论文部分内容阅读
学校后勤管理是一项重要的工作。学校的正常运行关键看后勤管理能否优质、高效。一所学校，如果后勤管理搞得一塌糊涂，这所学校的其他方面也不会有良好的起色，更不可能持续发展。
学校后勤管理如何才能做到优质、高效呢？关键是要坚持科学发展观，遵循“以人为本”的原则。时时处处把人放在首位，关心人要从人的心理需要出发，按照心理学理论进行科学管理。
一、对后进职工要用“罗森塔尔效应”
“罗森塔尔效应”也叫“皮革马立翁效应”。皮革马立翁是古希腊神话里的一位雕刻师，他用象牙精心雕刻了一位美丽的姑娘，同时倾注了自己的全部心血和感情，希望它能活过来。上帝被他的行为感动了，使象牙姑娘获得了生命，成为他梦寐以求的情侣。这个效应告诉我们一个通俗的道理：期待能让被期待者产生巨大的能量。就目前学校后勤队伍的现状来看，有相当一部分成员都是从各部门整合而来的。其中必定有的成员对此项工作不是很适应，有的可能产生情绪低落，工作不积极等现象。在学校后勤管理工作中，对这些职工，我们如果多给他们一些关怀，比如一个期待的眼神、一个信任的点头、一句温馨的问候，或者是放大他的闪光点，都有助于激励他们转优。尤其是食堂的工作人员，每天来校最早，离校最晚。特别是冬天，顶着星星来，伴着星星去。领导对他们如果投上一个发自内心的微笑，问上一句理解的话语，他们会倍感亲切，更会激励他们努力做好工作。
二、对优秀职工要克服“马太效应”
优秀员工是模范和榜样。如何对待优秀员工，如何使他们成为激励后进职工的外在动力？这就要求后勤管理干部在肯定优秀员工成绩的同时，又能毫不讳言地指出优秀员工的缺点和不足。过多的荣誉可以激发优秀员工的上进心，增强他们的工作和学习动机，但也可能软化他们的进取意识，这就是“马太效应”。因此，要把握好这么一个度：所有的荣誉对优秀员工都应该是动力，不要让它变成阻力。让优秀员工真正体会到，任何一项荣誉和成绩的取得，都要经过艰苦的努力才能获得。成绩和荣誉永远属于有准备的人。在管理措施上，去掉“红旗永不倒”的思想观念，可以经常开展一些技艺比赛之类的活动，通过比赛发现新手，选出能手，激励所有员工争当先进，让优秀员工真正成为后勤工作领域的领头羊。
三、对“落后员工”要避免“首因效应”
有人做过一个实验。分别给两组学生看一个人的照片，并对甲组学生说，这是一个屡教不改的罪犯；而对乙组学生说，这是一位著名的学者。然后让学生根据这个人的外貌，来分析这个人的性格特征。结果，甲组学生说：深陷的眼睛里隐藏着险恶，高耸的额头表明死不改悔的决心；乙组学生说：深沉的目光表明他思想深邃，高耸的额头表明他科学探索的坚强意志。这个实验说明了第一印象对知觉的重要影响。
这就是人们通常所说的“先入为主”，即“首因效应”。其特点为：重视表面现象，重视偶然现象。
后勤管理工作中，要避免此类现象出现。关键是后勤校长要坚持一分为二地看待每位员工，更要用发展的眼光对待他们。不要以领导个人的好恶来评判员工，更不能以员工的一次失误或过错来确定他的工作水平和能力、绩效。
四、对处于困境中的职工要运用“边际效应”
边际效应本是经济学上的概念，意思是一样的东西的价值同它所能满足的需要成正比。这就是生活中雪中送炭比锦上添花更能令人感动的原因。关于边际效应可以用一个最通俗的例子来说明：一个人很饿的时候吃一个包子，和吃过几个之后再吃一个包子感觉是不一样的。正如有句广告词所说：“饿的时候，吃饭最幸福；困的时候，睡觉最幸福……”任何人不可能不遇逆境，不遇困难，就连我国古代大将关羽也有败走麦城之时。后勤员工在思想上、生活上、工作中遇到了难题，碰到了困难，受到了挫折、失败，学校后勤管理校长应当主动帮助解决，让他们感受到领导时刻在关注着他，在替他承受困难和痛苦。唯有如此，员工们才会得以感化，才能有勇气去面对人生，面对前进道路上的种种挫折。
五、安排任务时需运用“异性效应”
心理学家曾在一次测验中发现，男性在男女同桌就餐时要比单纯男性就餐时文明许多。这是由于大多数人在异性面前更注意自己的言行。男女智力类型是有差异的。男女职工经常在一起互相学习，就可以取长补短，提高各自的智力活动水平和工作效率，同时还可以激发起他们工作的内在积极性和创造力。所以后勤管理工作的领导，要善于运用“异性效应”，恰到好处地安排工作，创设一种有利于发挥各自潜能的工作氛围。
六、管理干部要防止“晕轮效应”
“疑人偷斧”的寓言是大家熟悉的，这个寓言正好是“晕轮效应”的反应。所谓“晕轮效应”，通俗地说就是以点概面，以偏概全。某人作了一件好事，则一切都是好的；某人做了一件错事，就认为他的一切都不好。
我们在观察某个人时，由于对象的某些品质或特征看起来比较突出，使观察者对此产生了特别清晰和明显的知觉，从而掩盖了对其他特征、品质的知觉和评价。后勤组长是后勤管理工作的重要组织者和管理者，是后勤校长、主任的得力助手，也是后勤员工中能力较强，自觉性较高的优秀代表。由于他们也是员工，也会存在这样或那样的不足甚至偏差。后勤校长和主任不能由于其特殊的地位，而忽视他们存在的问题，或者用“瑕不掩瑜”的借口来迁就他们。古人云：民不畏我严而畏我廉，民不畏我威而畏我公。任何下属最佩服的是领导的公正、廉明。领导干部要出于公心，善于发现每位员工的闪光点，正确对待员工的不足，才能做好管理工作。
七、对后勤队伍整体要实施“放大效应”
后勤队伍是一个有机的整体。如果后勤校长调动得法，其发挥出来的整体效能远远大于每个人效能的简单相加。恩格斯在形容伦敦这座城市的作用时说：“这种大规模的集中，２５０万人集聚的一个地方，使这２５０万人的力量增加１００倍。”由此我们同样可以得出结论：几十人的后勤集体所释放出的加权能量是十分巨大的。只要后勤校长组织、调动、实施得当，具有强大凝聚力的后勤集体一定大有作为。
八、教育职工运用“门槛效应”
心理学家查尔迪尼在替慈善机构募捐时，仅仅是附加了一句话“哪怕是一分钱也好”，就多募捐到一倍的钱物。这就是著名的“门槛效应”。这一效应的基本内容就是从低要求开始，逐渐提出更高的要求。查尔迪尼认为，对人们提出很简单的要求后，人们很难拒绝，因为怕别人认为自己不通人情。当人们接受了简单的任务要求后，再向其提出较高的要求，人们为了保持认识上的统一和给外界留下前后一致的印象，心理上就倾向于接受较高的要求。
后勤校长在后勤管理工作中，要注意教育、感化后勤员工，要考虑他们的接受能力，降低“门槛”，因人而异，循序渐进，让员工在点滴进步中逐步提高。这样才会收到好的效果。
九、后勤校长自己要克服“斯特鲁效应”
心理学家斯特鲁做过一个有趣的实验。他向被试者呈现一系列的颜色块并要求读出所有看到的颜色，然后再向被试者呈现一系列表示颜色的词，并要求读出声来，结果两项任务的完成都很顺利。最后再给被试者呈现一些表述颜色的词，而每一个词所表示的颜色与书写这个词所用的墨水颜色并不相同，再要求被试者读出词的墨水颜色，结果被试者读出词的墨水颜色，或是结结巴巴，或是读不下去。这种当人们对某一特定的刺激做出反应时，由于不能阻断对刺激情境中无关特征的影响，而难以顺利地对这些特定的刺激进行反应的现象，被称为“斯特鲁效应”。
作为后勤校长，兼有多种身份和角色，如果处理不当，就会出现角色竞争现象，从而使自己的言语、思想、行为出现偏差。因此，为了更好地发挥角色的作用，后勤校长要提高“角色意识”水平，明确自己每一个不同角色所被赋予的要求，不断地进行恰当的角色置换，抛弃斯特鲁效应。
十、干群言语沟通要避免“超限效应”
著名作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己所有的钱。又过了１０分钟，牧师还没有讲完，他就有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了１０分钟，牧师还没有讲完，他于是决定一分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，相反还从盘子里偷了２元钱。这种刺激过多、过强或作用时间过久，而引起心理极不耐烦或逆反的心理现象，称之为“超限效应”。
在学校后勤管理工作中，我们时常看到出现这种“超限效应”。如后勤管理的校长对某一问题的强调不厌其烦，以至大家充耳不闻；对某一职工的批评喋喋不休，以至该员工已毫无反应；对某一员工的表扬夸大其辞，以至于连其他员工都感到脸红。如此这般，只会导致员工的逆反和对立情绪。因此，后勤管理的校长在任何方面都要注意“度”，这样才能避免“物极必反”，“欲速则不达”的超限效应。
十一、职工情感释放需要“霍桑效应”
美国芝加哥市郊外的霍桑工厂是一家制造电话交换机的工厂。他具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们的情绪仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为了解决问题，1924年11月，美国国家研究会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列研究，中心课题是考察生产效率与工作物质条件之间的相互关系。在这一系列试验研究中有个“谈话实验”，即用两年多的时间，由专家找工人个别谈话达两万余次。并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见，同时做好详细记录；对工人的不满意见一律不准反驳和训斥。这一“谈话实验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅提高。为什么呢？这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，一直无处发泄。“谈话实验”使他们这些不满情绪得到了充分的发泄从而使他们感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”，也就是所谓“宣泄效应”。
后勤管理校长在员工的情感释放中也可以利用这个效应，恰当地使员工将工作、学习、生活中遇到的问题通过一定的渠道发泄出去。比如，在学校里建立一堵特殊的墙，这堵墙就是供在校员工们任意踢打，可以在这堵墙面前任意地发泄，学校要试图通过这样的环境缓解员工的情绪，使他们在发泄后，能用一种相对比较平稳的状态投入到学习和工作当中。也可以修建一个小型聊天室、朋友聚会室、工会小组活动室等，让员工们有说心理话的地方，把心中的不满和郁闷及时倾吐出来，这就是“霍桑效应”的恰当运用。
十二、对犯错误的职工要运用“南风效应”
法国作家拉封丹，曾写过一则寓言，讲的是北风和南风比威力的故事，也就是看谁有办法使行人把大衣脱掉。北风不假思索首先吹来了一阵冷风，凛冽刺骨，结果，行人为了抵御北风，便把大衣裹得严严实实。而南风则不然，它徐徐吹动，使人暖意渐生，行人在不知不觉中先解开了纽扣，继而脱掉了大衣。最后南风取得了胜利。这就是“南风效应”。
后勤工作中存在着很多预料之外的临时性任务，而员工们在应急性工作中可能出现这样或那样的缺点或错误。即使在平时，工作也有可能出现差错。这时领导者要本着“惩前毖后，治病救人”的方针，运用“南风效应”，善意地对待我们的员工，真正让他们感觉到领导不是抓住了自己的小辫子，而是在诚心诚意地帮助自己。使员工们在工作中不断丰富和成长起来。总之，学校后勤管理的校长，在对待犯错误的员工时不要急于求成，要注意运用教育智慧，循序渐进，才能取得比较好的效果。
作者单位 北京市通州区教师研修中心
（责任编辑 潘静波）
学校后勤管理如何才能做到优质、高效呢？关键是要坚持科学发展观，遵循“以人为本”的原则。时时处处把人放在首位，关心人要从人的心理需要出发，按照心理学理论进行科学管理。
一、对后进职工要用“罗森塔尔效应”
“罗森塔尔效应”也叫“皮革马立翁效应”。皮革马立翁是古希腊神话里的一位雕刻师，他用象牙精心雕刻了一位美丽的姑娘，同时倾注了自己的全部心血和感情，希望它能活过来。上帝被他的行为感动了，使象牙姑娘获得了生命，成为他梦寐以求的情侣。这个效应告诉我们一个通俗的道理：期待能让被期待者产生巨大的能量。就目前学校后勤队伍的现状来看，有相当一部分成员都是从各部门整合而来的。其中必定有的成员对此项工作不是很适应，有的可能产生情绪低落，工作不积极等现象。在学校后勤管理工作中，对这些职工，我们如果多给他们一些关怀，比如一个期待的眼神、一个信任的点头、一句温馨的问候，或者是放大他的闪光点，都有助于激励他们转优。尤其是食堂的工作人员，每天来校最早，离校最晚。特别是冬天，顶着星星来，伴着星星去。领导对他们如果投上一个发自内心的微笑，问上一句理解的话语，他们会倍感亲切，更会激励他们努力做好工作。
二、对优秀职工要克服“马太效应”
优秀员工是模范和榜样。如何对待优秀员工，如何使他们成为激励后进职工的外在动力？这就要求后勤管理干部在肯定优秀员工成绩的同时，又能毫不讳言地指出优秀员工的缺点和不足。过多的荣誉可以激发优秀员工的上进心，增强他们的工作和学习动机，但也可能软化他们的进取意识，这就是“马太效应”。因此，要把握好这么一个度：所有的荣誉对优秀员工都应该是动力，不要让它变成阻力。让优秀员工真正体会到，任何一项荣誉和成绩的取得，都要经过艰苦的努力才能获得。成绩和荣誉永远属于有准备的人。在管理措施上，去掉“红旗永不倒”的思想观念，可以经常开展一些技艺比赛之类的活动，通过比赛发现新手，选出能手，激励所有员工争当先进，让优秀员工真正成为后勤工作领域的领头羊。
三、对“落后员工”要避免“首因效应”
有人做过一个实验。分别给两组学生看一个人的照片，并对甲组学生说，这是一个屡教不改的罪犯；而对乙组学生说，这是一位著名的学者。然后让学生根据这个人的外貌，来分析这个人的性格特征。结果，甲组学生说：深陷的眼睛里隐藏着险恶，高耸的额头表明死不改悔的决心；乙组学生说：深沉的目光表明他思想深邃，高耸的额头表明他科学探索的坚强意志。这个实验说明了第一印象对知觉的重要影响。
这就是人们通常所说的“先入为主”，即“首因效应”。其特点为：重视表面现象，重视偶然现象。
后勤管理工作中，要避免此类现象出现。关键是后勤校长要坚持一分为二地看待每位员工，更要用发展的眼光对待他们。不要以领导个人的好恶来评判员工，更不能以员工的一次失误或过错来确定他的工作水平和能力、绩效。
四、对处于困境中的职工要运用“边际效应”
边际效应本是经济学上的概念，意思是一样的东西的价值同它所能满足的需要成正比。这就是生活中雪中送炭比锦上添花更能令人感动的原因。关于边际效应可以用一个最通俗的例子来说明：一个人很饿的时候吃一个包子，和吃过几个之后再吃一个包子感觉是不一样的。正如有句广告词所说：“饿的时候，吃饭最幸福；困的时候，睡觉最幸福……”任何人不可能不遇逆境，不遇困难，就连我国古代大将关羽也有败走麦城之时。后勤员工在思想上、生活上、工作中遇到了难题，碰到了困难，受到了挫折、失败，学校后勤管理校长应当主动帮助解决，让他们感受到领导时刻在关注着他，在替他承受困难和痛苦。唯有如此，员工们才会得以感化，才能有勇气去面对人生，面对前进道路上的种种挫折。
五、安排任务时需运用“异性效应”
心理学家曾在一次测验中发现，男性在男女同桌就餐时要比单纯男性就餐时文明许多。这是由于大多数人在异性面前更注意自己的言行。男女智力类型是有差异的。男女职工经常在一起互相学习，就可以取长补短，提高各自的智力活动水平和工作效率，同时还可以激发起他们工作的内在积极性和创造力。所以后勤管理工作的领导，要善于运用“异性效应”，恰到好处地安排工作，创设一种有利于发挥各自潜能的工作氛围。
六、管理干部要防止“晕轮效应”
“疑人偷斧”的寓言是大家熟悉的，这个寓言正好是“晕轮效应”的反应。所谓“晕轮效应”，通俗地说就是以点概面，以偏概全。某人作了一件好事，则一切都是好的；某人做了一件错事，就认为他的一切都不好。
我们在观察某个人时，由于对象的某些品质或特征看起来比较突出，使观察者对此产生了特别清晰和明显的知觉，从而掩盖了对其他特征、品质的知觉和评价。后勤组长是后勤管理工作的重要组织者和管理者，是后勤校长、主任的得力助手，也是后勤员工中能力较强，自觉性较高的优秀代表。由于他们也是员工，也会存在这样或那样的不足甚至偏差。后勤校长和主任不能由于其特殊的地位，而忽视他们存在的问题，或者用“瑕不掩瑜”的借口来迁就他们。古人云：民不畏我严而畏我廉，民不畏我威而畏我公。任何下属最佩服的是领导的公正、廉明。领导干部要出于公心，善于发现每位员工的闪光点，正确对待员工的不足，才能做好管理工作。
七、对后勤队伍整体要实施“放大效应”
后勤队伍是一个有机的整体。如果后勤校长调动得法，其发挥出来的整体效能远远大于每个人效能的简单相加。恩格斯在形容伦敦这座城市的作用时说：“这种大规模的集中，２５０万人集聚的一个地方，使这２５０万人的力量增加１００倍。”由此我们同样可以得出结论：几十人的后勤集体所释放出的加权能量是十分巨大的。只要后勤校长组织、调动、实施得当，具有强大凝聚力的后勤集体一定大有作为。
八、教育职工运用“门槛效应”
心理学家查尔迪尼在替慈善机构募捐时，仅仅是附加了一句话“哪怕是一分钱也好”，就多募捐到一倍的钱物。这就是著名的“门槛效应”。这一效应的基本内容就是从低要求开始，逐渐提出更高的要求。查尔迪尼认为，对人们提出很简单的要求后，人们很难拒绝，因为怕别人认为自己不通人情。当人们接受了简单的任务要求后，再向其提出较高的要求，人们为了保持认识上的统一和给外界留下前后一致的印象，心理上就倾向于接受较高的要求。
后勤校长在后勤管理工作中，要注意教育、感化后勤员工，要考虑他们的接受能力，降低“门槛”，因人而异，循序渐进，让员工在点滴进步中逐步提高。这样才会收到好的效果。
九、后勤校长自己要克服“斯特鲁效应”
心理学家斯特鲁做过一个有趣的实验。他向被试者呈现一系列的颜色块并要求读出所有看到的颜色，然后再向被试者呈现一系列表示颜色的词，并要求读出声来，结果两项任务的完成都很顺利。最后再给被试者呈现一些表述颜色的词，而每一个词所表示的颜色与书写这个词所用的墨水颜色并不相同，再要求被试者读出词的墨水颜色，结果被试者读出词的墨水颜色，或是结结巴巴，或是读不下去。这种当人们对某一特定的刺激做出反应时，由于不能阻断对刺激情境中无关特征的影响，而难以顺利地对这些特定的刺激进行反应的现象，被称为“斯特鲁效应”。
作为后勤校长，兼有多种身份和角色，如果处理不当，就会出现角色竞争现象，从而使自己的言语、思想、行为出现偏差。因此，为了更好地发挥角色的作用，后勤校长要提高“角色意识”水平，明确自己每一个不同角色所被赋予的要求，不断地进行恰当的角色置换，抛弃斯特鲁效应。
十、干群言语沟通要避免“超限效应”
著名作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己所有的钱。又过了１０分钟，牧师还没有讲完，他就有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了１０分钟，牧师还没有讲完，他于是决定一分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，相反还从盘子里偷了２元钱。这种刺激过多、过强或作用时间过久，而引起心理极不耐烦或逆反的心理现象，称之为“超限效应”。
在学校后勤管理工作中，我们时常看到出现这种“超限效应”。如后勤管理的校长对某一问题的强调不厌其烦，以至大家充耳不闻；对某一职工的批评喋喋不休，以至该员工已毫无反应；对某一员工的表扬夸大其辞，以至于连其他员工都感到脸红。如此这般，只会导致员工的逆反和对立情绪。因此，后勤管理的校长在任何方面都要注意“度”，这样才能避免“物极必反”，“欲速则不达”的超限效应。
十一、职工情感释放需要“霍桑效应”
美国芝加哥市郊外的霍桑工厂是一家制造电话交换机的工厂。他具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们的情绪仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为了解决问题，1924年11月，美国国家研究会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列研究，中心课题是考察生产效率与工作物质条件之间的相互关系。在这一系列试验研究中有个“谈话实验”，即用两年多的时间，由专家找工人个别谈话达两万余次。并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见，同时做好详细记录；对工人的不满意见一律不准反驳和训斥。这一“谈话实验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅提高。为什么呢？这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，一直无处发泄。“谈话实验”使他们这些不满情绪得到了充分的发泄从而使他们感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”，也就是所谓“宣泄效应”。
后勤管理校长在员工的情感释放中也可以利用这个效应，恰当地使员工将工作、学习、生活中遇到的问题通过一定的渠道发泄出去。比如，在学校里建立一堵特殊的墙，这堵墙就是供在校员工们任意踢打，可以在这堵墙面前任意地发泄，学校要试图通过这样的环境缓解员工的情绪，使他们在发泄后，能用一种相对比较平稳的状态投入到学习和工作当中。也可以修建一个小型聊天室、朋友聚会室、工会小组活动室等，让员工们有说心理话的地方，把心中的不满和郁闷及时倾吐出来，这就是“霍桑效应”的恰当运用。
十二、对犯错误的职工要运用“南风效应”
法国作家拉封丹，曾写过一则寓言，讲的是北风和南风比威力的故事，也就是看谁有办法使行人把大衣脱掉。北风不假思索首先吹来了一阵冷风，凛冽刺骨，结果，行人为了抵御北风，便把大衣裹得严严实实。而南风则不然，它徐徐吹动，使人暖意渐生，行人在不知不觉中先解开了纽扣，继而脱掉了大衣。最后南风取得了胜利。这就是“南风效应”。
后勤工作中存在着很多预料之外的临时性任务，而员工们在应急性工作中可能出现这样或那样的缺点或错误。即使在平时，工作也有可能出现差错。这时领导者要本着“惩前毖后，治病救人”的方针，运用“南风效应”，善意地对待我们的员工，真正让他们感觉到领导不是抓住了自己的小辫子，而是在诚心诚意地帮助自己。使员工们在工作中不断丰富和成长起来。总之，学校后勤管理的校长，在对待犯错误的员工时不要急于求成，要注意运用教育智慧，循序渐进，才能取得比较好的效果。
作者单位 北京市通州区教师研修中心
（责任编辑 潘静波）