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摘要：EPC工程总承包项目管理中，特别是大型、复杂的项目管理，要结合实际的工程情况，协调各方面关系，制定出一套完善的管理方案，满足总承包商以及业主双方的要求，保证项目的顺利完成。
关键词：EPC；总承包管理；问题；对策
EPC总承包管理模式是现代工程管理的重要内容。EPC总承包管理模式主要是对工程的设计、采购、施工等进行综合的管理，这一管理模式推动了我国项目管理模式的发展。建筑市场上，设计单位牵头、采购单位牵头、施工单位牵头的三种模式都有，本文重点针对设计单位牵头EPC总承包模式提出了一些问题的对策，以期促进EPC项目管理模式的发展。
一、EPC总承包模式的特点
EPC总承包管理的特点主要分为以下几方面：以发包人的要求为核心管理要素，发包人在招标文件中明确提出建设的要求，主要包括工期、工程质量以及详细的技术要求等。承包商在验证所有有关的信息和数据并进行现场调查后，结合自己的人员、设备和经验情况提出初步的方案，业主通过比较评估，选定中标的EPC总承包商，并签订合同；总承包商为合同主要实施人。在EPC总承包管理模式中，由总承包人完成整个工程的设计、采购以及施工各方面的工作，并审核发包人提供的所有信息数据，采购和调配工程设计、施工所需要的物资，对建设项目进行全方位的管理，直到满足合同中规定的标准。
二、设计单位牵头EPC总承包存在的问题
（一）管理体系不完善
任何项目要有计划、有策略、有序实施就必须要有一个完善的管理体系。工程建设作为一个系统工程，必须建立健全组织体系、完善指导文件。过去单一功能的设计单位的业务部门都是为完成设计任务而设立的，无法完成总承包项目中所需的采购、施工等业务。设计部门经理关心的也只是自己的任务量是否能按时完成，不愿浪费资源在其范围之外的业务上。组织结构方面，设计单位也一般采用直线职能制，缺少开展总承包业务专业管理机构，各个项目在不同层次之间的多个部门中传递运行，增大了管理的工作量和跨度，减弱了项目管理在管理体系中的控制力，已经不能满足EPC总承包市场的要求。
（二）设计问题
设计单位的工作性质决定了其注重技术，轻视管理的特质，特别是多年来实行传统的平行发包模式中，设计单位的收费标准不取决于设计方案为业主带来的效益，使得设计者看重设计的本身，对方案的经济性、可施工性并不关注。而且，由于设计人员长期面临时间紧、任务重的局面，无法保证设计方案面面俱到，具体表现为：各阶段设计深度没有达到相应的要求，报价的依据不可靠、不完整；限额设计和优化设计的应用观念不深入；对采购、施工过程中可能出现的问题考虑不充分，设计变更频频发生，风险随之增加。因此，在EPC总承包模式下，设计人员必须要转变传统观念，不能再把设计当作一个完全独立的部分，而需要在制定设计方案的同时考虑采购、施工中的其他因素。
（三）人才管理问题
人力是完成项目工作的主导因素，在人才管理方面，传统设计单位面临的主要问题是：人才数量不足、复合型人才缺失。由于市场的扩大，工程量的增加，许多设计单位都出现了不同程度上的人力不足现象，导致管理不到位，工程工期拖延，公司经营决策不当。另外，由于我国的传统设计单位普遍成立较早，企业的性质决定了其自身在资本和规模上不具备优势，同时设计单位的工作压力大，其中一些中小型设计单位，由于薪资问题或发展问题，许多员工学到一定经验之后开始考虑转向外资和民营企业，设计单位几乎沦为人才培训基地，导致人才流失。再者是复合型人才的缺失，传统设计单位作为知识密集型企业，不乏懂技术、懂知识的设计人员，但是设计单位作为总承包商时，仅有单纯懂设计或者单纯懂管理的员工是不够的，复合型的人才更有利于总承包业务的开展，尤其对商务管理、采购管理、施工管理、施工技术、合同咨询、融资造价等方面的了解。因此，传统设计单位要顺利开展总承包工程并在总承包市场上占有一席之地就必须加强人才培养，发展复合型人才。
三、设计单位牵头EPC总承包管理存在问题的对策
（一）建立符合工程总承包模式的管理体制
随着近几年EPC工程总承包模式的大力推广，特别是国务院办公厅及住建部等多次发文，要求积极推进工程总承包模式，采取工程总承包模式的项目将越来越多，传统模式的设计管理体制已不适应EPC工程总承包模式，因此应转变传统的设计观念和意识，建立适应EPC总承包项目特点的设计管理体制。
（二）充分发挥设计能动性
作为总承包商的主体，设计单位首先要从观念上完成转变，要认识到仅仅实现一个技术性强的设计方案是远远不够的，更应该明确职责所在，方案在满足技术性的前提下，其经济合理性也要得到保证，同时通过对方案的优化实现对项目工期、造价的控制作用。首先，将限额设计贯穿设计全过程。设计人员及时根据成本调整设计，从可行性研究开始到施工图定稿，控制好方案每一环节的造价。其次，在转型过程中，设计人员都要有责任意识。做出决策时要统筹对各方影响，也要对设计方案本身以外的问题负责，懈怠态度制约着改革发展进程。再次是要建立全局意识，重视采购与施工对设计的反作用。工程项目的各阶段都环环相扣，把好每一关是实现整体最优化的基础，要不断提高对方案的标准来改进自己的工作适应市场的需求。最后，也可以通过激励措施等激发员工创作的积极性，以取得最优的成果。
（三）打造复合型人才队伍
很多设计单位面临着人才数量少、复合型人才缺失的现状，为更便于总承包模式的推行，设計单位首先应该根据自身需要培养出一批综合性人才，这些员工要对国家的法律法规、施工组织技术、项目管理知识、专业采购知识等有一定的了解。可以邀请有经验的项目经理等进行培训，对表现突出、积极向上的员工到国内知名企业学习先进的管理技术知识，激发员工积极性。为保证人才数量，设计单位可采取措施留住本企业的优秀人才，比如适当加薪，通过业绩考核以及社会满意度为员工发放奖金、股权等。
四、结语
综上所述，设计单位牵头EPC总承包管理模式虽然存在一些问题，但是只要不断的完善管理模式，加强法律的约束力，完善总承包项目管理系统，提升其业务能力，提高业主的认识，注重人才培养，加强对建筑市场的监管，就能充分发挥总承包管理模式的优越性。
关键词：EPC；总承包管理；问题；对策
EPC总承包管理模式是现代工程管理的重要内容。EPC总承包管理模式主要是对工程的设计、采购、施工等进行综合的管理，这一管理模式推动了我国项目管理模式的发展。建筑市场上，设计单位牵头、采购单位牵头、施工单位牵头的三种模式都有，本文重点针对设计单位牵头EPC总承包模式提出了一些问题的对策，以期促进EPC项目管理模式的发展。
一、EPC总承包模式的特点
EPC总承包管理的特点主要分为以下几方面：以发包人的要求为核心管理要素，发包人在招标文件中明确提出建设的要求，主要包括工期、工程质量以及详细的技术要求等。承包商在验证所有有关的信息和数据并进行现场调查后，结合自己的人员、设备和经验情况提出初步的方案，业主通过比较评估，选定中标的EPC总承包商，并签订合同；总承包商为合同主要实施人。在EPC总承包管理模式中，由总承包人完成整个工程的设计、采购以及施工各方面的工作，并审核发包人提供的所有信息数据，采购和调配工程设计、施工所需要的物资，对建设项目进行全方位的管理，直到满足合同中规定的标准。
二、设计单位牵头EPC总承包存在的问题
（一）管理体系不完善
任何项目要有计划、有策略、有序实施就必须要有一个完善的管理体系。工程建设作为一个系统工程，必须建立健全组织体系、完善指导文件。过去单一功能的设计单位的业务部门都是为完成设计任务而设立的，无法完成总承包项目中所需的采购、施工等业务。设计部门经理关心的也只是自己的任务量是否能按时完成，不愿浪费资源在其范围之外的业务上。组织结构方面，设计单位也一般采用直线职能制，缺少开展总承包业务专业管理机构，各个项目在不同层次之间的多个部门中传递运行，增大了管理的工作量和跨度，减弱了项目管理在管理体系中的控制力，已经不能满足EPC总承包市场的要求。
（二）设计问题
设计单位的工作性质决定了其注重技术，轻视管理的特质，特别是多年来实行传统的平行发包模式中，设计单位的收费标准不取决于设计方案为业主带来的效益，使得设计者看重设计的本身，对方案的经济性、可施工性并不关注。而且，由于设计人员长期面临时间紧、任务重的局面，无法保证设计方案面面俱到，具体表现为：各阶段设计深度没有达到相应的要求，报价的依据不可靠、不完整；限额设计和优化设计的应用观念不深入；对采购、施工过程中可能出现的问题考虑不充分，设计变更频频发生，风险随之增加。因此，在EPC总承包模式下，设计人员必须要转变传统观念，不能再把设计当作一个完全独立的部分，而需要在制定设计方案的同时考虑采购、施工中的其他因素。
（三）人才管理问题
人力是完成项目工作的主导因素，在人才管理方面，传统设计单位面临的主要问题是：人才数量不足、复合型人才缺失。由于市场的扩大，工程量的增加，许多设计单位都出现了不同程度上的人力不足现象，导致管理不到位，工程工期拖延，公司经营决策不当。另外，由于我国的传统设计单位普遍成立较早，企业的性质决定了其自身在资本和规模上不具备优势，同时设计单位的工作压力大，其中一些中小型设计单位，由于薪资问题或发展问题，许多员工学到一定经验之后开始考虑转向外资和民营企业，设计单位几乎沦为人才培训基地，导致人才流失。再者是复合型人才的缺失，传统设计单位作为知识密集型企业，不乏懂技术、懂知识的设计人员，但是设计单位作为总承包商时，仅有单纯懂设计或者单纯懂管理的员工是不够的，复合型的人才更有利于总承包业务的开展，尤其对商务管理、采购管理、施工管理、施工技术、合同咨询、融资造价等方面的了解。因此，传统设计单位要顺利开展总承包工程并在总承包市场上占有一席之地就必须加强人才培养，发展复合型人才。
三、设计单位牵头EPC总承包管理存在问题的对策
（一）建立符合工程总承包模式的管理体制
随着近几年EPC工程总承包模式的大力推广，特别是国务院办公厅及住建部等多次发文，要求积极推进工程总承包模式，采取工程总承包模式的项目将越来越多，传统模式的设计管理体制已不适应EPC工程总承包模式，因此应转变传统的设计观念和意识，建立适应EPC总承包项目特点的设计管理体制。
（二）充分发挥设计能动性
作为总承包商的主体，设计单位首先要从观念上完成转变，要认识到仅仅实现一个技术性强的设计方案是远远不够的，更应该明确职责所在，方案在满足技术性的前提下，其经济合理性也要得到保证，同时通过对方案的优化实现对项目工期、造价的控制作用。首先，将限额设计贯穿设计全过程。设计人员及时根据成本调整设计，从可行性研究开始到施工图定稿，控制好方案每一环节的造价。其次，在转型过程中，设计人员都要有责任意识。做出决策时要统筹对各方影响，也要对设计方案本身以外的问题负责，懈怠态度制约着改革发展进程。再次是要建立全局意识，重视采购与施工对设计的反作用。工程项目的各阶段都环环相扣，把好每一关是实现整体最优化的基础，要不断提高对方案的标准来改进自己的工作适应市场的需求。最后，也可以通过激励措施等激发员工创作的积极性，以取得最优的成果。
（三）打造复合型人才队伍
很多设计单位面临着人才数量少、复合型人才缺失的现状，为更便于总承包模式的推行，设計单位首先应该根据自身需要培养出一批综合性人才，这些员工要对国家的法律法规、施工组织技术、项目管理知识、专业采购知识等有一定的了解。可以邀请有经验的项目经理等进行培训，对表现突出、积极向上的员工到国内知名企业学习先进的管理技术知识，激发员工积极性。为保证人才数量，设计单位可采取措施留住本企业的优秀人才，比如适当加薪，通过业绩考核以及社会满意度为员工发放奖金、股权等。
四、结语
综上所述，设计单位牵头EPC总承包管理模式虽然存在一些问题，但是只要不断的完善管理模式，加强法律的约束力，完善总承包项目管理系统，提升其业务能力，提高业主的认识，注重人才培养，加强对建筑市场的监管，就能充分发挥总承包管理模式的优越性。