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摘要：文章对培训的四个基本过程——培训需求评估、建立培训目标、培训过程与培训技术、培训效果评估进行了论述。
关键词：培训需求目标评估
中图分类号：F404.1 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010Ill-264-01
“工欲善其事，必先利其器”，现代企业的竞争很大程度上是人力资源的竞争，公司在注重科研开发的同时，应坚持对员工进行严格系统的培训，提高其技能及知识认识水平。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，其目的通常是传授从事工作所必需的技术技能，典型的如培训装配工焊接线路；培训销售人员谈生意；教教师制定一堂课的计划等。而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的；一个是像丰田公司那样的，向本企业雇员传授其他更广泛的技能。这就包括解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等等。另一个是更多的公司利用培训来强化雇员的献身精神。只有不断地提供改进自我的机会才能使企业雇员建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造雇员的献身精神。在今天。仅仅能胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效的在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。而如何设计一套有效的培训体系乃是当今企业急需解决的问题，下面本文从培训的基本过程开始介绍全球500强中的一些企业是如何根据自身的实际情况设计适合的培训体系的。
任何培训计划一般都是由四个步骤构成的。评估步骤的目的在于确定培训需求；在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员与其应达到的显著的和可量度的工作绩敬。在第三步——培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训计划的效益进行评价。
一、培训需求评估
培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。人员分析包括：(1)弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺(与培训有关的事宜)，还是属于个人动机或工作涉及方面的问题。(2)明确谁需要培训。(3)让雇员做好接受培训的准备。任务分析包括确定重要的任务，要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式，以帮助雇员完成任务。
举例说明：得克萨斯设备公司的管理层曾面临过这样的一个重要的问题：即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力水平却良莠不齐。有的工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学生都感到灰心丧气。解决问题的办法是应对工程技术人员的培训需求进行一次评估。培训需求评估由一组培训与开发专家负责实施。他们先从组织分析人手。包括：(1)收集有关部门使命与职责的信息。(2)了解现在和以前曾使用过的雇员开发的进修课程、研讨会和培训手段。(3)明确培训人员的角色；由专家与高层管理者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金方面和激励下属参与培训项目方面提供大力支持。
接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件、开展调查、观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材料(如能力研究与项目清单)及与员工开展讨论来了解相关任务。最终形成了一份涉及五种工作职能领域的任务一览表。利用这个任务一览表对员工进行一次全面调查，让他们对每种任务的重要性给予评价并了解其对接受进一步培训的兴趣。专家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩，以分析他们各自表现的优缺点。最后，专家组与培训指导者和非指导者举行会谈，以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可靠性。培训需求评估明确了指导者的优势及有经验的与无经验的指导者之间的差异，并为培训提供了建议。需求评估时得克萨斯设备公司能够通过有针对性的培训来提高工程技术人员的技能，并使他们充满自信。
二、建立培训目标
建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。例如：如果有工具箱和使用手册，该技术代理人就能够按照手册中的规范在20分钟内校准这台施乐复印机的定位(沿纸边的黑线)。目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。因此，目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向。也为评价培训计划是否成功提供了基准。
三、培训过程与培训技术
在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。实施上，从收发室办事员到公司总裁，从进入公司开始就得到某种在职培训。在许多企业中，OJT都是雇员们唯一能得到的培训。这通常表现为安排新雇员跟着有经验的雇员或主管人员学做工作，由这些有经验的工人或主管人员来实施培训。在职培训有几种类型：(1)教练或实习方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对雇员进行培训的方法。(2)让受训者通过观察主管人员掌握机械操作技能。(3)让雇员在预定时期内变换工作岗位的工作轮换。(4)特别任务法是让基层管理人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验的方法。
四、培训效果评估
培训效果评估使用的成果主要是受训者对培训项目的满意度、知识或技能的学习、工作中知识和技能的应用及绩效成果——如销售额、生产率和事故发生率。评估还可包括培训的成本与收益比较(投资回报率)。很重要的一点是，培训评估所使用的成果有助于确定培训项目对学习行为和培训转化的影响程度。评估还包括选择一种最适合的评估方案，以提高评估结果的可信性。
举一例以阐明：药店里的药剂员经常要接待顾客，给医生打电话询问药品的重新配方。然后向顾客提供治疗该病的同类药而不一定是品牌药。如果二者药效相同的话，便可为顾客节省花销。沃尔格林公司为新的药剂员专门开发了一项培训课程，以取代以往他们在药剂师那里接受在职培训的做法。这项新培训包括20小时的课堂培训和20个小时的岗位实习。由于该公司拥有几千家药店，因此在培训上投入了大量时间与资金。为此，公司决定要对该培训项目进行一次评估。评估对象由参加过该项培训和没有参加该培训的药剂员组成。有关新雇员绩效状况的调查被送到每一个负责、主管药剂员的药剂师手中。其中有些问题是关于药剂员向店内计算机输入病人和药品数据的速度及他们多长时间能向顾客提供一种可替代性的同种药。在对两组药剂员进行比较后，结果表明经过该项培训的人要比那些经过传统在职培训的人工作效率要高，可为药剂师节约更多的时间，年销售额也要高出许多。
综上所述，在现代化企业的培训工作中，一定要针对本企业的特点进行针对性很强的员工培训。只有科学地设计一套行之有效的培训体系，才能使自己的企业打造出强有力的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：培训需求目标评估
中图分类号：F404.1 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010Ill-264-01
“工欲善其事，必先利其器”，现代企业的竞争很大程度上是人力资源的竞争，公司在注重科研开发的同时，应坚持对员工进行严格系统的培训，提高其技能及知识认识水平。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，其目的通常是传授从事工作所必需的技术技能，典型的如培训装配工焊接线路；培训销售人员谈生意；教教师制定一堂课的计划等。而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的；一个是像丰田公司那样的，向本企业雇员传授其他更广泛的技能。这就包括解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等等。另一个是更多的公司利用培训来强化雇员的献身精神。只有不断地提供改进自我的机会才能使企业雇员建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造雇员的献身精神。在今天。仅仅能胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效的在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。而如何设计一套有效的培训体系乃是当今企业急需解决的问题，下面本文从培训的基本过程开始介绍全球500强中的一些企业是如何根据自身的实际情况设计适合的培训体系的。
任何培训计划一般都是由四个步骤构成的。评估步骤的目的在于确定培训需求；在确定经过培训就可排除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员与其应达到的显著的和可量度的工作绩敬。在第三步——培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训计划的效益进行评价。
一、培训需求评估
培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。人员分析包括：(1)弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺(与培训有关的事宜)，还是属于个人动机或工作涉及方面的问题。(2)明确谁需要培训。(3)让雇员做好接受培训的准备。任务分析包括确定重要的任务，要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式，以帮助雇员完成任务。
举例说明：得克萨斯设备公司的管理层曾面临过这样的一个重要的问题：即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力水平却良莠不齐。有的工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学生都感到灰心丧气。解决问题的办法是应对工程技术人员的培训需求进行一次评估。培训需求评估由一组培训与开发专家负责实施。他们先从组织分析人手。包括：(1)收集有关部门使命与职责的信息。(2)了解现在和以前曾使用过的雇员开发的进修课程、研讨会和培训手段。(3)明确培训人员的角色；由专家与高层管理者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金方面和激励下属参与培训项目方面提供大力支持。
接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件、开展调查、观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材料(如能力研究与项目清单)及与员工开展讨论来了解相关任务。最终形成了一份涉及五种工作职能领域的任务一览表。利用这个任务一览表对员工进行一次全面调查，让他们对每种任务的重要性给予评价并了解其对接受进一步培训的兴趣。专家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩，以分析他们各自表现的优缺点。最后，专家组与培训指导者和非指导者举行会谈，以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可靠性。培训需求评估明确了指导者的优势及有经验的与无经验的指导者之间的差异，并为培训提供了建议。需求评估时得克萨斯设备公司能够通过有针对性的培训来提高工程技术人员的技能，并使他们充满自信。
二、建立培训目标
建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。例如：如果有工具箱和使用手册，该技术代理人就能够按照手册中的规范在20分钟内校准这台施乐复印机的定位(沿纸边的黑线)。目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。因此，目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向。也为评价培训计划是否成功提供了基准。
三、培训过程与培训技术
在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。实施上，从收发室办事员到公司总裁，从进入公司开始就得到某种在职培训。在许多企业中，OJT都是雇员们唯一能得到的培训。这通常表现为安排新雇员跟着有经验的雇员或主管人员学做工作，由这些有经验的工人或主管人员来实施培训。在职培训有几种类型：(1)教练或实习方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对雇员进行培训的方法。(2)让受训者通过观察主管人员掌握机械操作技能。(3)让雇员在预定时期内变换工作岗位的工作轮换。(4)特别任务法是让基层管理人员学习获得解决实际工作问题的第一手经验的方法。
四、培训效果评估
培训效果评估使用的成果主要是受训者对培训项目的满意度、知识或技能的学习、工作中知识和技能的应用及绩效成果——如销售额、生产率和事故发生率。评估还可包括培训的成本与收益比较(投资回报率)。很重要的一点是，培训评估所使用的成果有助于确定培训项目对学习行为和培训转化的影响程度。评估还包括选择一种最适合的评估方案，以提高评估结果的可信性。
举一例以阐明：药店里的药剂员经常要接待顾客，给医生打电话询问药品的重新配方。然后向顾客提供治疗该病的同类药而不一定是品牌药。如果二者药效相同的话，便可为顾客节省花销。沃尔格林公司为新的药剂员专门开发了一项培训课程，以取代以往他们在药剂师那里接受在职培训的做法。这项新培训包括20小时的课堂培训和20个小时的岗位实习。由于该公司拥有几千家药店，因此在培训上投入了大量时间与资金。为此，公司决定要对该培训项目进行一次评估。评估对象由参加过该项培训和没有参加该培训的药剂员组成。有关新雇员绩效状况的调查被送到每一个负责、主管药剂员的药剂师手中。其中有些问题是关于药剂员向店内计算机输入病人和药品数据的速度及他们多长时间能向顾客提供一种可替代性的同种药。在对两组药剂员进行比较后，结果表明经过该项培训的人要比那些经过传统在职培训的人工作效率要高，可为药剂师节约更多的时间，年销售额也要高出许多。
综上所述，在现代化企业的培训工作中，一定要针对本企业的特点进行针对性很强的员工培训。只有科学地设计一套行之有效的培训体系，才能使自己的企业打造出强有力的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。