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摘要：集团公司的出现在我国虽然只有二十多年的时间，但其发展速度日益加快，已经成为推动我国国民经济发展的重要力量。但是，也有部分曾经赫赫有名的集团公司已是烟消云散，其中重要的一条原因就是公司的膨胀过于迅猛，企业管理尤其是财务管理不善，从而导致这些公司发生财务危机，最终走向衰亡
关键词：集团公司；财务管理；策略
近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。
一、我国集团公司财务管理的软肋
在市场经济激烈竞争的环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，南于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响，集团公司财务管理目前主要存在如下软肋：
1 往往出现集权或分权的极端现象
一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此，处理集权和分权关系的经验不足，习惯于原来那种高度集中的管理方法，所以不少集团公司过于强调集中统一，特别是在财务方面统得过死，以致错失了很多良机，影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段。大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计，管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单一、滞后，也无法支持集团决策。
2 依赖集团内部控制制度
与其他企业相比，集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督。而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外。其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。但目前的现状是，集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。
3 松散联盟式的管理体制
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭各子公司的尴尬局面，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况：
(1)许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理，随意性大，使用混乱，盲目进行大型同定资产的投资建设，往往造成人不敷出，或者大大超出原来的预算，致使资金缺口太大而拖延工期。
(2)有些企业集团的预算指标的制定不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，约束力差，甚至形同虚设。
4 未树立集团财务整体意识
许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的，其内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识。大部分由于日前尚未建立统一的财务管理体系，整体预算的编制仍采用简单化方式。
5 未形成全程的财务监控约束机制
我国集团公司的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，全过程财务监督力度不够。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，没有把计划进一步具体化，编制出月份、季度和年度预算而加以控制，从而使事中控制流于形式。由于企业处置资产的权利得不到有效约束，从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。
二、加强集团公司财务管理的对策
如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司问的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。
1 理顺产权关系。建立母子公司体制
根据现代企业制度建立的集团公司，首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事會的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向了公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。在决策层次方面，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决策。子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对于公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范操作。
2 加强集团公司内部控制，严格执行财务预算和财务会计报告制度
首先，要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况。考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势，结合围内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算的资金预支，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。其次，为确保集团公司财务会计报告的真实、完整，集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项。对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
3 坚持统一领导，实行全面预算管理
集团公司内部实行全面预算管理。不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架，成立预算管理机构。建立预算管理的组织网络和业务网络，并且在集团总会计师的领导下进行。年度结束后。应对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各种因素，纠正不足，提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划。本身具有整体性，它的贯彻执行是以权威性为依托的。所以预算管理宜采用集权管理方式。
4 建立内部银行，提高资金使用效率
随着我国集团公司的发展壮大。集团公司财务结算中心的组建与发展，迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用，而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言，只有控制住子公司的财务收支、资金流动，才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人，是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构，它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构，是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下，每个受控的子公司部在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，尽量通过内部银行办理结算。
5 实行会计委派制，强化财务信息控制系统
为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层，使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时，也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。
6 建立财务风险监测与预警系统。及时防范和化解风险
集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及用有效的措施防范和化解风险。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者站在公司整体利益的高度，把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机的征兆，以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司。且成因复杂，因此，集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警，建立子公司的财务风险监测及预警系统。
总之，集团公司是一个复杂的经济组织，随着社会、经济和企业的发展变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团公司必须根据国际、国内市场及经营环境的变化。不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势。以最少的投入创造最大的产出。使集团公司价值最大化。
关键词：集团公司；财务管理；策略
近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。
一、我国集团公司财务管理的软肋
在市场经济激烈竞争的环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，南于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响，集团公司财务管理目前主要存在如下软肋：
1 往往出现集权或分权的极端现象
一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此，处理集权和分权关系的经验不足，习惯于原来那种高度集中的管理方法，所以不少集团公司过于强调集中统一，特别是在财务方面统得过死，以致错失了很多良机，影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段。大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计，管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单一、滞后，也无法支持集团决策。
2 依赖集团内部控制制度
与其他企业相比，集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督。而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外。其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。但目前的现状是，集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。
3 松散联盟式的管理体制
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭各子公司的尴尬局面，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况：
(1)许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理，随意性大，使用混乱，盲目进行大型同定资产的投资建设，往往造成人不敷出，或者大大超出原来的预算，致使资金缺口太大而拖延工期。
(2)有些企业集团的预算指标的制定不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，约束力差，甚至形同虚设。
4 未树立集团财务整体意识
许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的，其内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识。大部分由于日前尚未建立统一的财务管理体系，整体预算的编制仍采用简单化方式。
5 未形成全程的财务监控约束机制
我国集团公司的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，全过程财务监督力度不够。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，没有把计划进一步具体化，编制出月份、季度和年度预算而加以控制，从而使事中控制流于形式。由于企业处置资产的权利得不到有效约束，从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。
二、加强集团公司财务管理的对策
如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司问的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。
1 理顺产权关系。建立母子公司体制
根据现代企业制度建立的集团公司，首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事會的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向了公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。在决策层次方面，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决策。子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对于公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范操作。
2 加强集团公司内部控制，严格执行财务预算和财务会计报告制度
首先，要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况。考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势，结合围内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算的资金预支，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。其次，为确保集团公司财务会计报告的真实、完整，集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项。对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
3 坚持统一领导，实行全面预算管理
集团公司内部实行全面预算管理。不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架，成立预算管理机构。建立预算管理的组织网络和业务网络，并且在集团总会计师的领导下进行。年度结束后。应对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各种因素，纠正不足，提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划。本身具有整体性，它的贯彻执行是以权威性为依托的。所以预算管理宜采用集权管理方式。
4 建立内部银行，提高资金使用效率
随着我国集团公司的发展壮大。集团公司财务结算中心的组建与发展，迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用，而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言，只有控制住子公司的财务收支、资金流动，才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人，是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构，它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构，是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下，每个受控的子公司部在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，尽量通过内部银行办理结算。
5 实行会计委派制，强化财务信息控制系统
为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层，使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时，也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。
6 建立财务风险监测与预警系统。及时防范和化解风险
集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及用有效的措施防范和化解风险。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者站在公司整体利益的高度，把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机的征兆，以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司。且成因复杂，因此，集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警，建立子公司的财务风险监测及预警系统。
总之，集团公司是一个复杂的经济组织，随着社会、经济和企业的发展变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团公司必须根据国际、国内市场及经营环境的变化。不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势。以最少的投入创造最大的产出。使集团公司价值最大化。