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摘要：推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，通过预算目标的分解．编制，汇总与审核、执行与调整 评价与考核．将对企业起到规划发展、统一行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过全面预算管理．协调和优化配置企业资源．改善物流和资金流 最终达到提高经营质量的目的 这是管理者在新形势下的必然选择。本文将通过对全面预算管理的作用和在企业经营管理中地位的阐述，提出施工实施全面预算管理存在的问题和解决对策。
关键词：施工企业；全面预算；作用；问题；对策
一、全面预算管理在企业中的作用
(一)明确了企业的奋斗目标
施工全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与消费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法和措施，应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。各责任部门和下属单位都据此安排自己所负责范围的经济活动，从各方面确保完成企业的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
(二)协调企业各预算责任部门的工作
由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物资供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)控制企业各预算责任部门的日常经营活动
在预算执行中，各预算责任部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有力预算做依据，支出审批时就能区分正常支出和例外支出，高层管理人员就能从大量日常审批事项中解脱出来，重点处理例外事项，以适应复杂多变的经营环境。
(四)考核企业各预算责任部门的工作绩效
全面预算是以量化的指标显示企业经营目标，是各预算责任部门努力达到的标准，也是预算指标的制定同实际经济活动的执行结果在时间上保持一致，生产经营环境和客观条件相同，因此用预算进行绩效考评具有较强的可比性，使企业的考评更加客观、清晰、具体，从而规范并约束企业内部各生产环节人员的经济行为，强化其责任感并调动起每位员工的积极性。
二、施工企业实施全面预算管理存在的问题
(一)对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门及全体员工的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
部分对预算比较重视的企业，编制时组织各业务部门轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，采用自下而上的上报预算、自上而下审批预算的方式，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。
(二)施工企业传统管理干扰全面预算的执行
对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，子(分)公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然子(分)公司经理或项目部经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，子(分)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
(三)预算编制质量不高
1、預算编制缺乏客观I生。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变换，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算来确定预算中的各个指标。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取固定增长率或者根据往年数据照搬的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。
2、预算指标体系不够完善。施工企业全面预算管理应当能整合承揽任务流、资金流、信息流、人力资源流、物资设备流等，所以其指标必然要涉及各个方面，可是目前很多企业的预算指标提携涉及不太全面，而且难以真是反映企业整体情况及各工程项目的实际能力与贡献，是全面预算在实践中遇到很大困难。
3、预算指标不灵活。全面预算管理应该随国家政策、市场环境的变化而变化，不能一成小变，有些企业的预算编制完，就再也不调整，比如2009年国家为了拉动内需，规划了4万亿投资，施工企业的新签合同额大幅增长，由于预算没有调整，导致实际完成额远远超出原预算金额，按原指标对预算进行考核已经失去了意义。
(四)对全面预算缺乏有效控制制度
全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但在预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，无法取得预算管理良好效果的不是个别现象。
(五)激励机制不健全
全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果，用数量和表格的形式反映出来的一系列规划文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就是意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有得到证明的强化，这样的管理制度才能会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，预算指标没有细化到相应的个人，企业员工工作的好与坏不能和预算指标挂钩，对员工的奖罚没有明确的尺度，这就必然不利于调动企业职工的积极性。预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩管理的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。
三、解决全面预算管理存在问题的对策
(一)坚持以企业战略和国家政策为导向，充分重视过程控制
企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的为了发展有一个长远的战略规划，并对企业实施战略管理。而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。
密切跟随国家政策是施工企业预算管理的另一个重要导向。建筑行业是一个很特殊的行业，必须先有市场才能谈到生产、发展，而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小，如果国家要加大基建投资，就要加大承揽力度，新签合同额预算就要跨越式地增长，收入预算也要相应的增长，国内的基建投资是有极限的，比如现阶段国家大力发展高铁，承揽就要紧紧围绕高铁开展，抓住机遇；过几年高铁建设差不多了，就要看国家是否还要支持其他基建，如果国家控制基建投资了，国内建筑市场势必大幅萎缩，就必须开发国际市场。所以说施工企业的预算编制必须随国家的变化而变化，不能凭老经验预测。另一方面，如果在预算年度中，国家政策发生变化，就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整，以便使预算适应变化了的市场行情。在全面预算实施过程中，我们不仅要考评企业及各个部门的预算执行结果，而且费还要考评预算执行的过程。重视过程控制就是要在预算执行过程中及时地进行预算控制，这样可以及时发现问题，及时解决问题，避免在预算结束时才发现问题，而此时已经时过境迁，可能会给企业造成损失。
(二)坚持以价值管理为主线，充分重视非货币度量
尽管企业的经济活动预算有些也能以非货币加以度量，但货币度量仍然是最基本的。可以说，企业预算从本质来看主要还是各种资源的价值体现，所以，预算管理应该以价值为主线。当然这并不排除和贬低非货币度量的重要性和必要性，有时候非财务指标会 得格外重要。
(三)树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。
(四)以责任成本管理为基础，细化工程项目预算指标
施工企业均是由数个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自工程项目，因此工程项目是全面预算管理的基础也是重点。工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，是在上场初期通过对每道工序所需要的工费、材料费、机械使用费及其他间接费进行科学、合理的预测得到的，通过对责任成本的分析，可以将预算指标细化到工序，进而划分到各班组(成本责任中心)，这将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核。
(五)建立健全的激励、考核机制
实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。
根据行为科学的需求理论，人的需求是多方面的。因为未满足的需求会导致动机，而动机又会引发人的行为，所以人的需求的多样性导致了人的行为的多样性。有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。所以，我们就需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。就实施预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况。首先应该将预算指标和子公司、工程项目负责人的业绩考核挂钩，要引导各级负责人重视预算管理。第二要将预算指标细化到各班组甚至是每一个人，使每一人的收入都和预算指标的执行情况挂钩，引导全员自觉参与预算管理。第三要建立一套完善的、针对全员的激励机制，使预算考核有据可依。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。
预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门的自主管理的境界。所谓自主管理是指企业各责任部门以批准的部门责任预算为其行动目标，在自身责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析动因，自行找出解决问题的措施并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。这是预算管理最为有效的境界。
四、结束语
总之，全面预算管理是现代企业制度下实现企业管理科学化、标准化的重要管理模式。在實现企业资源的有效配置，降低企业经营风险，协调企业内部利益关系，调动员工积极胜和提高企业运行效率等方面能够发挥显著作用，作为微利时代的施工企业必须开展全面预算管理，提高企业的盈利能力，增强企业的竞争力。
关键词：施工企业；全面预算；作用；问题；对策
一、全面预算管理在企业中的作用
(一)明确了企业的奋斗目标
施工全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与消费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法和措施，应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。各责任部门和下属单位都据此安排自己所负责范围的经济活动，从各方面确保完成企业的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
(二)协调企业各预算责任部门的工作
由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物资供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)控制企业各预算责任部门的日常经营活动
在预算执行中，各预算责任部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有力预算做依据，支出审批时就能区分正常支出和例外支出，高层管理人员就能从大量日常审批事项中解脱出来，重点处理例外事项，以适应复杂多变的经营环境。
(四)考核企业各预算责任部门的工作绩效
全面预算是以量化的指标显示企业经营目标，是各预算责任部门努力达到的标准，也是预算指标的制定同实际经济活动的执行结果在时间上保持一致，生产经营环境和客观条件相同，因此用预算进行绩效考评具有较强的可比性，使企业的考评更加客观、清晰、具体，从而规范并约束企业内部各生产环节人员的经济行为，强化其责任感并调动起每位员工的积极性。
二、施工企业实施全面预算管理存在的问题
(一)对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门及全体员工的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
部分对预算比较重视的企业，编制时组织各业务部门轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，采用自下而上的上报预算、自上而下审批预算的方式，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。
(二)施工企业传统管理干扰全面预算的执行
对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，子(分)公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然子(分)公司经理或项目部经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，子(分)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。
(三)预算编制质量不高
1、預算编制缺乏客观I生。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变换，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算来确定预算中的各个指标。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取固定增长率或者根据往年数据照搬的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。
2、预算指标体系不够完善。施工企业全面预算管理应当能整合承揽任务流、资金流、信息流、人力资源流、物资设备流等，所以其指标必然要涉及各个方面，可是目前很多企业的预算指标提携涉及不太全面，而且难以真是反映企业整体情况及各工程项目的实际能力与贡献，是全面预算在实践中遇到很大困难。
3、预算指标不灵活。全面预算管理应该随国家政策、市场环境的变化而变化，不能一成小变，有些企业的预算编制完，就再也不调整，比如2009年国家为了拉动内需，规划了4万亿投资，施工企业的新签合同额大幅增长，由于预算没有调整，导致实际完成额远远超出原预算金额，按原指标对预算进行考核已经失去了意义。
(四)对全面预算缺乏有效控制制度
全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但在预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，无法取得预算管理良好效果的不是个别现象。
(五)激励机制不健全
全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果，用数量和表格的形式反映出来的一系列规划文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就是意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有得到证明的强化，这样的管理制度才能会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，预算指标没有细化到相应的个人，企业员工工作的好与坏不能和预算指标挂钩，对员工的奖罚没有明确的尺度，这就必然不利于调动企业职工的积极性。预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩管理的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。
三、解决全面预算管理存在问题的对策
(一)坚持以企业战略和国家政策为导向，充分重视过程控制
企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的为了发展有一个长远的战略规划，并对企业实施战略管理。而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。
密切跟随国家政策是施工企业预算管理的另一个重要导向。建筑行业是一个很特殊的行业，必须先有市场才能谈到生产、发展，而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小，如果国家要加大基建投资，就要加大承揽力度，新签合同额预算就要跨越式地增长，收入预算也要相应的增长，国内的基建投资是有极限的，比如现阶段国家大力发展高铁，承揽就要紧紧围绕高铁开展，抓住机遇；过几年高铁建设差不多了，就要看国家是否还要支持其他基建，如果国家控制基建投资了，国内建筑市场势必大幅萎缩，就必须开发国际市场。所以说施工企业的预算编制必须随国家的变化而变化，不能凭老经验预测。另一方面，如果在预算年度中，国家政策发生变化，就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整，以便使预算适应变化了的市场行情。在全面预算实施过程中，我们不仅要考评企业及各个部门的预算执行结果，而且费还要考评预算执行的过程。重视过程控制就是要在预算执行过程中及时地进行预算控制，这样可以及时发现问题，及时解决问题，避免在预算结束时才发现问题，而此时已经时过境迁，可能会给企业造成损失。
(二)坚持以价值管理为主线，充分重视非货币度量
尽管企业的经济活动预算有些也能以非货币加以度量，但货币度量仍然是最基本的。可以说，企业预算从本质来看主要还是各种资源的价值体现，所以，预算管理应该以价值为主线。当然这并不排除和贬低非货币度量的重要性和必要性，有时候非财务指标会 得格外重要。
(三)树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。
(四)以责任成本管理为基础，细化工程项目预算指标
施工企业均是由数个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自工程项目，因此工程项目是全面预算管理的基础也是重点。工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，是在上场初期通过对每道工序所需要的工费、材料费、机械使用费及其他间接费进行科学、合理的预测得到的，通过对责任成本的分析，可以将预算指标细化到工序，进而划分到各班组(成本责任中心)，这将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核。
(五)建立健全的激励、考核机制
实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。
根据行为科学的需求理论，人的需求是多方面的。因为未满足的需求会导致动机，而动机又会引发人的行为，所以人的需求的多样性导致了人的行为的多样性。有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。所以，我们就需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。就实施预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况。首先应该将预算指标和子公司、工程项目负责人的业绩考核挂钩，要引导各级负责人重视预算管理。第二要将预算指标细化到各班组甚至是每一个人，使每一人的收入都和预算指标的执行情况挂钩，引导全员自觉参与预算管理。第三要建立一套完善的、针对全员的激励机制，使预算考核有据可依。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。
预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门的自主管理的境界。所谓自主管理是指企业各责任部门以批准的部门责任预算为其行动目标，在自身责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析动因，自行找出解决问题的措施并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。这是预算管理最为有效的境界。
四、结束语
总之，全面预算管理是现代企业制度下实现企业管理科学化、标准化的重要管理模式。在實现企业资源的有效配置，降低企业经营风险，协调企业内部利益关系，调动员工积极胜和提高企业运行效率等方面能够发挥显著作用，作为微利时代的施工企业必须开展全面预算管理，提高企业的盈利能力，增强企业的竞争力。