量喝到“头口水”；如果市场已经过剩，再投入项目进行同质化竞争，不仅没有利润可言，而且要冒很大的风险。特别是传统制造业，在产业链开始梯度转移的时候，对传统项目的投入就更需小心。如果市场在萎缩，就不能与市场背道而驰，再上项目。
当然，对企业来说，“稳健”也有一个衡量的标准。“这个标准也就是对市场的适应性。企业落后于市场的需求了，再稳，也要被淘汰；企业发展太超前于市场需求了，再健，也要摔跟头。稳健，实际上就是找准并永远踩着企业与市场的平衡点。”陈士良说。
桐昆起步时，按照市场需求，及时把原来的丙纶生产线转变成涤纶生产，跟对了市场步伐。上世纪90年代中期，桐昆没有跟随风潮，巨资引进国外最先进的生产设备，而是进口设备主件，对原有设备进行改装，既大量节约了资金，又生产出了迎合当时市场需求的产品。直到下游企业生产设备技术改造基本完成后，桐昆才全面引进国际先进设备，而此时，国外设备已大大降价。
丰联实业篇
内外销两条腿闯世界 看好危机后市场份额重调
周世革，苏州丰连实业有限公司董事长。从纺织机械到纺织品，从塑料包装到制药机械，这位有着工科背景的东北籍企业家在江苏创业多年，涉猎多个行业。
苏州丰连是一家专业从事塑料食品包装容器及电子包装容器的生产和销售的企业，位于吴江市汾湖经济开发区内。
“市场对包装的理解已经超过了产品本身的概念。以前包装的重要用途一是为了美化产品，二是为了运输方便；现在人们认识到，包装还可以提供一种新的商品流通手段。”周世革说，他看好这个行业，2004年在吴江汾湖经济开发区投建了生产基地。
“如果说到金融危机的影响，我更愿意从更大的世界经济环境的变化去看。”周世革对记者说，“一方面，我们经历了原材料价格上涨、成本增加、企业利润减少的压力；同时，我们又经历了原材料成本下跌，然后市场价格出现波动，重新面对客户进行谈判，重新调整市场份额的过程。”
2008年国际原油等商品价格的起落，带给企业的体验，可以用坐“过山车”来形容。
丰连的产品主要原料是从原油提炼而来。国际原油从今年春天开始曾一路高涨，年中攀升到最高点147.25美元，随后下跌，最低的时候甚至跌至50美元左右。如此巨幅的落差，令苏州丰连所用的原材料价格也随之巨幅起落。
这是来回折腾的一个过程。
半年之内，原材料价格如此大幅度地“杀一个来回”，历史上从来都没有出现过这样的情况，这给企业的市场操作带来了非常大的不确定性和竞争压力。
随着原材料价格的涨跌而来的就是客户订单的增减。成本和价格的不确定性带来了订单的不确定性：对这些不确定的市场行情，尤其是面对原材料涨价的时候，国内价格和国外价格不是完全同步。
“价格调整的速度都是滞后于市场变化的。在这个过程中，对于企业来说，企业调价的应急速度远远赶不上市场价格的变化。从客观上来讲，每一次变化都会影响企业的利润。”周世革分析说。
不过，苏州丰连受到金融风暴冲击的力度并不大。原因有二。
一方面是源自于行业本身的缘故。由于苏州丰连的产品本身是生活必需品，相对比较安全，不会立刻产生需求量的巨大变化；另一方面，则跟苏州丰连较早进入市场的定位有一定的关系。丰连从一开始就给予内销市场相当大的比例，将出口产品则控制30%比重之内。
出口的风险并不少，因为客户在海外，出了问题，首先你过不去，即使是你去了，你并不了解当地市场和环境，对方告诉你破产了，你一点办法都没有。很多时候，坏账都是这么来的。
在金融风暴的冲击之下，无论是内销还是出口，客户的订单多多少少在不同程度都会受到影响。当有一段时间国内涨价的幅度超过国外涨价的幅度，苏州丰连调价时客户就接受不了，因此也出现了订单损失，或者，一些客户会选择暂停订单。
周世革认为，一个企业不应该让自己的产品都是出口一条路，国内外市场都很重要，尤其是消费品类产品更需要瞄准中国国内市场，因为越是接近消费品的工业品，越应该注重开发中国这个最有潜力的消费市场。
“总体来看，在今年这种形势下，我们经营状况的基本面应该说还是非常好的：金融危机之前我们预计同比增长50%，现在保守一点，增长30%没问题”，周世革表示，“生产能力方面比去年增加了不少，总产量比去年又增加了许多，成交差不多增加了一倍左右”。
联发纺织股份篇
重整产业链 确保企业满荷运转
周世革旗下还有家公司——丰联纺织机械有限公司（下称“丰联纺机”）。丰联纺机的下游客户中，比较有代表性的是位于南通市海安县的江苏联发纺织股份有限公司（下称“联发纺织”）。
联发纺织在今冬的感受，又是另一番景象。
这是一家老牌纺织企业，创建于1955年，集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体，年产各类面料4000万米，衬衫200万件，产品有纯棉色织布、莱卡弹力色织布、麻棉色织布、印染布及各式男女衬衫、产品远销美国、欧洲、日本等地区。
由其提供的资料显示，联发连续十年跻身“全国色织行业十强”，名列中国纺织服装竞争力500强；其产品出口达到90%，名列中国纺织服装出口百强第38位。
“按照最初的计划，联发在今年10月就准备上市。”联发纺织副董事长兼总经理黄长根说。“由于金融危机的影响，我们推迟了上市时间表。现在计划的时间是2009年年初。”
联发纺织的行政办公室就设置在工厂二楼，公司人员大多穿着质朴。黄长根本人亦是一副实干家模样，说起话来带着笑意。
他并不否认此番经济形势给联发纺织带来的冲击。但也表示，尽管是一家外向型主导的纺织企业，但由于多年的发展积累和相对规范的企业制度，此番风暴来临之前，公司已经花了很多时间从整合产业链、控制采购成本、更换新设备、生产高附加值产品、开拓新市场等措施，保持了企业设备的饱负荷运转。
此前，曾有传言称，联发纺织因为业绩下滑出现裁员情况，联发纺织副总经理于银军告诉记者，传言与实际情况并不相符。实际原因是，因为工厂设备升级，公司抽调出一部分职工去了另外的岗位，而不是解雇了他们。
联发纺织是南通地区重要的制造企业，年销售额5亿元左右，有员工3000多人，是当地劳动人口的重要就业载体。“我们普通员工现在的基本工资是1800左右。我们不仅不会裁员、降薪，明年还计划将员工基本工资提高到2000元以上。”黄长根如是说。
（《新经济导刊》朱 敏杨 剑 对本文亦有贡献）