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中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）28-0156-01
在国企中，一提起“绩效”，员工大多对此持质疑的态度，认为抱着个“铁饭碗”，无论工作做得怎么样，只要没干违法乱纪的事儿，只要没出什么大格，单位是不会把自己怎么样的，绩效考核无异于是劳民伤财，走走形式而已。至于绩效沟通与面谈，“没时间”、“没听说”、“太麻烦”……笔者作为一名国企基层单位的绩效管理专员，结合所在单位——中国石油管道郑州输油气分公司（以下简称分公司）工作实际，深入探讨一下绩效沟通与面谈在国企基层单位中的这个“老大难”问题。
一、绩效沟通与面谈的现状
郑州分公司成立于2009年，从2012年起实施全员绩效考核，从最初地单纯在组织层面开展，到历经艰难实现全员全覆盖考核，绩效沟通与面谈始终是分公司绩效管理工作的短板。无论是下属还是主管，对于绩效沟通面谈都是能避则避、能免则免，不情愿为常态，甚至对于分公司硬性要求的绩效排名后10%人员的绩效面谈，大多也是走走过场，随便填个表、造个假，只要没人追究，这项工作就算应付过去了。
二、造成现状的原因
笔者结合工作实际，深入分析，发现造成上述状况的主要原因：一是一般主管偏向于当老好人，除非必要，不会告诉下属他们做得不好。二是即使分公司对员工实行强制排名，但结果无论是对薪酬、还是对职业生涯来讲影响不大，员工也睁只眼闭只眼，或者干脆部门内部轮流，这样一来绩效沟通与面谈也没有必要。三是多数主管认为公司应该要创造团队合作，强制排名将打击员工工作士气，除了员工自己感到不舒服，主管也被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，主管还是得列出表现不佳的员工，让他们遭受不应该有的评价及处罚，然后还需要对此10%员工进行绩效面谈，不但尴尬，而且“谈什么啊”！。四是公司还没有建立起自己的绩效文化，不能用员工认可的文化来管理，致使绩效管理只见其形未见其神，多数员工不知道绩效沟通是绩效管理中的一个常规且关键的环节，不懂得绩效面谈的重要性与技巧，不清楚该何时、何地、如何进行绩效沟通与面谈。
三、绩效沟通与面谈的重要意义
绩效管理是员工与主管的双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工绩效实施期间的行为表现并为员工绩效目标的完成及时提供合理的资源支持与业务指导、期终进行绩效评估与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等。简单讲包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四大流程。国内外企业管理最佳实践表明，贯穿流程始终的绩效沟通（面谈）是企业绩效管理成功推行的关键，是企业绩效考核取得实效的重要保障。试想，您不面谈，目标指标如何设定？您不面谈，员工怎能知道好在哪里？差在何处？您不面谈，员工怎能知道改进方向和要求？等等，贯穿績效管理四大流程的所有问题，都必须通过有效沟通—面谈方式来逐一解决，只有这样，才能保证绩效管理收到实效。
四、开展绩效沟通与面谈迫在眉睫
2017年第二季度，郑州分公司在组织开展完绩效考核后，绩效管理办公室收到了一份来自生产科副科长的绩效申诉，其申诉事项和理由如下：1、我父母去世时，遗产和房产我分文未取；2、家庭生活中，关爱妻子和孩子，妻子常年没工作、没收入；对儿子教育比较成功，孩子品质好，不贪占便宜，诚实守信；3、单位中，自学笔记厚达尺余（手写的，不是单子版打印的），业余时间大部分都用到学习俄语和业务知识中；远的不说，就说安全科和生产科吧，发现了消防水罐容积不足的问题；生产科期间引领电气一路的专业人员刻苦学习电气春检业务，为员工成才鼓劲呐喊，充分调动了电气人员参与试验的积极性，很好地完成了信阳、西平和郑州站的电气春检任务，加班加点几十天（包括去年来到生产科期间），没有任何怨言！做到了爱岗敬业、勤勤恳恳，忠于企业、忠于领导；4、对待同事，以诚相待，敢于管理，严谨细致。试问：这样的同志，被考核、被谈话，我很无语！我不是没胸怀，也不是输不起，只是觉得一个制度不能调动员工积极性，甚至伤害了积极工作的员工，就有问题！只是觉得考核结果不公平、不客观！请有关部门重新评估、考核。也提请人事科，把我存在的问题和考核人的意见建议，充分和我交流，也便于我进一步改进、提高，谢谢！其实考察一个人，只需要看其8小时以外和谁在一起，在干什么，不需要这么复杂！
从这份绩效申诉事项和理由中可以看出如下问题：一是该员工对分公司实行的绩效管理意义认识不深，不了解什么是绩效，也不了解绩效考核的内容是什么。员工的家庭情况、对爱人孩子的情感态度、工作时间之外的人际关系等等都不是公司绩效考核的内容，绩效考核只考核员工8小时之内工作情况。二是该员工混淆了绩效管理办公室的职能定位。员工的工作问题、考核人的意见建议等等，这些都应该是由主管（考核人）与员工进行绩效面谈的沟通问题，绩效管理办公室无权也没有立场去过问。绩效管理办公室只能在事后去查证考核打分有无错误和失误。三是造成该员工绩效申述的根源在于没有进行有效的绩效沟通与面谈。如果该名员工的主管与该员工在签订季度绩效计划时进行绩效沟通，将考核标准条款做得准确无误、扣分订得明明白白；在员工实施绩效时，能够做好关键事件记录并进行持续的绩效辅导；考核结束后也能有效沟通，指出问题和不足。那么在最后，员工对综合绩效成绩排名认可也就是自然而然、水到渠成的事儿了。
五、应对目前现状的解决对策
虽然分公司开展绩效沟通与面谈迫在眉睫，但并不是一蹴而就的，结合实际工作，笔者建议采取以下办法：一是急需建立分公司的绩效文化，形成分公司独特的绩效环境因素，以环境因素影响人的心理行为。二是可分步骤、分阶段引导员工进行绩效沟通。绩效沟通虽贯彻绩效管理始终，但绩效计划是整个绩效管理的起点，绩效指标是否明确、考核细则是否清晰是后续一系列绩效工作的基石，故，可先重点主抓绩效计划阶段的绩效沟通，确保基石牢固。待形成常态后，慢慢融入绩效监控中的绩效辅导和考核评估的绩效面谈。三是绩效管理办公室加强绩效监管。绩效管理办公室要充分发挥分公司绩效管理监督员的作用，拒当“老好人”、敢于“撕破脸”，及时监控各级主管的绩效沟通与面谈情况、时时提醒。四是从“主管”入手，对各级主管进行有关绩效沟通与面谈方面的技巧培训，使其懂绩效、会面谈、善沟通。五是“绩效管理”要持之以恒、常抓不懈，不能虎头蛇尾。由于是国企，领导班子成员会定期调整，而绩效又是“一把手”工程，难免出现领导重点主抓几年，刚刚显现出效果，结果因其岗位调转又一下子松懈的情况。在这种情况下，绩效管理办公室要充分发挥常务秘书的作用，引导分公司绩效管理工作平稳完成“一把手”过渡，否则绩效管理将会前功尽弃。
总之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通（面谈）是一个企业绩效考核得以顺利实施的重要保障，也是企业绩效管理的灵魂所在。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。绩效面谈—有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效管理就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提升能力的多赢过程。
在国企中，一提起“绩效”，员工大多对此持质疑的态度，认为抱着个“铁饭碗”，无论工作做得怎么样，只要没干违法乱纪的事儿，只要没出什么大格，单位是不会把自己怎么样的，绩效考核无异于是劳民伤财，走走形式而已。至于绩效沟通与面谈，“没时间”、“没听说”、“太麻烦”……笔者作为一名国企基层单位的绩效管理专员，结合所在单位——中国石油管道郑州输油气分公司（以下简称分公司）工作实际，深入探讨一下绩效沟通与面谈在国企基层单位中的这个“老大难”问题。
一、绩效沟通与面谈的现状
郑州分公司成立于2009年，从2012年起实施全员绩效考核，从最初地单纯在组织层面开展，到历经艰难实现全员全覆盖考核，绩效沟通与面谈始终是分公司绩效管理工作的短板。无论是下属还是主管，对于绩效沟通面谈都是能避则避、能免则免，不情愿为常态，甚至对于分公司硬性要求的绩效排名后10%人员的绩效面谈，大多也是走走过场，随便填个表、造个假，只要没人追究，这项工作就算应付过去了。
二、造成现状的原因
笔者结合工作实际，深入分析，发现造成上述状况的主要原因：一是一般主管偏向于当老好人，除非必要，不会告诉下属他们做得不好。二是即使分公司对员工实行强制排名，但结果无论是对薪酬、还是对职业生涯来讲影响不大，员工也睁只眼闭只眼，或者干脆部门内部轮流，这样一来绩效沟通与面谈也没有必要。三是多数主管认为公司应该要创造团队合作，强制排名将打击员工工作士气，除了员工自己感到不舒服，主管也被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，主管还是得列出表现不佳的员工，让他们遭受不应该有的评价及处罚，然后还需要对此10%员工进行绩效面谈，不但尴尬，而且“谈什么啊”！。四是公司还没有建立起自己的绩效文化，不能用员工认可的文化来管理，致使绩效管理只见其形未见其神，多数员工不知道绩效沟通是绩效管理中的一个常规且关键的环节，不懂得绩效面谈的重要性与技巧，不清楚该何时、何地、如何进行绩效沟通与面谈。
三、绩效沟通与面谈的重要意义
绩效管理是员工与主管的双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工绩效实施期间的行为表现并为员工绩效目标的完成及时提供合理的资源支持与业务指导、期终进行绩效评估与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等。简单讲包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四大流程。国内外企业管理最佳实践表明，贯穿流程始终的绩效沟通（面谈）是企业绩效管理成功推行的关键，是企业绩效考核取得实效的重要保障。试想，您不面谈，目标指标如何设定？您不面谈，员工怎能知道好在哪里？差在何处？您不面谈，员工怎能知道改进方向和要求？等等，贯穿績效管理四大流程的所有问题，都必须通过有效沟通—面谈方式来逐一解决，只有这样，才能保证绩效管理收到实效。
四、开展绩效沟通与面谈迫在眉睫
2017年第二季度，郑州分公司在组织开展完绩效考核后，绩效管理办公室收到了一份来自生产科副科长的绩效申诉，其申诉事项和理由如下：1、我父母去世时，遗产和房产我分文未取；2、家庭生活中，关爱妻子和孩子，妻子常年没工作、没收入；对儿子教育比较成功，孩子品质好，不贪占便宜，诚实守信；3、单位中，自学笔记厚达尺余（手写的，不是单子版打印的），业余时间大部分都用到学习俄语和业务知识中；远的不说，就说安全科和生产科吧，发现了消防水罐容积不足的问题；生产科期间引领电气一路的专业人员刻苦学习电气春检业务，为员工成才鼓劲呐喊，充分调动了电气人员参与试验的积极性，很好地完成了信阳、西平和郑州站的电气春检任务，加班加点几十天（包括去年来到生产科期间），没有任何怨言！做到了爱岗敬业、勤勤恳恳，忠于企业、忠于领导；4、对待同事，以诚相待，敢于管理，严谨细致。试问：这样的同志，被考核、被谈话，我很无语！我不是没胸怀，也不是输不起，只是觉得一个制度不能调动员工积极性，甚至伤害了积极工作的员工，就有问题！只是觉得考核结果不公平、不客观！请有关部门重新评估、考核。也提请人事科，把我存在的问题和考核人的意见建议，充分和我交流，也便于我进一步改进、提高，谢谢！其实考察一个人，只需要看其8小时以外和谁在一起，在干什么，不需要这么复杂！
从这份绩效申诉事项和理由中可以看出如下问题：一是该员工对分公司实行的绩效管理意义认识不深，不了解什么是绩效，也不了解绩效考核的内容是什么。员工的家庭情况、对爱人孩子的情感态度、工作时间之外的人际关系等等都不是公司绩效考核的内容，绩效考核只考核员工8小时之内工作情况。二是该员工混淆了绩效管理办公室的职能定位。员工的工作问题、考核人的意见建议等等，这些都应该是由主管（考核人）与员工进行绩效面谈的沟通问题，绩效管理办公室无权也没有立场去过问。绩效管理办公室只能在事后去查证考核打分有无错误和失误。三是造成该员工绩效申述的根源在于没有进行有效的绩效沟通与面谈。如果该名员工的主管与该员工在签订季度绩效计划时进行绩效沟通，将考核标准条款做得准确无误、扣分订得明明白白；在员工实施绩效时，能够做好关键事件记录并进行持续的绩效辅导；考核结束后也能有效沟通，指出问题和不足。那么在最后，员工对综合绩效成绩排名认可也就是自然而然、水到渠成的事儿了。
五、应对目前现状的解决对策
虽然分公司开展绩效沟通与面谈迫在眉睫，但并不是一蹴而就的，结合实际工作，笔者建议采取以下办法：一是急需建立分公司的绩效文化，形成分公司独特的绩效环境因素，以环境因素影响人的心理行为。二是可分步骤、分阶段引导员工进行绩效沟通。绩效沟通虽贯彻绩效管理始终，但绩效计划是整个绩效管理的起点，绩效指标是否明确、考核细则是否清晰是后续一系列绩效工作的基石，故，可先重点主抓绩效计划阶段的绩效沟通，确保基石牢固。待形成常态后，慢慢融入绩效监控中的绩效辅导和考核评估的绩效面谈。三是绩效管理办公室加强绩效监管。绩效管理办公室要充分发挥分公司绩效管理监督员的作用，拒当“老好人”、敢于“撕破脸”，及时监控各级主管的绩效沟通与面谈情况、时时提醒。四是从“主管”入手，对各级主管进行有关绩效沟通与面谈方面的技巧培训，使其懂绩效、会面谈、善沟通。五是“绩效管理”要持之以恒、常抓不懈，不能虎头蛇尾。由于是国企，领导班子成员会定期调整，而绩效又是“一把手”工程，难免出现领导重点主抓几年，刚刚显现出效果，结果因其岗位调转又一下子松懈的情况。在这种情况下，绩效管理办公室要充分发挥常务秘书的作用，引导分公司绩效管理工作平稳完成“一把手”过渡，否则绩效管理将会前功尽弃。
总之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通（面谈）是一个企业绩效考核得以顺利实施的重要保障，也是企业绩效管理的灵魂所在。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。绩效面谈—有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效管理就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提升能力的多赢过程。