一、组织结构设计原则
　　滨海轨道公司组织结构优化的思路必须从战略发展需要、运营管理模式、价值链完整性、企业现实状况四个方面着手。
　　（一）战略发展需要：组织结构设计要考虑在满足完成现有业务工作的同时，确保前瞻性工作的落实，为未来发展打下基础;战略导向是组织结构设计的最基本前提，具有竞争力的业务组合与完整的职能结构是战略目标实现的战略保证。
　　（二）运营管理模式：组织结构设计应该基于企业运营管理模式的要求;轨道建设公司的运营管理模式对于组织结构设计具有决定性影响。
　　（三）价值链完整性：组织结构设计应该基于企业主要业务价值链的要求：按照轨道建设业务的价值链划分职能模块，推动业务价值链的一体化，实现部门职能完整性，避免职能割裂导致的部门间职责分工不清。
　　（四）企业现实状况：滨海轨道公司目前处于建设期，组织结构应避免组织结构设置的臃肿，以高效全面为目标，同时充分考虑现有人员的素质能力以及新员工的招聘难度。
　　二、组织架构设计分解
　　（一）战略发展：
　　“十三五”期间，轨道公司在完成好新区轨道交通线建设任务的基础上，积极探索公司战略发展新模式、新路径，逐步实现从“城市轨交基础设施投资建设商”向“城市轨交一体化投资运营商”的转型。未来，轨道公司将发展成为具有市场竞争力、具有造血功能、可持续发展的国内一流的城市轨交一体化投资运营商。
　　（二）运营管理：
　　对轨道线路的建设过程可以理解为对各专业机构的合同管理过程和对各专业机构的协调过程，因此，项目的核心管理模式可以概括为：以安全建设为核心、以模块协同为重点、以节点控制为抓手并充分放权轨道运营公司进行运营。
　　（三）价值链完整性：
　　轨道公司的业务价值链由主价值链和辅助价值链组成。从轨道建设项目的价值链出发，轨道公司的组织结构可以基本划分为四大功能模块：决策支持体系、职能管理体系、风险控制体系、业务运营体系。其中业务运营体系主要体现在主价值链模块中，决策支持体系、职能管理体系、风险控制体系主要體现在辅价值链模块中，所以为了保证价值链的完整性，滨海轨道的组织架构应具备上述四大功能模块。
　　（四）企业现实状况：
　　公司组织结构的优化要着眼于公司战略，紧密联系公司战略发展思路，同时需要从公司不同发展阶段实际出发。
　　目前，轨道公司正处在第二阶段，现阶段的组织架构。
　　组织架构设计方案特点
　　根据轨道公司现阶段的实际管理方式，与直线职能制的特征相符，以及目前轨道公司目前的业务特点，直线职能制是较为合适的管理架构，一方面既保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理的特点，又使得职能部门所拥有的资源易于被多个所属单位共享，也正是目前轨道公司现行的组织架构模式，所以无需进行组织架构模式重塑。
　　三、组织结构设计方案
　　根据公司的战略发展目标，按照专业化、扁平化管理的要求，借鉴各地地铁的建设管理经验，同时结合轨道公司目前的发展阶段及未来轨道新线的投资建设需要，建议对公司的组织架构体系做出如下调整：
　　为适应现场征地拆迁工作量大的特点，成立征地拆迁部，将工程部的有关征地拆迁及管线切改工作分离出来，主要负责轨道新线征地拆迁、管线切改的现场组织和推动工作;为强化质量安全体系建设，成立质量安全部，将工程部的有关工程安全管理的职能分离，并将此职能予以强化，主要负责工程土建、结构、机电设备安装和调试等的质量安全工作;增设设备管理部，主要负责设备选型采购、机电设备安装、系统设备调试等工作。
　　根据以组织机构优化为基础，将战略目标逐步分解到部门，形成部门一级职能，并逐步细化，将部门一级职能分解为二、三级职能，最后根据分解后的三级职能及业务活动设置相关的工作岗位，明确岗位名称，与轨道公司相关人员进行核对，最终确定各个部门的具体职能。