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降低营销重心是一个长期过程，但不能把降低营销重心当作是对销售人员工作的放任。
现在企业所面临的市场环境充满了不确定性，并迅速变化。而很多企业面临着销售流程运转缓慢、营销组织工作效率低下的问题，显示出传统的营销组织工作和销售流程的弊端。
首先是审批环节过多，客户满意度低。与客户沟通最多的是一线业务人员，但一线业务人员却往往是“说了不算”的人。一线的业务人员得不到适当的授权，沦为传声简，不断地在客户和公司领导之间来回反馈、请示与审批，不仅业务人员不胜其烦，客户也往往觉得太累。
其次，对市场反应速度慢，错失市场机会。对市场信息的获取和处理流程较长，对市场变化不能及时做出反应。一线业务人员很快可以感知到市场的变化，但要等公司营销决策部门感受到再做出销售策略的调整，可能要很长的时间。
第三，压制业务人员的成长，员工满意度低。很难想象沦为传声筒的业务人员有着较高的员工满意度，很多企业出现的营销人员流失率居高不下的现象就是实践证明。
对于以上问题，我们要大胆的进行科学授权，不断地降低营销重心，才能实现销售流程的高效率运作。但是如何降低营销重心，也就是说如何对业务人员授权，这也是摆在企业面前的一个难题。
“一管就死、一放就乱”，成为营销重心下降的困境
营销团队的规范化管理是营销竞争发展的必然，也是企业做大做强、市场精耕细作的必然。于是乎，很多企业建立了严格的销售管理规定，推出了一系列的市场管理制度，平日散兵游勇式的业务员一夜之间转变成一本正经的厂方代表，营销变得“正规”了很多。但是，在严格的企业组织纪律束缚下，业务人员失去自主操作市场的权利，也就失去了推广、促销工作开展的主动性。由于市场是瞬息万变的，企业很快发现正规化的部队不能适应高度差异、变化万千的市场。队伍是正规了，但失去了应对市场的灵活性，工作变得死板而没有效率，业绩也大不如以前了。看来营销组织是不能管得太死，企业只好再次高度授权给业务员，允许其在区域市场上可以“将在外君命有所不授”，营销队伍中诞生了很多英雄式的人物，且各自为战，出现区域市场的“军阀化”现象，企业无法落实整体营销方案，只好眼睁睁的看着业务人员“八仙过海，各显其能”。这就是营销团队管理过程中“一管就死，一放就乱”的典型现象。
关于如何授权，美的集团总结出四句话：集权有道，授权有理，分权有序，用权有度。集权有道是指只把企业中关于营销战略规划、市场定位等决策权设置在公司高层，由公司高层制定全年度营销规划，为销售部门、生产部门指出企业营销的发展方向；授权有理，是说授权要有依据，对于营销部门来说，应该坚持“谁配置资源，谁承担责任”的原则来进行授权；分权有序，是指企业在分权时要掌握一定工作流程，注意在工作中各部门的协同运作，不然，各部门间相互牵制，权是分了，但没有人肯负责，组织效率低下；用权有度，是指对于拥有权利的部门和个人的权力使用要有范围限制，要有监督，要有制度约束。美的的经验值得借鉴。
降低营销重心后的营销组织系统职能
1、一线业务人员成为灵活自主的市场操盘手
在一个完整的销售流程中，从寻找市场机会，接触目标客户，与客户充分沟通达成一致，到安排生产发货，提供售后服务等一系列的工作中，一线业务人员担当主角。所以业务人员要掌握充分的自主权，从而提高销售工作的效率，并在工作中充分发挥积极的主动性。
一线业务人员很清楚，无论自己后方是一个多大的企业，自己都代表着企业整体在和客户进行沟通。有些特别的事项确定不能独自决策，也要在客户面前尽可能地把审批过程进行隐性化，快速给客户答复；而不能以自己的权利有限，需要公司高层领导审批为由，拖延客户的时间。市场机会稍纵即逝，客户并不会因为公司审批流程等原因而耐心等待。
业务人员所提供的销售计划也至关重要。营销效率的提升，关键来自销售计划的准确性。销售计划准确，公司的生产、物流以及供应部门可以提前准备，自然可以提高营销工作的效率。
2，销售支持服务平台建设
公司营销系统需要发育出以服务、支持一线业务人员工作为主要职能的营销平台。对于一线业务人员来说，营销系统将成为销售工作的支持部门，而不是限制部门。
首先是建立信息共享平台和信息处理系统。建立一个针对业务人员的信息共享平台，不仅包括建立完整的市场档案，还要将公司的生产计划、库存报表、价格政策等信息进行及时更新共享。共享化的信息平台将可以避免业务人员与公司内部各部门间大量的沟通工作，例如业务人员可以从计算机查询库存信息，就不必再与库存部门另行沟通。另外，对业务人员所提供的订单等信息也要充分利用计算机技术，快速在生产部门、物流部门之间进行传输和处理，高效地完成对销售工作的协同。
其次，营销组织需要变线性工作流为并行工作流。传统意义上的销售流程，是从接收客户订单到安排生产、发货等工作顺序进行的，如果有什么需要审批的工作，也是自下而上一层一层进行的。这种典型的线性工作流，任何一个环节的疏漏或延误都可能导致整个流程的停滞，而往往某环节工作的失误却不能及时发现，因为流程上的其他很多部门无从所知。因此销售工作要尽可能转线性工作流为并行工作流，如在接收到订单后，在安排生产工作的同时，也即时安排物流发货。
第三，营销系统要尽可能减少对销售流程中工作的人为检查、核对和控制，而要侧重事前控制和事后考核。事前控制是建立起一套完整的工作规范，以规范的销售管理制度来约束员工的工作，以销售管理软件等信息处理技术来约束销售行为。例如，利用ERP软件实现对公司价格的管控，就不需要对某一特定交易行为进行人为干预。事后考核，是对销售工作的绩效评估，加强事后的工作检查监督，可以防止不规范的销售行为，避免企业的损失。
3、建设企业的营销决策中心
公司的营销重心下降以后，一线业务人员承担了日常销售工作中的大部分工作，企业的营销决策层则将更多的精力用于公司的营销战略制定上。对于企业的营销工作而言，如果没有统一于公司战略的营销规划，营销重心下降的结果是业务人员各自为战，可能把公司的销售团队转变为个体户的集中营。一个有机性的营销组织是统一性与灵活性的结合，一方面，一线业务人员灵活而自主的工作可以更快的响应市场需求；另一方面，公司统一的营销规划可以保障企业向着既定的营销战略发展。
另外，营销效率的提升是一个企业整体工作协同的结果，营销决策中心的一个重要工作是促进企业供应、生产、研发等多部门一体化工作，共同响应市场的争夺。随着消费者需求的个性化与差异化，只有研产销同步快速的协同工作才可能响应这种多变的市场需求，所以企业的营销决策中心要担负时协调内部部门工作的职责。
总而言之，在适应迅息万变的市场竞争过程中，企业降低营销重心可以更好地优化销售流程，从而提升营销效率。降低营销重心是一个长期过程，需要企业营销团队整体素质和能力的提升，也需要企业整体各部门的协同。另外，不能把降低营销重心当作对销售人员工作的放任。在企业灵活地应对市场需求，高效率地完成短期销售工作的同时，让营销工作符合企业整体的发展战略，向着企业的长远发展目标前进才是最重要的事情。
现在企业所面临的市场环境充满了不确定性，并迅速变化。而很多企业面临着销售流程运转缓慢、营销组织工作效率低下的问题，显示出传统的营销组织工作和销售流程的弊端。
首先是审批环节过多，客户满意度低。与客户沟通最多的是一线业务人员，但一线业务人员却往往是“说了不算”的人。一线的业务人员得不到适当的授权，沦为传声简，不断地在客户和公司领导之间来回反馈、请示与审批，不仅业务人员不胜其烦，客户也往往觉得太累。
其次，对市场反应速度慢，错失市场机会。对市场信息的获取和处理流程较长，对市场变化不能及时做出反应。一线业务人员很快可以感知到市场的变化，但要等公司营销决策部门感受到再做出销售策略的调整，可能要很长的时间。
第三，压制业务人员的成长，员工满意度低。很难想象沦为传声筒的业务人员有着较高的员工满意度，很多企业出现的营销人员流失率居高不下的现象就是实践证明。
对于以上问题，我们要大胆的进行科学授权，不断地降低营销重心，才能实现销售流程的高效率运作。但是如何降低营销重心，也就是说如何对业务人员授权，这也是摆在企业面前的一个难题。
“一管就死、一放就乱”，成为营销重心下降的困境
营销团队的规范化管理是营销竞争发展的必然，也是企业做大做强、市场精耕细作的必然。于是乎，很多企业建立了严格的销售管理规定，推出了一系列的市场管理制度，平日散兵游勇式的业务员一夜之间转变成一本正经的厂方代表，营销变得“正规”了很多。但是，在严格的企业组织纪律束缚下，业务人员失去自主操作市场的权利，也就失去了推广、促销工作开展的主动性。由于市场是瞬息万变的，企业很快发现正规化的部队不能适应高度差异、变化万千的市场。队伍是正规了，但失去了应对市场的灵活性，工作变得死板而没有效率，业绩也大不如以前了。看来营销组织是不能管得太死，企业只好再次高度授权给业务员，允许其在区域市场上可以“将在外君命有所不授”，营销队伍中诞生了很多英雄式的人物，且各自为战，出现区域市场的“军阀化”现象，企业无法落实整体营销方案，只好眼睁睁的看着业务人员“八仙过海，各显其能”。这就是营销团队管理过程中“一管就死，一放就乱”的典型现象。
关于如何授权，美的集团总结出四句话：集权有道，授权有理，分权有序，用权有度。集权有道是指只把企业中关于营销战略规划、市场定位等决策权设置在公司高层，由公司高层制定全年度营销规划，为销售部门、生产部门指出企业营销的发展方向；授权有理，是说授权要有依据，对于营销部门来说，应该坚持“谁配置资源，谁承担责任”的原则来进行授权；分权有序，是指企业在分权时要掌握一定工作流程，注意在工作中各部门的协同运作，不然，各部门间相互牵制，权是分了，但没有人肯负责，组织效率低下；用权有度，是指对于拥有权利的部门和个人的权力使用要有范围限制，要有监督，要有制度约束。美的的经验值得借鉴。
降低营销重心后的营销组织系统职能
1、一线业务人员成为灵活自主的市场操盘手
在一个完整的销售流程中，从寻找市场机会，接触目标客户，与客户充分沟通达成一致，到安排生产发货，提供售后服务等一系列的工作中，一线业务人员担当主角。所以业务人员要掌握充分的自主权，从而提高销售工作的效率，并在工作中充分发挥积极的主动性。
一线业务人员很清楚，无论自己后方是一个多大的企业，自己都代表着企业整体在和客户进行沟通。有些特别的事项确定不能独自决策，也要在客户面前尽可能地把审批过程进行隐性化，快速给客户答复；而不能以自己的权利有限，需要公司高层领导审批为由，拖延客户的时间。市场机会稍纵即逝，客户并不会因为公司审批流程等原因而耐心等待。
业务人员所提供的销售计划也至关重要。营销效率的提升，关键来自销售计划的准确性。销售计划准确，公司的生产、物流以及供应部门可以提前准备，自然可以提高营销工作的效率。
2，销售支持服务平台建设
公司营销系统需要发育出以服务、支持一线业务人员工作为主要职能的营销平台。对于一线业务人员来说，营销系统将成为销售工作的支持部门，而不是限制部门。
首先是建立信息共享平台和信息处理系统。建立一个针对业务人员的信息共享平台，不仅包括建立完整的市场档案，还要将公司的生产计划、库存报表、价格政策等信息进行及时更新共享。共享化的信息平台将可以避免业务人员与公司内部各部门间大量的沟通工作，例如业务人员可以从计算机查询库存信息，就不必再与库存部门另行沟通。另外，对业务人员所提供的订单等信息也要充分利用计算机技术，快速在生产部门、物流部门之间进行传输和处理，高效地完成对销售工作的协同。
其次，营销组织需要变线性工作流为并行工作流。传统意义上的销售流程，是从接收客户订单到安排生产、发货等工作顺序进行的，如果有什么需要审批的工作，也是自下而上一层一层进行的。这种典型的线性工作流，任何一个环节的疏漏或延误都可能导致整个流程的停滞，而往往某环节工作的失误却不能及时发现，因为流程上的其他很多部门无从所知。因此销售工作要尽可能转线性工作流为并行工作流，如在接收到订单后，在安排生产工作的同时，也即时安排物流发货。
第三，营销系统要尽可能减少对销售流程中工作的人为检查、核对和控制，而要侧重事前控制和事后考核。事前控制是建立起一套完整的工作规范，以规范的销售管理制度来约束员工的工作，以销售管理软件等信息处理技术来约束销售行为。例如，利用ERP软件实现对公司价格的管控，就不需要对某一特定交易行为进行人为干预。事后考核，是对销售工作的绩效评估，加强事后的工作检查监督，可以防止不规范的销售行为，避免企业的损失。
3、建设企业的营销决策中心
公司的营销重心下降以后，一线业务人员承担了日常销售工作中的大部分工作，企业的营销决策层则将更多的精力用于公司的营销战略制定上。对于企业的营销工作而言，如果没有统一于公司战略的营销规划，营销重心下降的结果是业务人员各自为战，可能把公司的销售团队转变为个体户的集中营。一个有机性的营销组织是统一性与灵活性的结合，一方面，一线业务人员灵活而自主的工作可以更快的响应市场需求；另一方面，公司统一的营销规划可以保障企业向着既定的营销战略发展。
另外，营销效率的提升是一个企业整体工作协同的结果，营销决策中心的一个重要工作是促进企业供应、生产、研发等多部门一体化工作，共同响应市场的争夺。随着消费者需求的个性化与差异化，只有研产销同步快速的协同工作才可能响应这种多变的市场需求，所以企业的营销决策中心要担负时协调内部部门工作的职责。
总而言之，在适应迅息万变的市场竞争过程中，企业降低营销重心可以更好地优化销售流程，从而提升营销效率。降低营销重心是一个长期过程，需要企业营销团队整体素质和能力的提升，也需要企业整体各部门的协同。另外，不能把降低营销重心当作对销售人员工作的放任。在企业灵活地应对市场需求，高效率地完成短期销售工作的同时，让营销工作符合企业整体的发展战略，向着企业的长远发展目标前进才是最重要的事情。