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摘要：巴塞尔新资本协议为国内商业银行进行全面风险管理提供了有利的契机，合理的组织架构是商业银行进行全面风险管理的必要保证。深入分析了目前比较流行的风险管理组织架构的形式的优点和不足，并且结合我国商业银行实际提出了一些对策建议。
关键词：巴塞尔新资本协议；全面风险管理；组织架构
中图分类号：F830.33 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０104－02
如果说全面风险管理基本理念是商业银行进行全面风险管理的基础和灵魂，那么适当的与之匹配的全面风险管理组织架构就是贯彻和执行全面风险管理精神的具体形式。合适的全面风险组织架构能够将全面风险管理的任务、目标和责任在全行范围内进行清晰地交流，实现全行内部信息共享和部门合作的经营文化，可以明确全行全面风险管理职能部门的责任和义务以及规定银行全面风险管理的报告路径。
一定程度上说，商业银行的风险管理组织框架的不同形式取决于不同的风险管理制度安排。这些模式各有优劣，并没有绝对的好坏之分。对于一家银行来说，选择什么样的风险管理组织框架在于其选择的组织架构是否适合银行的实际情况，能否有效运行，能否充分控制各类风险。目前比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵模式以及网络型模型。
一、风险管理部集权模式
风险管理部集权模式是由最初的单一制银行架构下的风险管理组织框架模式转变而来的。但在一些实行总分行制的国家，也有很多银行采用风险管理部集权模式。这种框架模式就是商业银行的总行设置专门的风险管理部，由该部门负责全行所有的风险管理工作（如图1所示）。在这一模式下，从风险管理战略的制定、风险管理政策的出台到风险管理工具的选择，再到具体的日常的风险监测、风险检查都是由风险管理部一个部门负责的，风险管理职责高度集中于该部门。
1.风险管理部集权模式的优点
（1）风险管理职责集中于风险管理部一个部门，有利于从总体上把握银行的整体风险；（2）不会出现因部门之间职责边界而产生风险管理真空问题和部门间的摩擦，降低了交易成本，提高了工作效率；（3）数据集中，便于分析研究； （4）风险管理部具有绝对的权威性和独立性，可以避免受到来自业务方面的干扰。
2.风险管理部集权模式的缺点
（1）所有风险管理工作都由风险管理部完成，对该部门人员的专业技术水平提出很高要求；相对于金融创新层出不穷以及银行业务日益复杂，风险管理部门可能会感到越来越力不从心；（2）风险管理部门与业务经营部门（包括分支机构）完全隔离，如果风险管理部门一味强调控制风险，缺乏与业务经营部门的沟通，容易在两者之间产生冲突。这对整个银行的稳健发展是极为不利的；（3）风险管理与业务经营脱节，有可能会造成风险管理战略与业务经营战略、风险管理政策与业务发展的错位和不相适应的情况。
二、事业部模式
银行发展到一定规模之后，出于成本效益和效率的考虑，往往会采取事业部的组织架构设置。整个银行按照业务种类划分为不同的事业部，比如个人金融部、公司金融部等，每个事业部都是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心。事业部模式下的风险管理组织框架设置就是银行总行不单独设置风险管理部，而是由每一个事业部在内部设置风险管理机构，负责事业部范围内的风险管理工作。
1.事业部模式的优点
（1）每个业务条线的风险管理工作由该条线的事业部负责，从而将风险管理工作与业务开展有效结合起来，有利于将业务发展规划与风险战略结合起来，实现风险与收益的最佳平衡；（2）每个业务条线中的风险管理工作由该条线的事业部负责，避免了部门与部门之间沟通协调中可能出现的摩擦和阻力，有利于提高工作效率；（3）风险管理与业务开展紧密相连，风险管理人员对各项业务的操作流程较为熟悉，从而提高了风险识别的效率。
2.事业部模式的缺点
（1）各个事业部分别管理所辖业务条线上的风险，不利于银行从整体上把握风险，这样很难在不同业务条线之间保持完全一致的风险衡量、评估与控制标准；（2）不同事业部之间风险管理方面的信息沟通存在困难，如果某项风险管理工作涉及两个或以上事业部，沟通协调有时比较困难；（3）每个事业部都单独设置风险管理机构有可能会出现机构重复设置，资源配置效率低下问题；（4）每个事业部既从事业务经营，又负责风险管理，有悖于利益相关岗位分离的原则，往往会弱化风险管理的独立性。
三、矩阵型模式
通过对比风险管理组织架构的“集权模式”和“事业部模式”，发现这两种模式分别是典型的“块块管理”和“条条管理”，因而或多或少总会存在一些不足之处。矩阵型模式则是对前两种模式的综合，从而在一定程度上避免了两种模式的不足。按照矩阵型组织架构划分标准不同，该模式又可以分为以事业部为利润中心的矩阵型模式和以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式两种。
矩阵型模式的主要特点是银行根据不同的情况在其内部按照事业部，或按照区域分支机构设置利润中心，每个利润中心内部设置风险管理小组，该小组由总行风险管理部直接领导，向其负责；同时，该小组在日常工作开展过程中还要接受事业部或区域分支机构的指导，并向其汇报工作。这样就在银行内部形成一个二维的、双线报告的风险管理组织框架。
1.以事业部为利润中心的矩阵型模式
以事业部为利润中心的矩阵型模式下，银行按照不同业务条线分别设置相应的事业部，每个事业部都是单独的业务经营单位、风险管理单位和利润中心。在风险管理方面，事业部内设置风险管理小组，负责事业部范围内的风险管理工作，对事业部和总行风险管理部双线报告和负责，以对总行风险管理部的负责为主，直接接受总行风险管理部的垂直领导。银行下设分支机构的架构设置与总行基本一致，下一级行的行长对上一级行的行长负责；下一级行的事业分部向上一级行的事业部和本级行的行长负责，但以对上一级行的事业部负责为主；下一级行的风险管理部门同时对上一级行的风险管理部和本级行的行长负责，并以对上一级行的风险管理部负责为主。
综合来看，该种风险管理组织框架仍然以业务条块管理为主，但同时强化了风险管理部门的垂直管理，加强了风险管理的独立性、垂直性和有效性。该种模式的主要特点是：（1）按照业务条线设置事业部，每个事业部都是单独的利润中心，有利于各业务的专业化经营；（2）总行相关职能部门，特别是风险管理部门对各个事业部进行横向控制和管理，有利于银行从总体上进行管理；（3）风险管理和业务管理具有很强的独立性，有利于控制下属分支机构的道德风险。
2.以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式
以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式下，银行按照区域划分不同分支机构，每个区域分支机构是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心，如图2所示。在风险管理方面，该区域分支机构设置风险管理部门，负责区域内的风险管理工作，并实行向总行风险管理部门和本区域分支机构行长双线汇报和负责的制度，其中以对总行风险管理部的负责为主。
综合来看，该种模式以对不同区域的“块块管理”为主，同时加强风险管理的垂直条线管理，提高风险管理的独立性。该种模式的主要特点是：（1）银行按照区域设置不同的利润中心，有利于整合区域内的资源，特别是客户资源，以达到规模效应；（2）风险管理仍然实行垂直条线管理，具有很强的独立性，可以有效避免区域分支机构内风险管理分部工作开展受到区域分支机构管理人员干扰的情况；（3）有利于从总体上把握银行的整体风险。
3.矩阵型模式的优缺点
矩阵型模式的优点为：（1）强化了风险的垂直条线管理，有利于银行从整体上把握和控制风险，并提高了风险管理的独立性和有效性；（2）风险管理实行总行风险管理部和事业部（区域分支机构）的双重领导，一方面，有利于实现业务经营与风险控制的有机结合，避免二者之间产生矛盾；另一方面，有利于事业部或区域分支机构有效控制其范围内的经营风险。矩阵型模式的缺点为：（1）风险管理的双重领导要求相关业务人员要处理好双重领导的关系，可能会降低工作效率；（2）该模式下信息沟通量非常大，这对银行的信息系统是一个巨大考验。
四、网络型模式
网络型模式是近几年才发展起来的新型的风险管理组织结构模式，主要是为了适应市场环境的剧烈变化、客户需求的多样化以及产品创新速度的加快等新情况。在该模式中，银行的分工是按照职员所拥有的专业技能进行的，这些专业人员可以单独开展工作，也可以在一段时期内临时组成专门的项目小组开展工作。其需要整合的资源可以不限于银行内部的专业人员，也可以根据实际需要引入外部的专业力量，具有较强的灵活性。具体到风险管理方面，那些具有较高风险管理技能的人员被分派到不同部门、不同分支机构单独开展工作，如果有需要他们可以随时组成风险管理小组对某些重大问题或突发事件进行集中处理。
网络型模式的优点就在于能够很快适应市场环境和客户需求的变化，具有很强的灵活性。而它的缺点主要是在一些传统的管理领域仍然很难得到较好的实施。到目前为止，网络型模式仍然处于探索研究阶段。
商业银行如何选择风险管理模式呢？我们认为选择风险管理框架模式应遵循以下几个基本原则：一是符合银行的长期发展战略；二是与银行的资源状况相适应；三是要进行成本效益可行性分析；四是注意选择模式的可操作性和便捷性。
参考文献：
[1] 许文.商业银行风险管理：理论与实践[M].北京：清华大学出版社，2010.
[2] 张吉光.商业银行全面风险管理[M].上海：立信会计出版社，2006.
[3] 刘堏，张静.试论当前我国商业银行实施全面风险管理的组织架构[J].新金融，2008，（11）：38-41.
[4] 李明辉.论企业风险管理组织架构的设计[J].科学学与科学技术管理，2008，（1）：154-158.
[5] 刘永兵.我国股份制商业银行市场风险管理组织架构[J].企业研究，2006，（5）：28-29.
关键词：巴塞尔新资本协议；全面风险管理；组织架构
中图分类号：F830.33 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０104－02
如果说全面风险管理基本理念是商业银行进行全面风险管理的基础和灵魂，那么适当的与之匹配的全面风险管理组织架构就是贯彻和执行全面风险管理精神的具体形式。合适的全面风险组织架构能够将全面风险管理的任务、目标和责任在全行范围内进行清晰地交流，实现全行内部信息共享和部门合作的经营文化，可以明确全行全面风险管理职能部门的责任和义务以及规定银行全面风险管理的报告路径。
一定程度上说，商业银行的风险管理组织框架的不同形式取决于不同的风险管理制度安排。这些模式各有优劣，并没有绝对的好坏之分。对于一家银行来说，选择什么样的风险管理组织框架在于其选择的组织架构是否适合银行的实际情况，能否有效运行，能否充分控制各类风险。目前比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵模式以及网络型模型。
一、风险管理部集权模式
风险管理部集权模式是由最初的单一制银行架构下的风险管理组织框架模式转变而来的。但在一些实行总分行制的国家，也有很多银行采用风险管理部集权模式。这种框架模式就是商业银行的总行设置专门的风险管理部，由该部门负责全行所有的风险管理工作（如图1所示）。在这一模式下，从风险管理战略的制定、风险管理政策的出台到风险管理工具的选择，再到具体的日常的风险监测、风险检查都是由风险管理部一个部门负责的，风险管理职责高度集中于该部门。
1.风险管理部集权模式的优点
（1）风险管理职责集中于风险管理部一个部门，有利于从总体上把握银行的整体风险；（2）不会出现因部门之间职责边界而产生风险管理真空问题和部门间的摩擦，降低了交易成本，提高了工作效率；（3）数据集中，便于分析研究； （4）风险管理部具有绝对的权威性和独立性，可以避免受到来自业务方面的干扰。
2.风险管理部集权模式的缺点
（1）所有风险管理工作都由风险管理部完成，对该部门人员的专业技术水平提出很高要求；相对于金融创新层出不穷以及银行业务日益复杂，风险管理部门可能会感到越来越力不从心；（2）风险管理部门与业务经营部门（包括分支机构）完全隔离，如果风险管理部门一味强调控制风险，缺乏与业务经营部门的沟通，容易在两者之间产生冲突。这对整个银行的稳健发展是极为不利的；（3）风险管理与业务经营脱节，有可能会造成风险管理战略与业务经营战略、风险管理政策与业务发展的错位和不相适应的情况。
二、事业部模式
银行发展到一定规模之后，出于成本效益和效率的考虑，往往会采取事业部的组织架构设置。整个银行按照业务种类划分为不同的事业部，比如个人金融部、公司金融部等，每个事业部都是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心。事业部模式下的风险管理组织框架设置就是银行总行不单独设置风险管理部，而是由每一个事业部在内部设置风险管理机构，负责事业部范围内的风险管理工作。
1.事业部模式的优点
（1）每个业务条线的风险管理工作由该条线的事业部负责，从而将风险管理工作与业务开展有效结合起来，有利于将业务发展规划与风险战略结合起来，实现风险与收益的最佳平衡；（2）每个业务条线中的风险管理工作由该条线的事业部负责，避免了部门与部门之间沟通协调中可能出现的摩擦和阻力，有利于提高工作效率；（3）风险管理与业务开展紧密相连，风险管理人员对各项业务的操作流程较为熟悉，从而提高了风险识别的效率。
2.事业部模式的缺点
（1）各个事业部分别管理所辖业务条线上的风险，不利于银行从整体上把握风险，这样很难在不同业务条线之间保持完全一致的风险衡量、评估与控制标准；（2）不同事业部之间风险管理方面的信息沟通存在困难，如果某项风险管理工作涉及两个或以上事业部，沟通协调有时比较困难；（3）每个事业部都单独设置风险管理机构有可能会出现机构重复设置，资源配置效率低下问题；（4）每个事业部既从事业务经营，又负责风险管理，有悖于利益相关岗位分离的原则，往往会弱化风险管理的独立性。
三、矩阵型模式
通过对比风险管理组织架构的“集权模式”和“事业部模式”，发现这两种模式分别是典型的“块块管理”和“条条管理”，因而或多或少总会存在一些不足之处。矩阵型模式则是对前两种模式的综合，从而在一定程度上避免了两种模式的不足。按照矩阵型组织架构划分标准不同，该模式又可以分为以事业部为利润中心的矩阵型模式和以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式两种。
矩阵型模式的主要特点是银行根据不同的情况在其内部按照事业部，或按照区域分支机构设置利润中心，每个利润中心内部设置风险管理小组，该小组由总行风险管理部直接领导，向其负责；同时，该小组在日常工作开展过程中还要接受事业部或区域分支机构的指导，并向其汇报工作。这样就在银行内部形成一个二维的、双线报告的风险管理组织框架。
1.以事业部为利润中心的矩阵型模式
以事业部为利润中心的矩阵型模式下，银行按照不同业务条线分别设置相应的事业部，每个事业部都是单独的业务经营单位、风险管理单位和利润中心。在风险管理方面，事业部内设置风险管理小组，负责事业部范围内的风险管理工作，对事业部和总行风险管理部双线报告和负责，以对总行风险管理部的负责为主，直接接受总行风险管理部的垂直领导。银行下设分支机构的架构设置与总行基本一致，下一级行的行长对上一级行的行长负责；下一级行的事业分部向上一级行的事业部和本级行的行长负责，但以对上一级行的事业部负责为主；下一级行的风险管理部门同时对上一级行的风险管理部和本级行的行长负责，并以对上一级行的风险管理部负责为主。
综合来看，该种风险管理组织框架仍然以业务条块管理为主，但同时强化了风险管理部门的垂直管理，加强了风险管理的独立性、垂直性和有效性。该种模式的主要特点是：（1）按照业务条线设置事业部，每个事业部都是单独的利润中心，有利于各业务的专业化经营；（2）总行相关职能部门，特别是风险管理部门对各个事业部进行横向控制和管理，有利于银行从总体上进行管理；（3）风险管理和业务管理具有很强的独立性，有利于控制下属分支机构的道德风险。
2.以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式
以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式下，银行按照区域划分不同分支机构，每个区域分支机构是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心，如图2所示。在风险管理方面，该区域分支机构设置风险管理部门，负责区域内的风险管理工作，并实行向总行风险管理部门和本区域分支机构行长双线汇报和负责的制度，其中以对总行风险管理部的负责为主。
综合来看，该种模式以对不同区域的“块块管理”为主，同时加强风险管理的垂直条线管理，提高风险管理的独立性。该种模式的主要特点是：（1）银行按照区域设置不同的利润中心，有利于整合区域内的资源，特别是客户资源，以达到规模效应；（2）风险管理仍然实行垂直条线管理，具有很强的独立性，可以有效避免区域分支机构内风险管理分部工作开展受到区域分支机构管理人员干扰的情况；（3）有利于从总体上把握银行的整体风险。
3.矩阵型模式的优缺点
矩阵型模式的优点为：（1）强化了风险的垂直条线管理，有利于银行从整体上把握和控制风险，并提高了风险管理的独立性和有效性；（2）风险管理实行总行风险管理部和事业部（区域分支机构）的双重领导，一方面，有利于实现业务经营与风险控制的有机结合，避免二者之间产生矛盾；另一方面，有利于事业部或区域分支机构有效控制其范围内的经营风险。矩阵型模式的缺点为：（1）风险管理的双重领导要求相关业务人员要处理好双重领导的关系，可能会降低工作效率；（2）该模式下信息沟通量非常大，这对银行的信息系统是一个巨大考验。
四、网络型模式
网络型模式是近几年才发展起来的新型的风险管理组织结构模式，主要是为了适应市场环境的剧烈变化、客户需求的多样化以及产品创新速度的加快等新情况。在该模式中，银行的分工是按照职员所拥有的专业技能进行的，这些专业人员可以单独开展工作，也可以在一段时期内临时组成专门的项目小组开展工作。其需要整合的资源可以不限于银行内部的专业人员，也可以根据实际需要引入外部的专业力量，具有较强的灵活性。具体到风险管理方面，那些具有较高风险管理技能的人员被分派到不同部门、不同分支机构单独开展工作，如果有需要他们可以随时组成风险管理小组对某些重大问题或突发事件进行集中处理。
网络型模式的优点就在于能够很快适应市场环境和客户需求的变化，具有很强的灵活性。而它的缺点主要是在一些传统的管理领域仍然很难得到较好的实施。到目前为止，网络型模式仍然处于探索研究阶段。
商业银行如何选择风险管理模式呢？我们认为选择风险管理框架模式应遵循以下几个基本原则：一是符合银行的长期发展战略；二是与银行的资源状况相适应；三是要进行成本效益可行性分析；四是注意选择模式的可操作性和便捷性。
参考文献：
[1] 许文.商业银行风险管理：理论与实践[M].北京：清华大学出版社，2010.
[2] 张吉光.商业银行全面风险管理[M].上海：立信会计出版社，2006.
[3] 刘堏，张静.试论当前我国商业银行实施全面风险管理的组织架构[J].新金融，2008，（11）：38-41.
[4] 李明辉.论企业风险管理组织架构的设计[J].科学学与科学技术管理，2008，（1）：154-158.
[5] 刘永兵.我国股份制商业银行市场风险管理组织架构[J].企业研究，2006，（5）：28-29.