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超新，一个定位于团购礼品公司的起步
1998年3月，与彭善超一起以不到3万元起家经营公司，一年有了几十万元销售额的伙伴提出分手，留给彭善超一大堆固定资产和一仓库的库物，难过之余的彭善超在这次挫折中咬牙坚持了下来，把郑州超新继续定位于一个礼品团购的公司经营下去。
那个时候的郑州超新，只不过是街边一个不起眼的小店，不但在全国的礼品团购公司中无人知道，而且在郑州当地的礼品团购公司中也毫无名气。
之前，与大多团购礼品公司一样，超新也只是经营一些大众性产品礼品，以政府机关、企事业单位以及开展活动、促销的厂家为主要销售对象。彭是湖北人，在郑州没有一定的关系网络，显然竞争中常常处于弱势，一年下来，公司虽然还算有些销售额，但十分辛苦。彭知道，这样下去，注定有一天会失败。
初次策略，控制上游，成本领先，走出困境
到今天，彭善超都还不知道当年自己采取的一些策略——成本领先，是迈克·波特所提出的公司市场竞争中所采用的三项基本战略之一。当时，根据公司的发展，他只是本能地以为，公司没有其他的核心能力，公司的产品只有在价格方面比别的礼品公司便宜，才能改善一点困境，获得竞争优势。
当时的礼品公司大多经营的产品都是一些类似于台灯、小电子设备这样的一些大众性产品，礼品公司一般都从当地批发商或者外地批发商那里进货。
彭善超去了深圳，想办法获得了深圳一家台灯生产厂家在河南总代理权，这家公司其时营销意识并不强，在全国只开发了少数市场，还没有开发河南市场。然而，厂家并没有能给彭太多的信任，虽然他获得了总代理权，但在价格上他并没有获得太多的优惠。拿着总代理权回来，彭便开始在当地报纸打广告招商，同时将货开进超市。没有多久，这家公司的台灯竟然在河南市场做得很有起色，当厂家看到彭自己出钱打广告，并且看到他在河南市场做得很有成绩时，主动找上门来，于是，彭便在这件产品代理上获得了更多的价格优惠。
依此策略，超新的其他几款核心产品同样获得了价格的优势。
不到两年时间，彭的超新礼品在郑州的礼品团购公司中开始小有名气，业务直线上升。
差异化策略，使超新开始走向全国
虽然这时超新和其他的一些礼品公司拉开了距离，但这种距离还并不大，产品上还基本相似，大家基本上都没有什么品牌。彭决定在保持公司大众礼品的基础上，开发高端产品，进入工艺品和收藏品礼品领域，通过差异化策略，彻底把超新与其他礼品公司区隔开来。
2000年，超新开始经营精品工艺品——现代工艺品，这一策略的转变，对超新至少有两大意义。第一，使超新成为礼品行业的标准制定者。第二，改变了公司员工的心态，使员工开始为公司有一种自豪感，这种转变对于公司内力起到了非常关键的作用。而超新开始经营收藏礼品的系列事件营销策划，又极大地改变了超新在全国的位置和影响。
2000年4月，超新与多家公司结成策略联盟，与故宫博物院共同开发“千禧九龙盘”这样一件珍贵的极有收藏意义的纪念礼品，全球限量发售1万套。超新策划了在中国龙乡濮阳举行由濮阳市市长主持的首发式，并将“千禧九龙盘”，赠送给濮阳市，其后还赠送给河南省博物院作为收藏，开始不断的赋予这个产品不一样的内容。
2000年7月，俄罗斯总统普京首次来华访问，在参观故宫博物院时，超新与合作伙伴的项目小组，经过惊心策划，把“干禧九龙盘”作为国礼赠送给普京，普京愉快地接受礼品并欣然题词，“一个如此珍惜和热爱历史的民族一定有远大的未来”，此产品第0001号作为国宝被故宫博物院永久典藏。此事件被新华社、人民日报。中央电视台等全国媒体纷纷报道，“千禧九龙盘”也纷纷被全国人民所熟知。
通过系列事件营销与媒体传播，超新在“千禧九龙盘”收藏礼品产品上，3个月内就取得了近200万元的利润。
自此，超新除了获得公司业务的较大的增长外，更重要的是作为一个礼品市场的知名品牌，超新为行业所认知。而公司扩张转变的成功，产品线的延伸，又进一步增强了彭善超的信心。
品牌转变
2001年，猛打猛撞正在急速扩张中的郑州超新公司在北京办事处的基础上成立了北京超新怡和科贸有限公司，把总部从郑州搬到了北京。当时彭善超的目的并没有从公司整体发展战略和品牌建设方面考虑更多或者更远，只是想在北京建立礼品超市，进一步扩大业务。
然而，市场意外的机会，成就了彭善超新的起点，成就了他的超新怡和下的“怡莲”品牌。还不仅于此，怡莲品牌的发展，彻底改变了公司的整个的经营思路，公司从此开始有了完整的产品线概念，开始有了品牌运作的思路。系统专业的管理及营销理论开始应用于企业的发展和经营，拓展了公司发展的思路和空间，所有业务开始做得越来越顺手。
在北京公司成立后，随着公司业务扩大，需要寻找更多的产品，拓展公司的礼品产品线。彭善超发现，在湖北老家以蚕丝为主生产的蚕丝被产品有健康、舒适、高贵、时尚的特征，但这种蚕丝被并没有在市场上得到很好的推广。彭善超于是果断地决定注册“怡莲”品牌，作为礼品销售“怡莲”牌蚕丝被产品。
“怡莲”蚕丝被意外的成功，使得“怡莲”品牌的产品也不断的得到扩展，形成了“怡莲”牌8大系列产品。
这个时候，彭善超开始思考起“怡莲”已经形成的核心品牌价值，“怡莲”应当是满足温馨健康家庭生活需要的一个品牌，顺着这个思路，怡莲产品开始从健康寝居、健康家居、健康服饰这几个大类方向上延伸。彭善超投资了两家生产厂，于是怡莲枕系列、怡莲毯系列，怡莲巾系列，怡莲件套系列、怡莲垫系列、怡莲席系列、怡莲服装系列产品纷纷开始得以生产销售，丰富的产品线不但极大地拓展了公司的业务，同时“怡莲”的品牌内涵得以丰富发展。
为了使怡莲系列产品在礼品团购市场得以更好的销售，在发展怡莲品牌时，彭善超又采取了又一新的策略。2003年，他注册成立了北京怡莲嘉美家居用品有限公司，以致力于改善人们的健康睡眠，健康生活，使怡莲进入赛特、百盛、华联等这样的全国性零售店进行销售，以展示怡莲高品位的形象。
超新怡和公司怡莲品牌的成功，又进一步提高了超新怡和在礼品团购市场的知名度，使超新怡和的品牌资产持续得以积累。
确立现代化管理体系
超新怡和公司原来的大部分员工，都是来自彭以及爱人家族里的相关亲戚，这些员工大部分来自老家，没有受过专业的训练，但是这些家族成员在超新怡和公司起步和前期成长中，他们的敬业和忠诚，使得公司基本在管理上不用花费太多精力，大家都奔着一个目标，为改善现有的生存状况以及公司的生存向前跑。在公司的生存阶段，公司当时的人力资源状况，不但不是发展的“瓶颈”，而且是对公司生存发展极其有益。
然而，当公司的销售额突破到某一个数量的时候，公司再向前发展，家族成员的专业知识已经不能和市场竞争以及业务发展相匹配，同时，原来公司员工的创业激情也在衰减。
从2002年起，超新怡和开始招聘高学历的专业人才来公司任职，聘请职业经理人来管理公司，这一举动所发生的冲突是巨大的，外来人员和家族人员之间的抵触越来越大。
彭善超做出了痛苦的选择，支持外来人员。
从2002年6月到2003年7月，家族成员中的骨干开始相继离开公司，彭都给这些离开的家族员工以丰厚的待遇，做好他们离开的工作。这一阶段公司虽然业务上暂时有所震荡，但随着公司现代化企业制度建立起来，业务又开始迅速回升。
至此，超新怡和由家族式管理企业，过渡到了现代化企业制度的企业，公司发展中的人力资源问题得到了实质性的改善。
这一转变是明显的，公司着手做了原来公司因高速发展而没有做的许多基础工作，保障了公司向前发展的可持续性。2003年度在同行业中率先通过了ISO9001(国际质量管理体系)、ISO14001(国际环境管理体系)双认证，同时，确立了公司“怡莲”品牌最终的发展方向：为人类提供健康、舒适、环保的家居用品。
事件营销再次助推品牌建设
规范化管理后的超新怡和公司像又活得了一次新生，充满了活力和激情，蓄势待发。
在业务拓展上，彭善超已经尝到了通过品牌建设推动业务增长的甜头，因此，把超新怡和与“怡莲”品牌建设作为公司发展重点方向，从而带动业务增长的策略咸了彭得到的最好经验。超新怡和虽然已经和其他的礼品公司拉开了差距，但彭并不满足已经有的品牌形象，他又开始策划了一系列的活动，使超新怡和在客户(代理商、经销商)那里形成在团购礼品行业专业、在行业有责任感的美好形象。
从2003年起，超新怡和公司对代理商和经销商进行不断的培训，从激励课程培训再到销售管理、团队管理，以及品牌经理训练，让代理商和经销商行动和超新怡和步调一致。除了这些培训活动，超新怡和公司还组织了系列的研讨会。
从2003年起，超新怡和公司在各省市陆续主办了二十多场”礼品行业合作与发展趋势研讨会”。这一活动，对推动礼品行业的规模及市场容量起到了积极的作用。
从2004年起，超新怡和公司又总结自己多年在礼品行业的营销经验，发起并组织“礼品行业的营销学术交流会”，倡导礼品行业的规范化运作和经营。这两个活动，分别在全国各地不定时召开，影响力越来越大。这两项活动，使得超新怡和在客户心目中的专业、美好形象加强。
2004年公司的业务得到了一个新飞跃，更说明了品牌建设推动业务增长的策略的正确性。
1998年3月，与彭善超一起以不到3万元起家经营公司，一年有了几十万元销售额的伙伴提出分手，留给彭善超一大堆固定资产和一仓库的库物，难过之余的彭善超在这次挫折中咬牙坚持了下来，把郑州超新继续定位于一个礼品团购的公司经营下去。
那个时候的郑州超新，只不过是街边一个不起眼的小店，不但在全国的礼品团购公司中无人知道，而且在郑州当地的礼品团购公司中也毫无名气。
之前，与大多团购礼品公司一样，超新也只是经营一些大众性产品礼品，以政府机关、企事业单位以及开展活动、促销的厂家为主要销售对象。彭是湖北人，在郑州没有一定的关系网络，显然竞争中常常处于弱势，一年下来，公司虽然还算有些销售额，但十分辛苦。彭知道，这样下去，注定有一天会失败。
初次策略，控制上游，成本领先，走出困境
到今天，彭善超都还不知道当年自己采取的一些策略——成本领先，是迈克·波特所提出的公司市场竞争中所采用的三项基本战略之一。当时，根据公司的发展，他只是本能地以为，公司没有其他的核心能力，公司的产品只有在价格方面比别的礼品公司便宜，才能改善一点困境，获得竞争优势。
当时的礼品公司大多经营的产品都是一些类似于台灯、小电子设备这样的一些大众性产品，礼品公司一般都从当地批发商或者外地批发商那里进货。
彭善超去了深圳，想办法获得了深圳一家台灯生产厂家在河南总代理权，这家公司其时营销意识并不强，在全国只开发了少数市场，还没有开发河南市场。然而，厂家并没有能给彭太多的信任，虽然他获得了总代理权，但在价格上他并没有获得太多的优惠。拿着总代理权回来，彭便开始在当地报纸打广告招商，同时将货开进超市。没有多久，这家公司的台灯竟然在河南市场做得很有起色，当厂家看到彭自己出钱打广告，并且看到他在河南市场做得很有成绩时，主动找上门来，于是，彭便在这件产品代理上获得了更多的价格优惠。
依此策略，超新的其他几款核心产品同样获得了价格的优势。
不到两年时间，彭的超新礼品在郑州的礼品团购公司中开始小有名气，业务直线上升。
差异化策略，使超新开始走向全国
虽然这时超新和其他的一些礼品公司拉开了距离，但这种距离还并不大，产品上还基本相似，大家基本上都没有什么品牌。彭决定在保持公司大众礼品的基础上，开发高端产品，进入工艺品和收藏品礼品领域，通过差异化策略，彻底把超新与其他礼品公司区隔开来。
2000年，超新开始经营精品工艺品——现代工艺品，这一策略的转变，对超新至少有两大意义。第一，使超新成为礼品行业的标准制定者。第二，改变了公司员工的心态，使员工开始为公司有一种自豪感，这种转变对于公司内力起到了非常关键的作用。而超新开始经营收藏礼品的系列事件营销策划，又极大地改变了超新在全国的位置和影响。
2000年4月，超新与多家公司结成策略联盟，与故宫博物院共同开发“千禧九龙盘”这样一件珍贵的极有收藏意义的纪念礼品，全球限量发售1万套。超新策划了在中国龙乡濮阳举行由濮阳市市长主持的首发式，并将“千禧九龙盘”，赠送给濮阳市，其后还赠送给河南省博物院作为收藏，开始不断的赋予这个产品不一样的内容。
2000年7月，俄罗斯总统普京首次来华访问，在参观故宫博物院时，超新与合作伙伴的项目小组，经过惊心策划，把“干禧九龙盘”作为国礼赠送给普京，普京愉快地接受礼品并欣然题词，“一个如此珍惜和热爱历史的民族一定有远大的未来”，此产品第0001号作为国宝被故宫博物院永久典藏。此事件被新华社、人民日报。中央电视台等全国媒体纷纷报道，“千禧九龙盘”也纷纷被全国人民所熟知。
通过系列事件营销与媒体传播，超新在“千禧九龙盘”收藏礼品产品上，3个月内就取得了近200万元的利润。
自此，超新除了获得公司业务的较大的增长外，更重要的是作为一个礼品市场的知名品牌，超新为行业所认知。而公司扩张转变的成功，产品线的延伸，又进一步增强了彭善超的信心。
品牌转变
2001年，猛打猛撞正在急速扩张中的郑州超新公司在北京办事处的基础上成立了北京超新怡和科贸有限公司，把总部从郑州搬到了北京。当时彭善超的目的并没有从公司整体发展战略和品牌建设方面考虑更多或者更远，只是想在北京建立礼品超市，进一步扩大业务。
然而，市场意外的机会，成就了彭善超新的起点，成就了他的超新怡和下的“怡莲”品牌。还不仅于此，怡莲品牌的发展，彻底改变了公司的整个的经营思路，公司从此开始有了完整的产品线概念，开始有了品牌运作的思路。系统专业的管理及营销理论开始应用于企业的发展和经营，拓展了公司发展的思路和空间，所有业务开始做得越来越顺手。
在北京公司成立后，随着公司业务扩大，需要寻找更多的产品，拓展公司的礼品产品线。彭善超发现，在湖北老家以蚕丝为主生产的蚕丝被产品有健康、舒适、高贵、时尚的特征，但这种蚕丝被并没有在市场上得到很好的推广。彭善超于是果断地决定注册“怡莲”品牌，作为礼品销售“怡莲”牌蚕丝被产品。
“怡莲”蚕丝被意外的成功，使得“怡莲”品牌的产品也不断的得到扩展，形成了“怡莲”牌8大系列产品。
这个时候，彭善超开始思考起“怡莲”已经形成的核心品牌价值，“怡莲”应当是满足温馨健康家庭生活需要的一个品牌，顺着这个思路，怡莲产品开始从健康寝居、健康家居、健康服饰这几个大类方向上延伸。彭善超投资了两家生产厂，于是怡莲枕系列、怡莲毯系列，怡莲巾系列，怡莲件套系列、怡莲垫系列、怡莲席系列、怡莲服装系列产品纷纷开始得以生产销售，丰富的产品线不但极大地拓展了公司的业务，同时“怡莲”的品牌内涵得以丰富发展。
为了使怡莲系列产品在礼品团购市场得以更好的销售，在发展怡莲品牌时，彭善超又采取了又一新的策略。2003年，他注册成立了北京怡莲嘉美家居用品有限公司，以致力于改善人们的健康睡眠，健康生活，使怡莲进入赛特、百盛、华联等这样的全国性零售店进行销售，以展示怡莲高品位的形象。
超新怡和公司怡莲品牌的成功，又进一步提高了超新怡和在礼品团购市场的知名度，使超新怡和的品牌资产持续得以积累。
确立现代化管理体系
超新怡和公司原来的大部分员工，都是来自彭以及爱人家族里的相关亲戚，这些员工大部分来自老家，没有受过专业的训练，但是这些家族成员在超新怡和公司起步和前期成长中，他们的敬业和忠诚，使得公司基本在管理上不用花费太多精力，大家都奔着一个目标，为改善现有的生存状况以及公司的生存向前跑。在公司的生存阶段，公司当时的人力资源状况，不但不是发展的“瓶颈”，而且是对公司生存发展极其有益。
然而，当公司的销售额突破到某一个数量的时候，公司再向前发展，家族成员的专业知识已经不能和市场竞争以及业务发展相匹配，同时，原来公司员工的创业激情也在衰减。
从2002年起，超新怡和开始招聘高学历的专业人才来公司任职，聘请职业经理人来管理公司，这一举动所发生的冲突是巨大的，外来人员和家族人员之间的抵触越来越大。
彭善超做出了痛苦的选择，支持外来人员。
从2002年6月到2003年7月，家族成员中的骨干开始相继离开公司，彭都给这些离开的家族员工以丰厚的待遇，做好他们离开的工作。这一阶段公司虽然业务上暂时有所震荡，但随着公司现代化企业制度建立起来，业务又开始迅速回升。
至此，超新怡和由家族式管理企业，过渡到了现代化企业制度的企业，公司发展中的人力资源问题得到了实质性的改善。
这一转变是明显的，公司着手做了原来公司因高速发展而没有做的许多基础工作，保障了公司向前发展的可持续性。2003年度在同行业中率先通过了ISO9001(国际质量管理体系)、ISO14001(国际环境管理体系)双认证，同时，确立了公司“怡莲”品牌最终的发展方向：为人类提供健康、舒适、环保的家居用品。
事件营销再次助推品牌建设
规范化管理后的超新怡和公司像又活得了一次新生，充满了活力和激情，蓄势待发。
在业务拓展上，彭善超已经尝到了通过品牌建设推动业务增长的甜头，因此，把超新怡和与“怡莲”品牌建设作为公司发展重点方向，从而带动业务增长的策略咸了彭得到的最好经验。超新怡和虽然已经和其他的礼品公司拉开了差距，但彭并不满足已经有的品牌形象，他又开始策划了一系列的活动，使超新怡和在客户(代理商、经销商)那里形成在团购礼品行业专业、在行业有责任感的美好形象。
从2003年起，超新怡和公司对代理商和经销商进行不断的培训，从激励课程培训再到销售管理、团队管理，以及品牌经理训练，让代理商和经销商行动和超新怡和步调一致。除了这些培训活动，超新怡和公司还组织了系列的研讨会。
从2003年起，超新怡和公司在各省市陆续主办了二十多场”礼品行业合作与发展趋势研讨会”。这一活动，对推动礼品行业的规模及市场容量起到了积极的作用。
从2004年起，超新怡和公司又总结自己多年在礼品行业的营销经验，发起并组织“礼品行业的营销学术交流会”，倡导礼品行业的规范化运作和经营。这两个活动，分别在全国各地不定时召开，影响力越来越大。这两项活动，使得超新怡和在客户心目中的专业、美好形象加强。
2004年公司的业务得到了一个新飞跃，更说明了品牌建设推动业务增长的策略的正确性。