论文部分内容阅读
核心提示：伴随互联网企业的跨界竞争，整个电视产业链变得丰富而多元。但无论是互联网企业还是传统电视企业，一切都刚刚起步，盈利路径远未形成，且各自面临挑战。
853.24亿元的营业收入，28.85亿元的净利润——TCL集团股份有限公司（SZ.000100，以下简称“TCL”）2013年的市场表现应是令人满意的。不过， 旗下TCL多媒体科技控股有限公司（01070.HK，以下简称“TCL多媒体”） 近亿元的亏损额，则再次将集团在新时期面临的发展难题公之于众。
春节刚过，TCL便对外发布了未来5到10年的“双+”转型战略，并称将以“智能+互联网”与“产品+服务”双战略，通过互联网思维全面构建集团的转型模式。无疑，这一战略也将渗透其多媒体领域。
在第三度面临亏损后，TCL多媒体能借势绝地反击成功吗？
互联网倒逼
TCL 多媒体是全球领先的消费电子产品生产商，主要从事电视机、AV 产品的研发、制造和销售，其中电视是其核心产品。
9年前，因开拓国际市场，TCL多媒体合并重组Thomson彩电业务后，曾连续3年亏损达36.1亿元；4年前由于过度依赖OEM（定点生产，通常称为“代工”），TCL多媒体又陷入困境，仅一年就亏8.57亿元。
这一次，TCL多媒体再次面临冲击：乐视、小米等互联网企业以牺牲利润的低价策略捆绑夏普、富士康等产业链企业大举进攻电视领域抢夺用户。
TCL董事长兼CEO李东生曾以《鹰的重生》系列文章来比拟特殊时刻的集团现状。他认为，TCL如40岁的鹰，只有两种选择：等死，或经历一个漫长而又痛苦的蜕变过程，重新换上新的羽毛、喙和鹰爪。
眼下，TCL多媒体正面临这一非死即生的重要关口。
“对TCL来讲，必须要进行战略转型，构建新的能力，才会有更好的发展前景。”李东生在“双+”战略发布会上表示，互联网企业的跨界竞争，新商业模式的进入，使得传统家电企业盈利能力遭到挑战。
在“双+”战略规划里，TCL表明将彻底摒弃传统，通过基于互联网、大数据、云计算等实现真正智能化和互联网化，转向为用户提供优质的“产品+服务”，以用户为中心开展平台、软件、硬件、服务等领域，为用户提供超出预期的体验和后续服务，探索从硬件之外为企业带来新价值。
“电视行业的整个大环境在变，如果你不适应潮流，那么面临的淘汰概率就更大。”中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌对本刊记者说，TCL“双+”战略转型是一种被动的转型。
自2013年5月乐视率先推出乐视TV超级电视X60后，小米、阿里巴巴等在内的互联网企业，纷纷以低价、零利润的姿态闯入电视市场，互联网企业在电视行业初露锋芒，互联网电视得以迅速发展，也给传统电视行业的盈利空间带来了冲击。
据统计，去年下半年以来，电视平均售价从3877元降到3495元。如今，价格战还在升级，乐视TV今年年初推出的70英寸电视Max70售价6999元，并将X60超级电视降价至4999元。
但互联网企业给传统电视行业带来的并不只有低价。“互联网思维、营销方式和商业模式对传统电视企业有很大的刺激作用。”洪仕斌表示。
所谓互联网思维，即业务模式从“赚硬件的钱”转向“赚运营的钱”，产品模式走向“硬件+软件+服务”的融合，营销模式从“客户服务”到“用户服务”的转变。
在营销上，乐视和小米采用CP2C模式，通过消费者发起产品预约订购，提前告知需求，砍掉营销、渠道成本和不合理的品牌溢价，全流程直达用户。而小米一贯使用的饥饿营销百试不爽，2013年，小米电视共展开了6轮抢购，首批3000台产品在1分58秒内售罄。
而乐视超级TV超级电视创建的大屏营销战略——即通过开机广告、品牌植入、主题活动等营销价值的挖掘，进一步加剧原本就供过于求、产能过剩的电视市场竞争，不断侵蚀传统电视企业的利润。
更为严峻的是，北京中怡康时代市场有限公司（以下简称“中怡康”）和奥维咨询公司（AVC，以下简称“奥维”）近期发布报告认为，与2013年的持续增长相比，2014年电视销售量预期下降1.9%-3%，零售额同比下降1.6%-4.5%。
在此背景下，TCL的“双+”战略可谓应运而生，但从某种意义上讲也是不得已而为之。
用户再经营
“传统电视企业与互联网跨界竞争不是单纯的对抗赛，而是选拔赛，选拔标准是谁能更早争到用户，把握行业发展趋势。”中怡康消费电子事业部总经理彭显东表示。
中国第一台28寸大彩电、全球首款商用3D立体液晶电视、全球首台互联网电视……TCL多媒体的电视产品多年来一直走在行业前沿，却忽略了经营用户，“双+”战略的确定则重新定义了用户价值。
“原来卖产品，用户没有价值。”李东生多次公开声明，在“双+”战略下，TCL未来将实施“抢夺用户与经营用户”、“建立产品加服务的新商业模式”、“以O2O重构线上线下业务作为互联网化的先锋”。
“双+”战略的核心在于真正切合互联网根本，以用户为中心。TCL多媒体一位负责人告诉本刊记者，以前公司强调更多的是产品，现在将侧重于用户体验。
据了解，为增强用户黏性，TCL多媒体正针对用户需求开发多样化入口，通过社区建立方便用户深度参与、开放互动的流程体系，并根据用户数据库，从大数据分析用户需求行为和习惯，为用户提供极致体验。
“也就是说，从4P（产品、价格、渠道、促销）到4C（消费者、成本、便利、沟通）的转变。”彭显东说，就是产品既要追求极致，满足用户体验，同时又看中内容，提供更多服务，重视反馈。
值得一提的是，TCL在TV+上实现了全球首个全平台智能语音操控功能，能实现语音操控电视和机顶盒的各项功能，包括电视换台、音量调节、点播视频、打开应用、搜索百度百科和应用程序。 “双+”战略下，产品实现智能化后，便是企业的顶层设计，也就是互联网改造传统电视企业的竞争模式。洪仕斌说：“智能化的产品让用户产生黏性，在用户里面挖掘更大的价值，能否支撑其他业务模式是关键。”
“未来的竞争焦点肯定是服务，所以未来不是靠硬件赚钱，而是靠软件和服务赚钱。”中国电子商会副秘书长陆刃波告诉本刊记者，取胜法宝将是谁的产品质量更好，服务更周全。洪仕斌进一步解释说，“内容+应用+平台+数据”是未来电视业务的商业盈利模式。
“行业竞争将从纯产品竞争转变为智能生态圈的竞争。”这位不愿透露姓名的负责人还表示，TCL多媒体不仅仅卖产品本身，同时将在智能应用平台、游戏平台、教育平台等多角度运营用户，增强用户的黏度，提供更多增值服务，充分利用硬件和服务的优势，搭建“产品+用户”新商业模式，为用户提供全方位的娱乐解决方案。
经过多年布局，TCL多媒体已具备转型基础。以内容为例，公司不仅获得了好莱坞某微电影节百部微电影版权，而且与华纳、FOX两家好莱坞巨头商讨其最新影片未来置于IMAX家庭影院的合作也在洽谈中……
差异化发展
然而，看到这一发展趋势的并不只有TCL。
2013年10月，长虹针对互联网转型发布“三坐标”战略体系，提出将智能化、网络化和协同化作为新的发力方向，未来通过智能化终端，网络化的云服务平台和大数据商业模式开发，有效整合包括彩电在类的家电等业务。
就在TCL发布“双+”战略后的第三天，乐视发布电视大屏运营战略，表示通过超级电视提供大屏营销支持，并建立智能电视大屏运营体系。
一方面，传统电视企业纷纷向智能化和互联网化转型，另一方面，互联网电视企业进一步深耕。那么，以TCL为代表的传统电视企业发展前景究竟如何？
目前，互联网企业的电视出货量并不大。据乐视公布的数据显示，乐视超级电视自发布以来，截至今年1月，累计销量超过30万台。小米官方公布数据显示2013年总销量为1.8万台，而该年TCL仅智能电视销量就达280万台。
但人们更关注未来会发生什么。在整个行业均锁定“内容+应用+平台+数据”的战略定位下，如何形成差异化竞争将至关重要。
采访中，本刊记者了解到，TCL多媒体将完善智能电视机和4K超清电视机的产品布局，打造集“平台、内容、终端及应用”于一身的跨界智慧终端机产品，开拓游戏业务，大力建设运营平台，加强与奥鹏深度合作，打开电视在线教育方面的市场。
“差异化竞争就是在大方向里，某一个板块有竞争优势就足够了。”洪仕斌表示，在“内容+应用+平台+数据”的格局中，TCL多媒体只需把擅长方面加上匹配资源就是其核心竞争力。他举例说，在内容方面，TCL多媒体做不过乐视，但TCL多媒体在国内外拥有大量客户，就可以在平台和数据里面借助客户端挖掘数据模式和平台价值。
奥维分析师梁筠筠则表示，TCL多媒体还可以与游戏公司合作。就在3月底，TCL多媒体参加了“TFC第九届全球移动游戏渠道大会暨移动娱乐展”，并发布了以游戏电视为主的一系列游戏产品，其合作商为一线专业智能游戏品牌ATET。
海外市场也是TCL多媒体差异化竞争的另一优势。自1999年进入国际市场以来，TCL多媒体旗下TCL、Thomson等品牌电视覆盖全球80多个国家和地区。今年初，TCL多媒体与北美当地的互联网商ROKU公司合作，发布了适用于北美地区的互联网电视ROKU TV。李东生称，TCL将依托彩电的海外业务平台，进一步提高销量。
新一轮竞合
不容忽视的是，随着互联网企业进入，电视行业逐渐从以往简单的卖硬件，转向拼客厅终端的平台运营和产业链整合的新商业模式。然而，无论是互联网企业还是传统电视企业，一切都刚刚起步，盈利路径远未形成，且各自面临挑战。
“TCL的‘双+’战略把所有传统电视企业该讲的话都讲了，但传统企业很容易把自我环境和竞争环境混淆。”洪仕斌表示，尽管TCL已拥有欢网等载体，但放在竞争环境下看是否就比别人做得好？另外，传统电视企业用互联网思维来改造企业的经营管理和营销模式很难，这需要一个过程。
与此同时，互联网企业的跨界竞争使得整个电视行业除了关注技术、质量和外观设计，更关注内容和用户，整个电视产业链变得丰富而多元。但同时，互联网企业自身也陷入质量不佳、产能较小、售后服务不完善等质疑中。陆刃波认为，这恰恰是传统电视企业的优势，未来应是分工合作而不是一统天下。
因此，在竞争之余，合作成了不少传统电视企业和互联网企业的方向标。TCL多媒体早已布局，并不断推进。
去年9月，TCL多媒体与爱奇艺合作推出TV+，尊爵版和经典版，形成了跨界合作的生态圈模式。今年2月，两者又联合发布了包括A71S-UD、A71S和A71C在类的共9款TV+新产品。
在该模式中，TCL多媒体负责硬件制造、渠道销售和售后服务，TCL旗下华星光电提供面板，爱奇艺负责互联网技术和影音内容的支持，银河互联网电视公司负责内容运营和集成服务。
“互联网推动电视行业进入了新一轮竞合阶段，我们坚信互联网电视的未来趋势是合作。”上述TCL多媒体负责人在接受本刊记者采访时说，公司会加强液晶生态链的纵向垂直整合一体化和横向联盟，把事情交给整个产业生态圈内最擅长的企业去做，在最短时间内将产业链各个环节中的强势企业和资源进行整合，从而发挥优势拓展硬件业务，并建立联盟积极开拓内容和服务合作，搭建新的“以用户为中心”的横向生态圈。
梁筠筠表示，TCL等传统电视企业在暂不具备智能电视内容开发以及应用服务优势的情况下，通过整合内容提供商、技术提供商等，搭建完整产业链，这不失为在合作中学习的明智选择。（支点杂志2014年5月刊）
853.24亿元的营业收入，28.85亿元的净利润——TCL集团股份有限公司（SZ.000100，以下简称“TCL”）2013年的市场表现应是令人满意的。不过， 旗下TCL多媒体科技控股有限公司（01070.HK，以下简称“TCL多媒体”） 近亿元的亏损额，则再次将集团在新时期面临的发展难题公之于众。
春节刚过，TCL便对外发布了未来5到10年的“双+”转型战略，并称将以“智能+互联网”与“产品+服务”双战略，通过互联网思维全面构建集团的转型模式。无疑，这一战略也将渗透其多媒体领域。
在第三度面临亏损后，TCL多媒体能借势绝地反击成功吗？
互联网倒逼
TCL 多媒体是全球领先的消费电子产品生产商，主要从事电视机、AV 产品的研发、制造和销售，其中电视是其核心产品。
9年前，因开拓国际市场，TCL多媒体合并重组Thomson彩电业务后，曾连续3年亏损达36.1亿元；4年前由于过度依赖OEM（定点生产，通常称为“代工”），TCL多媒体又陷入困境，仅一年就亏8.57亿元。
这一次，TCL多媒体再次面临冲击：乐视、小米等互联网企业以牺牲利润的低价策略捆绑夏普、富士康等产业链企业大举进攻电视领域抢夺用户。
TCL董事长兼CEO李东生曾以《鹰的重生》系列文章来比拟特殊时刻的集团现状。他认为，TCL如40岁的鹰，只有两种选择：等死，或经历一个漫长而又痛苦的蜕变过程，重新换上新的羽毛、喙和鹰爪。
眼下，TCL多媒体正面临这一非死即生的重要关口。
“对TCL来讲，必须要进行战略转型，构建新的能力，才会有更好的发展前景。”李东生在“双+”战略发布会上表示，互联网企业的跨界竞争，新商业模式的进入，使得传统家电企业盈利能力遭到挑战。
在“双+”战略规划里，TCL表明将彻底摒弃传统，通过基于互联网、大数据、云计算等实现真正智能化和互联网化，转向为用户提供优质的“产品+服务”，以用户为中心开展平台、软件、硬件、服务等领域，为用户提供超出预期的体验和后续服务，探索从硬件之外为企业带来新价值。
“电视行业的整个大环境在变，如果你不适应潮流，那么面临的淘汰概率就更大。”中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌对本刊记者说，TCL“双+”战略转型是一种被动的转型。
自2013年5月乐视率先推出乐视TV超级电视X60后，小米、阿里巴巴等在内的互联网企业，纷纷以低价、零利润的姿态闯入电视市场，互联网企业在电视行业初露锋芒，互联网电视得以迅速发展，也给传统电视行业的盈利空间带来了冲击。
据统计，去年下半年以来，电视平均售价从3877元降到3495元。如今，价格战还在升级，乐视TV今年年初推出的70英寸电视Max70售价6999元，并将X60超级电视降价至4999元。
但互联网企业给传统电视行业带来的并不只有低价。“互联网思维、营销方式和商业模式对传统电视企业有很大的刺激作用。”洪仕斌表示。
所谓互联网思维，即业务模式从“赚硬件的钱”转向“赚运营的钱”，产品模式走向“硬件+软件+服务”的融合，营销模式从“客户服务”到“用户服务”的转变。
在营销上，乐视和小米采用CP2C模式，通过消费者发起产品预约订购，提前告知需求，砍掉营销、渠道成本和不合理的品牌溢价，全流程直达用户。而小米一贯使用的饥饿营销百试不爽，2013年，小米电视共展开了6轮抢购，首批3000台产品在1分58秒内售罄。
而乐视超级TV超级电视创建的大屏营销战略——即通过开机广告、品牌植入、主题活动等营销价值的挖掘，进一步加剧原本就供过于求、产能过剩的电视市场竞争，不断侵蚀传统电视企业的利润。
更为严峻的是，北京中怡康时代市场有限公司（以下简称“中怡康”）和奥维咨询公司（AVC，以下简称“奥维”）近期发布报告认为，与2013年的持续增长相比，2014年电视销售量预期下降1.9%-3%，零售额同比下降1.6%-4.5%。
在此背景下，TCL的“双+”战略可谓应运而生，但从某种意义上讲也是不得已而为之。
用户再经营
“传统电视企业与互联网跨界竞争不是单纯的对抗赛，而是选拔赛，选拔标准是谁能更早争到用户，把握行业发展趋势。”中怡康消费电子事业部总经理彭显东表示。
中国第一台28寸大彩电、全球首款商用3D立体液晶电视、全球首台互联网电视……TCL多媒体的电视产品多年来一直走在行业前沿，却忽略了经营用户，“双+”战略的确定则重新定义了用户价值。
“原来卖产品，用户没有价值。”李东生多次公开声明，在“双+”战略下，TCL未来将实施“抢夺用户与经营用户”、“建立产品加服务的新商业模式”、“以O2O重构线上线下业务作为互联网化的先锋”。
“双+”战略的核心在于真正切合互联网根本，以用户为中心。TCL多媒体一位负责人告诉本刊记者，以前公司强调更多的是产品，现在将侧重于用户体验。
据了解，为增强用户黏性，TCL多媒体正针对用户需求开发多样化入口，通过社区建立方便用户深度参与、开放互动的流程体系，并根据用户数据库，从大数据分析用户需求行为和习惯，为用户提供极致体验。
“也就是说，从4P（产品、价格、渠道、促销）到4C（消费者、成本、便利、沟通）的转变。”彭显东说，就是产品既要追求极致，满足用户体验，同时又看中内容，提供更多服务，重视反馈。
值得一提的是，TCL在TV+上实现了全球首个全平台智能语音操控功能，能实现语音操控电视和机顶盒的各项功能，包括电视换台、音量调节、点播视频、打开应用、搜索百度百科和应用程序。 “双+”战略下，产品实现智能化后，便是企业的顶层设计，也就是互联网改造传统电视企业的竞争模式。洪仕斌说：“智能化的产品让用户产生黏性，在用户里面挖掘更大的价值，能否支撑其他业务模式是关键。”
“未来的竞争焦点肯定是服务，所以未来不是靠硬件赚钱，而是靠软件和服务赚钱。”中国电子商会副秘书长陆刃波告诉本刊记者，取胜法宝将是谁的产品质量更好，服务更周全。洪仕斌进一步解释说，“内容+应用+平台+数据”是未来电视业务的商业盈利模式。
“行业竞争将从纯产品竞争转变为智能生态圈的竞争。”这位不愿透露姓名的负责人还表示，TCL多媒体不仅仅卖产品本身，同时将在智能应用平台、游戏平台、教育平台等多角度运营用户，增强用户的黏度，提供更多增值服务，充分利用硬件和服务的优势，搭建“产品+用户”新商业模式，为用户提供全方位的娱乐解决方案。
经过多年布局，TCL多媒体已具备转型基础。以内容为例，公司不仅获得了好莱坞某微电影节百部微电影版权，而且与华纳、FOX两家好莱坞巨头商讨其最新影片未来置于IMAX家庭影院的合作也在洽谈中……
差异化发展
然而，看到这一发展趋势的并不只有TCL。
2013年10月，长虹针对互联网转型发布“三坐标”战略体系，提出将智能化、网络化和协同化作为新的发力方向，未来通过智能化终端，网络化的云服务平台和大数据商业模式开发，有效整合包括彩电在类的家电等业务。
就在TCL发布“双+”战略后的第三天，乐视发布电视大屏运营战略，表示通过超级电视提供大屏营销支持，并建立智能电视大屏运营体系。
一方面，传统电视企业纷纷向智能化和互联网化转型，另一方面，互联网电视企业进一步深耕。那么，以TCL为代表的传统电视企业发展前景究竟如何？
目前，互联网企业的电视出货量并不大。据乐视公布的数据显示，乐视超级电视自发布以来，截至今年1月，累计销量超过30万台。小米官方公布数据显示2013年总销量为1.8万台，而该年TCL仅智能电视销量就达280万台。
但人们更关注未来会发生什么。在整个行业均锁定“内容+应用+平台+数据”的战略定位下，如何形成差异化竞争将至关重要。
采访中，本刊记者了解到，TCL多媒体将完善智能电视机和4K超清电视机的产品布局，打造集“平台、内容、终端及应用”于一身的跨界智慧终端机产品，开拓游戏业务，大力建设运营平台，加强与奥鹏深度合作，打开电视在线教育方面的市场。
“差异化竞争就是在大方向里，某一个板块有竞争优势就足够了。”洪仕斌表示，在“内容+应用+平台+数据”的格局中，TCL多媒体只需把擅长方面加上匹配资源就是其核心竞争力。他举例说，在内容方面，TCL多媒体做不过乐视，但TCL多媒体在国内外拥有大量客户，就可以在平台和数据里面借助客户端挖掘数据模式和平台价值。
奥维分析师梁筠筠则表示，TCL多媒体还可以与游戏公司合作。就在3月底，TCL多媒体参加了“TFC第九届全球移动游戏渠道大会暨移动娱乐展”，并发布了以游戏电视为主的一系列游戏产品，其合作商为一线专业智能游戏品牌ATET。
海外市场也是TCL多媒体差异化竞争的另一优势。自1999年进入国际市场以来，TCL多媒体旗下TCL、Thomson等品牌电视覆盖全球80多个国家和地区。今年初，TCL多媒体与北美当地的互联网商ROKU公司合作，发布了适用于北美地区的互联网电视ROKU TV。李东生称，TCL将依托彩电的海外业务平台，进一步提高销量。
新一轮竞合
不容忽视的是，随着互联网企业进入，电视行业逐渐从以往简单的卖硬件，转向拼客厅终端的平台运营和产业链整合的新商业模式。然而，无论是互联网企业还是传统电视企业，一切都刚刚起步，盈利路径远未形成，且各自面临挑战。
“TCL的‘双+’战略把所有传统电视企业该讲的话都讲了，但传统企业很容易把自我环境和竞争环境混淆。”洪仕斌表示，尽管TCL已拥有欢网等载体，但放在竞争环境下看是否就比别人做得好？另外，传统电视企业用互联网思维来改造企业的经营管理和营销模式很难，这需要一个过程。
与此同时，互联网企业的跨界竞争使得整个电视行业除了关注技术、质量和外观设计，更关注内容和用户，整个电视产业链变得丰富而多元。但同时，互联网企业自身也陷入质量不佳、产能较小、售后服务不完善等质疑中。陆刃波认为，这恰恰是传统电视企业的优势，未来应是分工合作而不是一统天下。
因此，在竞争之余，合作成了不少传统电视企业和互联网企业的方向标。TCL多媒体早已布局，并不断推进。
去年9月，TCL多媒体与爱奇艺合作推出TV+，尊爵版和经典版，形成了跨界合作的生态圈模式。今年2月，两者又联合发布了包括A71S-UD、A71S和A71C在类的共9款TV+新产品。
在该模式中，TCL多媒体负责硬件制造、渠道销售和售后服务，TCL旗下华星光电提供面板，爱奇艺负责互联网技术和影音内容的支持，银河互联网电视公司负责内容运营和集成服务。
“互联网推动电视行业进入了新一轮竞合阶段，我们坚信互联网电视的未来趋势是合作。”上述TCL多媒体负责人在接受本刊记者采访时说，公司会加强液晶生态链的纵向垂直整合一体化和横向联盟，把事情交给整个产业生态圈内最擅长的企业去做，在最短时间内将产业链各个环节中的强势企业和资源进行整合，从而发挥优势拓展硬件业务，并建立联盟积极开拓内容和服务合作，搭建新的“以用户为中心”的横向生态圈。
梁筠筠表示，TCL等传统电视企业在暂不具备智能电视内容开发以及应用服务优势的情况下，通过整合内容提供商、技术提供商等，搭建完整产业链，这不失为在合作中学习的明智选择。（支点杂志2014年5月刊）