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一场大变革，正在中国最大的互联网公司腾讯悄悄发生。
马化腾，英文名Pony，这个从未留过学的潮汕人在1998年创立了腾讯，此后，将其一步步打造成了中国第一、全球第三大的互联网公司。在中国，每4个人中，就有一个人在用那个憨态可掬的“企鹅”。
不过，这个高速成长的帝国，在狂飙突进了13年、体量日渐庞大之时，却遇到了“大公司病”的困扰。这场即将展开的腾讯内部新革命，能否给腾讯重新注入活力？
成长的烦恼
目前，腾讯形成了100多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”，将触角浸入网民生活中的每一个细节。不过，问题也随之而来。
由于产品线过长，腾讯的项目组也特别多。“一些项目组之间，不清楚各自的想法，会出现一些重复开发的现象。”曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工透露。
为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI（绩效）考量标准。在一些直接盈利的部门，员工工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖。
但也由于有竞争，各个层级的Leader之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式通常是，各自带领团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。据这位员工透露，各项目组之间开发的游戏并不同，“有的一看当年就能赚钱，有的可能要很久才有收益，如果你跟了那个能赚钱的项目，即便你没做什么，收入可能也比那些选错了项目的人高。”一些游戏，甚至无所谓好坏，只要导入到腾讯平台上，流量和在线数立马就不一样，“跟了这样的项目，你就算走运了”。
这让人们开始把马化腾13年的创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。
巨大的平台黏性也造就了硬币的另一面：腾讯人产生了大树底下好乘凉的惰性。据另一位离职员工介绍，在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各部门发来的各种需求。由于需求太多，即时通讯部不得不进行排期，列出优先级别，老大需求通常被优先满足。
“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”这位员工说，事实上，对于这一点，腾讯高层也有所察觉。马化腾就曾在一次接受媒体采访时坦承：“（部分业务）是靠腾讯的品牌影响力去撑起来的，并不完全是自己的本事。”
对于内部的这种恶性竞争，他也曾想办法解决。为了解基层动态，总经理办专门设立了不定期的总办接待日，由HR在各部门随机抽取十几名员工，与马化腾或是其他公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。
据两位曾被抽中的腾讯员工介绍，午餐菜式并不豪华，吃饭的地方通常是在公司附近某个餐厅的包间，气氛貌似轻松，但相互并不熟悉的员工实际上很拘束。“在那种场合，谁会提真正尖锐的问题呢？”其中一位员工说。
年轻人“看不到未来”
腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。
腾讯日益扩充的产品线，对人才的需求非常急迫。2004年腾讯上市时，员工数不过2000多人，此后以每年四位数的速度扩招。上市至今8年，员工数翻了10倍，达到2万多人。
2009年，为了容纳新员工，一栋建筑面积达8.8万平方米的大厦开始启用。从深圳大学地铁站出来，远远可见其雄姿。楼体地上39层，地下3层，有高管专用电梯。马化腾的办公室就在最顶层。
几乎在同一时间，成都腾讯大厦和上海腾讯大厦也投入使用。加上早在2005年购置的北京腾讯公司楼层，目前腾讯“已经形成南北中轴、东西两翼的分布态势”。
业界将腾讯奉为“年轻人的乐园”，看起来的确如此。2006年，公司员工的平均年龄是27岁。在貌似太空舱的电梯间内，年轻人们进进出出，几部液晶屏滚动播放着公司的慈善晚会、团队激励计划等，创新和活力似乎无处不在。在未加入公司之前，新员工们都对腾讯充满美好的想象，但一进入工作，落差顿生。
腾讯漫长的产品线要求年轻人们变成各个环节的螺丝钉，在这个中国最大的互联网企业内，最多的职位便是“产品经理”。这个岗位号称无专业限制，因而受到大量应届生的追捧。实际上，腾讯最为核心的文化，也在于此。不过，体验产品是一回事，开发产品却是另一回事。作为产品经理，你所从事的产品是不是海量用户？若你做的产品，不是公司战略级产品，很可能就只是“3C”产品：copy、copy、copy。
他还举了一个同学的例子：他在腾讯最当红的微信团队中实习，但实习三个月里就只干一件事：每天不停地刷微博，看反馈。
而这本来就是腾讯所遵循的信条之一：把用户的需求放在第一位，时刻听取他们的意见，并随时做出改变。“问题是，如果让一个年轻人每天干这种事，有什么意义呢？”这位同学反问道。这些更加强调个性与自我的80后、90后员工，制造了腾讯的新麻烦。
一些不甘于只做螺丝钉的年轻人选择了离职，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。
公司里的“富二代”
据了解，腾讯内部曾以“关系简单化”为荣，员工也享受过由此带来的快乐。但随着公司壮大，一些权力之争便开始出现，公司比以前复杂多了。
自2004年上市之后，腾讯便诞生了一批有股票或者是期权的老员工。据员工透露，马化腾曾在内部会上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。
一些基层员工对此有着最直接的感受。新人之间流传这一种说法，你能做多大的事，有时不是取决于你自己，而是取决于你跟了哪个Leader——如果Leader想做事，你也就能做事；如果Leader只想混日子，你也只好混日子。
据说，按照腾讯的规则，只要有创意，也可以自己组建研发团队，一些项目组长为了做大，通常会尽量扩建团队，将自己这份蛋糕做大。一些不同部门的项目小组之间，竟然会相互抄袭，“看到你这里有个好创意，直接拿来，稍加改动，用在另一个产品上。”
而腾讯视频部的另一位离职员工则直言，他对腾讯的失望，不只是创新精神的丧失，而是言路的闭塞，“从我到马化腾，有12个层级，你说，我的声音如何能到得了他那里？”
这位员工说，在职期间，他曾向自己的领导提过多次意见，但都如石沉大海，最后，他选择了辞职创业，“走出腾讯大厦的那一刻，我突然觉得豁然开朗，压抑之情一扫而光。”两年后，已经是一家小公司老板的这位员工不无自豪地说。
不过，让人意外的是，这些离职员工大多对腾讯依然有着高度的认同感，他们抱怨腾讯的种种问题，但也都不停地向记者强调：Pony（马化腾）没有问题，问题出在中层管理上。
这种认同，不仅局限于腾讯内部，也存在于腾讯的竞争对手中。在移动互联网时代，腾讯推出的微信盛极一时，有记者问雷军，米聊为何输给了微信，雷军提到的一点是“马化腾成功后，没玩飞机游艇，还能盯到一线，是中国企业家的楷模”。
即便如此，腾讯的危机如何化解仍是个悬念，这不仅是高层与员工一起午餐所能解决的。
据腾讯一位在职员工透露，几个月前，腾讯还专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS化。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系，其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。据了解，目前，腾讯已在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。
而在最近几个月中，内部组织架构大调整的风声已从高层通过各级Leader传递到腾讯员工中，腾讯内部正在酝酿着一场新革命。
摘自《南方周末》2012.5.17
马化腾，英文名Pony，这个从未留过学的潮汕人在1998年创立了腾讯，此后，将其一步步打造成了中国第一、全球第三大的互联网公司。在中国，每4个人中，就有一个人在用那个憨态可掬的“企鹅”。
不过，这个高速成长的帝国，在狂飙突进了13年、体量日渐庞大之时，却遇到了“大公司病”的困扰。这场即将展开的腾讯内部新革命，能否给腾讯重新注入活力？
成长的烦恼
目前，腾讯形成了100多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”，将触角浸入网民生活中的每一个细节。不过，问题也随之而来。
由于产品线过长，腾讯的项目组也特别多。“一些项目组之间，不清楚各自的想法，会出现一些重复开发的现象。”曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工透露。
为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI（绩效）考量标准。在一些直接盈利的部门，员工工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖。
但也由于有竞争，各个层级的Leader之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式通常是，各自带领团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。据这位员工透露，各项目组之间开发的游戏并不同，“有的一看当年就能赚钱，有的可能要很久才有收益，如果你跟了那个能赚钱的项目，即便你没做什么，收入可能也比那些选错了项目的人高。”一些游戏，甚至无所谓好坏，只要导入到腾讯平台上，流量和在线数立马就不一样，“跟了这样的项目，你就算走运了”。
这让人们开始把马化腾13年的创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。
巨大的平台黏性也造就了硬币的另一面：腾讯人产生了大树底下好乘凉的惰性。据另一位离职员工介绍，在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各部门发来的各种需求。由于需求太多，即时通讯部不得不进行排期，列出优先级别，老大需求通常被优先满足。
“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”这位员工说，事实上，对于这一点，腾讯高层也有所察觉。马化腾就曾在一次接受媒体采访时坦承：“（部分业务）是靠腾讯的品牌影响力去撑起来的，并不完全是自己的本事。”
对于内部的这种恶性竞争，他也曾想办法解决。为了解基层动态，总经理办专门设立了不定期的总办接待日，由HR在各部门随机抽取十几名员工，与马化腾或是其他公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。
据两位曾被抽中的腾讯员工介绍，午餐菜式并不豪华，吃饭的地方通常是在公司附近某个餐厅的包间，气氛貌似轻松，但相互并不熟悉的员工实际上很拘束。“在那种场合，谁会提真正尖锐的问题呢？”其中一位员工说。
年轻人“看不到未来”
腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。
腾讯日益扩充的产品线，对人才的需求非常急迫。2004年腾讯上市时，员工数不过2000多人，此后以每年四位数的速度扩招。上市至今8年，员工数翻了10倍，达到2万多人。
2009年，为了容纳新员工，一栋建筑面积达8.8万平方米的大厦开始启用。从深圳大学地铁站出来，远远可见其雄姿。楼体地上39层，地下3层，有高管专用电梯。马化腾的办公室就在最顶层。
几乎在同一时间，成都腾讯大厦和上海腾讯大厦也投入使用。加上早在2005年购置的北京腾讯公司楼层，目前腾讯“已经形成南北中轴、东西两翼的分布态势”。
业界将腾讯奉为“年轻人的乐园”，看起来的确如此。2006年，公司员工的平均年龄是27岁。在貌似太空舱的电梯间内，年轻人们进进出出，几部液晶屏滚动播放着公司的慈善晚会、团队激励计划等，创新和活力似乎无处不在。在未加入公司之前，新员工们都对腾讯充满美好的想象，但一进入工作，落差顿生。
腾讯漫长的产品线要求年轻人们变成各个环节的螺丝钉，在这个中国最大的互联网企业内，最多的职位便是“产品经理”。这个岗位号称无专业限制，因而受到大量应届生的追捧。实际上，腾讯最为核心的文化，也在于此。不过，体验产品是一回事，开发产品却是另一回事。作为产品经理，你所从事的产品是不是海量用户？若你做的产品，不是公司战略级产品，很可能就只是“3C”产品：copy、copy、copy。
他还举了一个同学的例子：他在腾讯最当红的微信团队中实习，但实习三个月里就只干一件事：每天不停地刷微博，看反馈。
而这本来就是腾讯所遵循的信条之一：把用户的需求放在第一位，时刻听取他们的意见，并随时做出改变。“问题是，如果让一个年轻人每天干这种事，有什么意义呢？”这位同学反问道。这些更加强调个性与自我的80后、90后员工，制造了腾讯的新麻烦。
一些不甘于只做螺丝钉的年轻人选择了离职，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。
公司里的“富二代”
据了解，腾讯内部曾以“关系简单化”为荣，员工也享受过由此带来的快乐。但随着公司壮大，一些权力之争便开始出现，公司比以前复杂多了。
自2004年上市之后，腾讯便诞生了一批有股票或者是期权的老员工。据员工透露，马化腾曾在内部会上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。
一些基层员工对此有着最直接的感受。新人之间流传这一种说法，你能做多大的事，有时不是取决于你自己，而是取决于你跟了哪个Leader——如果Leader想做事，你也就能做事；如果Leader只想混日子，你也只好混日子。
据说，按照腾讯的规则，只要有创意，也可以自己组建研发团队，一些项目组长为了做大，通常会尽量扩建团队，将自己这份蛋糕做大。一些不同部门的项目小组之间，竟然会相互抄袭，“看到你这里有个好创意，直接拿来，稍加改动，用在另一个产品上。”
而腾讯视频部的另一位离职员工则直言，他对腾讯的失望，不只是创新精神的丧失，而是言路的闭塞，“从我到马化腾，有12个层级，你说，我的声音如何能到得了他那里？”
这位员工说，在职期间，他曾向自己的领导提过多次意见，但都如石沉大海，最后，他选择了辞职创业，“走出腾讯大厦的那一刻，我突然觉得豁然开朗，压抑之情一扫而光。”两年后，已经是一家小公司老板的这位员工不无自豪地说。
不过，让人意外的是，这些离职员工大多对腾讯依然有着高度的认同感，他们抱怨腾讯的种种问题，但也都不停地向记者强调：Pony（马化腾）没有问题，问题出在中层管理上。
这种认同，不仅局限于腾讯内部，也存在于腾讯的竞争对手中。在移动互联网时代，腾讯推出的微信盛极一时，有记者问雷军，米聊为何输给了微信，雷军提到的一点是“马化腾成功后，没玩飞机游艇，还能盯到一线，是中国企业家的楷模”。
即便如此，腾讯的危机如何化解仍是个悬念，这不仅是高层与员工一起午餐所能解决的。
据腾讯一位在职员工透露，几个月前，腾讯还专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS化。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系，其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。据了解，目前，腾讯已在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。
而在最近几个月中，内部组织架构大调整的风声已从高层通过各级Leader传递到腾讯员工中，腾讯内部正在酝酿着一场新革命。
摘自《南方周末》2012.5.17