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[摘要]产权改革也是高校后勤社会化改革的重点和难点。随着高校后勤社会化改革的进一步深化，必将进行一场高校后勤产权制度的革命，因为明晰产权是建立现代企业制度的前提。本文试图通过对我国现阶段高校后勤主要产权模式以及产权改革的主要障碍因素进行分析，探讨产权制度改革的有效实现途径。
[关键词]高校后勤 社会化 产权改革
产权，指财产所有权和与财产所有权有关的财产权。产权改革一直都是高校后勤社会化改革的重点和难点。我国高校后勤的社会化改革可以概括为三个阶段：1979-1992年的经营承包责任制阶段、1992-1998年的后勤服务实体模拟市场化经营和企业化管理阶段、1999至今的全面社会化改革阶段。前两个阶段已经在不同程度上触及到了高校后勤的产权，但只是停留在占有、使用、收益等外围产权的变革上，尚未真正涉及到产权的核心主要形式：财产所有权。后勤社会化改革进入第三个阶段后，即后勤服务实体按照“产权清晰、权责明确、政(事)企分开、管理科学”的要求建立现代企业，产权改革才真正被提上议事日程，因为产权明晰是建立现代企业制度的重要基础。
一、现阶段高校后勤主要产权模式分析
1、甲乙协议模式
目前我国高校最普遍采用的管理模式就是甲乙协议模式，它是指高校组建的后勤管理机关(甲方)与分离出来的后勤实体(乙方)通过协议明确双方的权、责、利的一种模式。资产所有权仍归属高校，高校也是后勤实体最主要的出资方，后勤实体仅根据协议享有经营权，这种模式下的所有权和经营权分离程度低，产权改革搁浅，实质上等同于原来的行政管理模式。
2、独立法人模式
独立法人模式指后勤实体从高校中剥离出来注册为独立的法人企业，后勤实体则作为法人企业享有受法律保护的法人财产权。这种模式的所有权和经营权分离彻底，高校作为大股东行使其股东权利，而不再从行政上对后勤企业进行干预，后勤企业拥有财产的所有权、占有权、处置权、收益权等。目前我国高校中采用这种产权模式的为数不多，但这正是我国高校后勤社会化改革的主要实现途经。
3、区域集团化模式
目前上海高校后勤社会化改革采取的是区域集团化模式，指由地方教委组建地方后勤服务集团，地区各高校后勤实体采取并入、托管、联合、连锁等形式融入后勤服务集团之中。这种模式的产权由地方教委或各高校联合成立的基金会持有。两权分离程度低，但能优化资源配置，形成规模经营，具有较高的市场竞争力。
4、大学城模式
大学城模式指政府、各高校在新校区筹建阶段同地方上有实力的企业联合开发后勤基础设施，并将后勤基础设施和服务项目交给社会企业管理和运行。政府、高校和企业按投资比例享有产权，产权呈现多元化，也有可能会出现民营企业控股局面。
二、产权制度改革的主要障碍因素
1、思想认识偏差
后勤社会化改革到今天，已取得了许多成果，在一定程度上推动了高校教育事业的发展，但在改革过程中，无论是高校领导还是后勤职工均不愿提及产权改革这个字眼，产权改革意味着后勤实体与高校的真正剥离。高校一方面不愿看到长期培养庇护的后勤实体真正脱离掌控，担心由此而引起学校的不稳定，这主要是由于惯认政府比市场更有效的观念所造成；另一方面也出于对脱离后的后勤实体能否为学校教学、科研和师生员提供优质服务表示怀疑，担心后勤实体企业化之后以追求利润最大化为目的，从而削弱“服务育人”的功能；后勤职工也不愿自己丢掉“铁饭碗”，由于后勤职工的整体文化素质不高，竞争意识和能力差，产权改革必定会对后勤职工的工作稳定性带来冲击。因此，多数高校均选择避开产权改革进行管理机制上的探索。
2、国有资产流失的风险
高校后勤经过长期以来的投资和积累，已形成了庞大的后勤资产，多则上亿，这些后勤资产与学校的教学、科研息息相关。许多高校认为产权改革就会造成国有资产的大量流失，高校领导更不愿担当国有资产流失的历史罪名，事实上，国有资产流失一般出在国有资产的低价估算折抵股权或出售上。因此，在后勤社会化改革的过程中，大多数高校企图绕过产权进行改革，事实证明此路不通，相当于回到原来行政管后勤的老路。
3、运行机制不健全
计划经济体制下的后勤实体运行机制与现代企业相差甚远，抗风险能力差，一旦进行产权改革，与高校母体剥离，建立现代企业制度，必定会受到市场竞争的冲击，能否经受阵痛不得而知。因此对大多数后勤实体来说，产权改革无疑将让其面临一场生与死的抉择。
4、配套制度尚未完善
配套制度主要体现在地区政策法规的完备程度、社会保障体系的健全程度等。为了促进高校后勤社会化改革的进程，政府部门也出台了一些优惠扶持政策，例如提供资金、信贷、税收优惠等，但这些优惠政策因地区而异，大部分地区的诸多优惠政策并未真正落到实处，社会保障体系也尚待健全，这也影响到产权改革的突破。
三、产权制度改革的主要实现途径
党的十六届三中全会明确提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”，因此，建立股份制为主的现代企业产权制度将是高校后勤产权制度改革的主要实现途径。事实上，多年以来国有企业改革也证明了股份制具有其它经济形式无法取代的优势。由于高校后勤实体具有经济和教育双重属性，必须坚持“三服务、两育人”的宗旨，其改革好坏势必影响到高校发展的大局，因此，高校后勤产权改革应该积极稳妥进行。笔者认为产权改革应着重从以下几方面进行：
1、明晰产权关系
明晰产权关系首先要进行清产核资，同时对高校后勤资产进行严格的评估，这是进行产权改革的先决条件。目前，大多数高校并未进行真正意义上的资产评估，仅限于甲乙双方达成的某种默契，并没有法律上的保障，因为资产评估必须通过具有资质的会计师事务所来完成，如果资产归属不清就不能到工商部门进行法人注册。因此，进行产权改革的第一步就是做好清产核资、资产评估工作。
其次资产要合理归类，按照资产的使用性质可分为经营性资产、服务性资产和服务经营性资产三大类，这样便于对资产进行科学管理，同时也是合理定价的基础。
最后要对产权进行明晰的界定，产权界定是产权改革的难点之一，所谓产权界定是指高校后勤当前资产的最终所有权的界定，其实质是所有者与非所有者之间权利关系的明确化。高校后勤资产不仅包括存量资产和增量资产，也包括有形资产和无形资产，产权界定应依法律和政策进行，同时出于后勤资产的复杂性，应综合比较、充分论证，强调资产权益相联系。对高校后勤的增量资产应依据“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，按照各方的投资比例划分产权。
2、合理设计股权结构
产权多元化是现代经济发展的大趋势，高校后勤企业最终应走产权多元化的路，但基于目前我国高校后勤社会化改革的 进程以及各高校自身的实际情况，应因地因校制宜，根据自身情况设计合理的股权结构。从目前我国大多数高校的情况来看，宜采取国有独资和高校控股两种形式。国有独资公司是指国家授权投资的机构或国家授权的部门单独投资设立，即高校是后勤企业唯一的投资主体。高校控股则是指高校拥有后勤企业50％以上的股份，即高校一股独大，而后勤企业、社会投资仅占较少比例。这两种方式均可以实现对改制后的后勤企业控制，实质上高校依然可以对后勤企业进行行政管理和监督。这样做的最主要的目的是确保后勤企业改制初期的平稳过渡，避免影响到学校的教学科学。
当后勤企业步入正规，进行良性循环后，应逐步改变高校一股独大的局面，高校可以通过产权交易，由高校绝对控股变为相对控股或参股，让国有资产逐渐退出后勤服务领域，投入到教学、科研中去，实现高校不办后勤的最终目标。同时鼓励经营者和职工持股，充分调动经营者和职工的工作积极性，一般来说经营者持股额应是职工的5-10倍。简单的股权结构设计如：高校股35％-40％、职工股35％-40％、社会法人股10％-20％、特邀股5％-10％。
3、规范公司治理结构
所谓公司治理结构是指有关公司权力与责任在各公司机构之中分配状况的安排，它包括两个方面的内容：公司的权力是如何划分的；这些权力如何在各公司机构中分配。其关系在于明确地确定股东、董事会和经理人员三者之间的权、责、利，形成相互制衡的关系(附图1)。
从上图可以看出权力机构(股东大会)、决策机构(董事会)、监督机构(监事会)、和经营管理机构(总经理)之间形成了相互制衡的机制。在规范公司治理结构的过程中，应重点做好以下几个方面：(1)塑造股东大会的权威。股东大会是公司的最高权力机构，其所做出的决定一定要符合投资者的利益。如果股权结构能够实现多元化，就会在一定程度上避免股东大会的“一家言”现象，而且，可以加强各股东监督董事会的责任心。(2)在董事会人员的组成上，要改变学校任命的做法，应由股东通过股东大会选举董事。要尽量避免董事长与总经理二职合一的做法，以防止出现“内部人控制”的现象。应借鉴其他国企的经验，可以成立专门的委员会或吸收一些外部董事，以加强董事会内部的监督。同时根据学校的实际，职工是公司内的一个重要利益群体，因此可以在董事会设置一至二名“职工董事”。不仅如此，公司的总经理一定要由董事会聘用，否则的话，总经理可以不对董事会负责，从而董事会无从承担受托的责任。(3)建立有效的对高层经理人员的激励机制。钱颖一教授认为，我国国有企业低效的原因之一就是缺乏能把其努力程度与企业净产值联系在一起的期权制度。收入较低，经理人员缺乏努力工作的动力，容易造成心理的不平衡，就有可能增加在职消费，浪费国有资产，渠内损失渠外补。因此，要把经理人员的报酬提高到一个适当的高度，并且要在报酬中加入一些激励机制，使他们将短期目标与长期目标结合在一起。(4)监事会要加强监督，防止经理人员怠工或滥用职权。
高校后勤产权制度改革，是一个复杂的系统工程，涉及到政府的许多部门、学校的许多方面，单靠教育行政部门和高校是不可能完成的须要依靠各级党委和政府的大力支持，统筹规划，协调推进，从而将高校从繁重的后勤事物中解脱出来，集中精力搞好教学与科研工作。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词]高校后勤 社会化 产权改革
产权，指财产所有权和与财产所有权有关的财产权。产权改革一直都是高校后勤社会化改革的重点和难点。我国高校后勤的社会化改革可以概括为三个阶段：1979-1992年的经营承包责任制阶段、1992-1998年的后勤服务实体模拟市场化经营和企业化管理阶段、1999至今的全面社会化改革阶段。前两个阶段已经在不同程度上触及到了高校后勤的产权，但只是停留在占有、使用、收益等外围产权的变革上，尚未真正涉及到产权的核心主要形式：财产所有权。后勤社会化改革进入第三个阶段后，即后勤服务实体按照“产权清晰、权责明确、政(事)企分开、管理科学”的要求建立现代企业，产权改革才真正被提上议事日程，因为产权明晰是建立现代企业制度的重要基础。
一、现阶段高校后勤主要产权模式分析
1、甲乙协议模式
目前我国高校最普遍采用的管理模式就是甲乙协议模式，它是指高校组建的后勤管理机关(甲方)与分离出来的后勤实体(乙方)通过协议明确双方的权、责、利的一种模式。资产所有权仍归属高校，高校也是后勤实体最主要的出资方，后勤实体仅根据协议享有经营权，这种模式下的所有权和经营权分离程度低，产权改革搁浅，实质上等同于原来的行政管理模式。
2、独立法人模式
独立法人模式指后勤实体从高校中剥离出来注册为独立的法人企业，后勤实体则作为法人企业享有受法律保护的法人财产权。这种模式的所有权和经营权分离彻底，高校作为大股东行使其股东权利，而不再从行政上对后勤企业进行干预，后勤企业拥有财产的所有权、占有权、处置权、收益权等。目前我国高校中采用这种产权模式的为数不多，但这正是我国高校后勤社会化改革的主要实现途经。
3、区域集团化模式
目前上海高校后勤社会化改革采取的是区域集团化模式，指由地方教委组建地方后勤服务集团，地区各高校后勤实体采取并入、托管、联合、连锁等形式融入后勤服务集团之中。这种模式的产权由地方教委或各高校联合成立的基金会持有。两权分离程度低，但能优化资源配置，形成规模经营，具有较高的市场竞争力。
4、大学城模式
大学城模式指政府、各高校在新校区筹建阶段同地方上有实力的企业联合开发后勤基础设施，并将后勤基础设施和服务项目交给社会企业管理和运行。政府、高校和企业按投资比例享有产权，产权呈现多元化，也有可能会出现民营企业控股局面。
二、产权制度改革的主要障碍因素
1、思想认识偏差
后勤社会化改革到今天，已取得了许多成果，在一定程度上推动了高校教育事业的发展，但在改革过程中，无论是高校领导还是后勤职工均不愿提及产权改革这个字眼，产权改革意味着后勤实体与高校的真正剥离。高校一方面不愿看到长期培养庇护的后勤实体真正脱离掌控，担心由此而引起学校的不稳定，这主要是由于惯认政府比市场更有效的观念所造成；另一方面也出于对脱离后的后勤实体能否为学校教学、科研和师生员提供优质服务表示怀疑，担心后勤实体企业化之后以追求利润最大化为目的，从而削弱“服务育人”的功能；后勤职工也不愿自己丢掉“铁饭碗”，由于后勤职工的整体文化素质不高，竞争意识和能力差，产权改革必定会对后勤职工的工作稳定性带来冲击。因此，多数高校均选择避开产权改革进行管理机制上的探索。
2、国有资产流失的风险
高校后勤经过长期以来的投资和积累，已形成了庞大的后勤资产，多则上亿，这些后勤资产与学校的教学、科研息息相关。许多高校认为产权改革就会造成国有资产的大量流失，高校领导更不愿担当国有资产流失的历史罪名，事实上，国有资产流失一般出在国有资产的低价估算折抵股权或出售上。因此，在后勤社会化改革的过程中，大多数高校企图绕过产权进行改革，事实证明此路不通，相当于回到原来行政管后勤的老路。
3、运行机制不健全
计划经济体制下的后勤实体运行机制与现代企业相差甚远，抗风险能力差，一旦进行产权改革，与高校母体剥离，建立现代企业制度，必定会受到市场竞争的冲击，能否经受阵痛不得而知。因此对大多数后勤实体来说，产权改革无疑将让其面临一场生与死的抉择。
4、配套制度尚未完善
配套制度主要体现在地区政策法规的完备程度、社会保障体系的健全程度等。为了促进高校后勤社会化改革的进程，政府部门也出台了一些优惠扶持政策，例如提供资金、信贷、税收优惠等，但这些优惠政策因地区而异，大部分地区的诸多优惠政策并未真正落到实处，社会保障体系也尚待健全，这也影响到产权改革的突破。
三、产权制度改革的主要实现途径
党的十六届三中全会明确提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”，因此，建立股份制为主的现代企业产权制度将是高校后勤产权制度改革的主要实现途径。事实上，多年以来国有企业改革也证明了股份制具有其它经济形式无法取代的优势。由于高校后勤实体具有经济和教育双重属性，必须坚持“三服务、两育人”的宗旨，其改革好坏势必影响到高校发展的大局，因此，高校后勤产权改革应该积极稳妥进行。笔者认为产权改革应着重从以下几方面进行：
1、明晰产权关系
明晰产权关系首先要进行清产核资，同时对高校后勤资产进行严格的评估，这是进行产权改革的先决条件。目前，大多数高校并未进行真正意义上的资产评估，仅限于甲乙双方达成的某种默契，并没有法律上的保障，因为资产评估必须通过具有资质的会计师事务所来完成，如果资产归属不清就不能到工商部门进行法人注册。因此，进行产权改革的第一步就是做好清产核资、资产评估工作。
其次资产要合理归类，按照资产的使用性质可分为经营性资产、服务性资产和服务经营性资产三大类，这样便于对资产进行科学管理，同时也是合理定价的基础。
最后要对产权进行明晰的界定，产权界定是产权改革的难点之一，所谓产权界定是指高校后勤当前资产的最终所有权的界定，其实质是所有者与非所有者之间权利关系的明确化。高校后勤资产不仅包括存量资产和增量资产，也包括有形资产和无形资产，产权界定应依法律和政策进行，同时出于后勤资产的复杂性，应综合比较、充分论证，强调资产权益相联系。对高校后勤的增量资产应依据“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，按照各方的投资比例划分产权。
2、合理设计股权结构
产权多元化是现代经济发展的大趋势，高校后勤企业最终应走产权多元化的路，但基于目前我国高校后勤社会化改革的 进程以及各高校自身的实际情况，应因地因校制宜，根据自身情况设计合理的股权结构。从目前我国大多数高校的情况来看，宜采取国有独资和高校控股两种形式。国有独资公司是指国家授权投资的机构或国家授权的部门单独投资设立，即高校是后勤企业唯一的投资主体。高校控股则是指高校拥有后勤企业50％以上的股份，即高校一股独大，而后勤企业、社会投资仅占较少比例。这两种方式均可以实现对改制后的后勤企业控制，实质上高校依然可以对后勤企业进行行政管理和监督。这样做的最主要的目的是确保后勤企业改制初期的平稳过渡，避免影响到学校的教学科学。
当后勤企业步入正规，进行良性循环后，应逐步改变高校一股独大的局面，高校可以通过产权交易，由高校绝对控股变为相对控股或参股，让国有资产逐渐退出后勤服务领域，投入到教学、科研中去，实现高校不办后勤的最终目标。同时鼓励经营者和职工持股，充分调动经营者和职工的工作积极性，一般来说经营者持股额应是职工的5-10倍。简单的股权结构设计如：高校股35％-40％、职工股35％-40％、社会法人股10％-20％、特邀股5％-10％。
3、规范公司治理结构
所谓公司治理结构是指有关公司权力与责任在各公司机构之中分配状况的安排，它包括两个方面的内容：公司的权力是如何划分的；这些权力如何在各公司机构中分配。其关系在于明确地确定股东、董事会和经理人员三者之间的权、责、利，形成相互制衡的关系(附图1)。
从上图可以看出权力机构(股东大会)、决策机构(董事会)、监督机构(监事会)、和经营管理机构(总经理)之间形成了相互制衡的机制。在规范公司治理结构的过程中，应重点做好以下几个方面：(1)塑造股东大会的权威。股东大会是公司的最高权力机构，其所做出的决定一定要符合投资者的利益。如果股权结构能够实现多元化，就会在一定程度上避免股东大会的“一家言”现象，而且，可以加强各股东监督董事会的责任心。(2)在董事会人员的组成上，要改变学校任命的做法，应由股东通过股东大会选举董事。要尽量避免董事长与总经理二职合一的做法，以防止出现“内部人控制”的现象。应借鉴其他国企的经验，可以成立专门的委员会或吸收一些外部董事，以加强董事会内部的监督。同时根据学校的实际，职工是公司内的一个重要利益群体，因此可以在董事会设置一至二名“职工董事”。不仅如此，公司的总经理一定要由董事会聘用，否则的话，总经理可以不对董事会负责，从而董事会无从承担受托的责任。(3)建立有效的对高层经理人员的激励机制。钱颖一教授认为，我国国有企业低效的原因之一就是缺乏能把其努力程度与企业净产值联系在一起的期权制度。收入较低，经理人员缺乏努力工作的动力，容易造成心理的不平衡，就有可能增加在职消费，浪费国有资产，渠内损失渠外补。因此，要把经理人员的报酬提高到一个适当的高度，并且要在报酬中加入一些激励机制，使他们将短期目标与长期目标结合在一起。(4)监事会要加强监督，防止经理人员怠工或滥用职权。
高校后勤产权制度改革，是一个复杂的系统工程，涉及到政府的许多部门、学校的许多方面，单靠教育行政部门和高校是不可能完成的须要依靠各级党委和政府的大力支持，统筹规划，协调推进，从而将高校从繁重的后勤事物中解脱出来，集中精力搞好教学与科研工作。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。