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过去，大家都在学KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡），但换来的是员工的反感和HR的抱怨，认为绩效考核只是用来扣钱的工具，对提升绩效完全没有用。于是，现在又冒出“绩效考核已死”的论调，大肆宣扬某些公司已取消绩效考核，“不讲绩效，只讲人性”了。似乎绩效考核做与不做都是错。
绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能，从最实用的角度来考虑，其实就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长。这个成长，不仅包括企业财务数据上的成长，也包括企业市场竞争力的提升。从这一点来讲，一个企业不谈绩效是不可想象的。那么，到底该怎么实施绩效管理？在讨论这个问题之前，首先要端正对绩效管理的认识。
树立四种意识
绩效管理是有前提的
笔者经常看到HR群里的求助，希望提供一些制定公司绩效考核制度的资料。但绩效考核制度真的可以拿来“参考”甚至直接使用吗？要制定绩效考核制度，通常要弄清几个问题：
1. 组织是否有明确的组织体系和岗位职责；
2.是否每个人都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作；
3.组织是否有明确的战略目标。
如果这三个问题的答案都是肯定的，接下来才能谈得上实施绩效管理；只要其中有一个是不确定答案，那么这种组织就不需要绩效管理，而是要先将企业发展壮大了再说。
绩效管理是一个持续改善的过程
众所周知，绩效考核只是绩效管理的一个环节。从绩效管理的全过程来看，绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中，最主要的环节其实是绩效的组织与实施。因此，所谓“取消绩效考核”，并不是说取消绩效管理，而是淡化了“考核”这个环节，转而对绩效的组织和实施环节加以强化。
要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善，才会有最终无需考核的优良绩效呈现。如此看来，绩效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核，变成“日常化”的天天都要做績效实施。
个人绩效不等于组织绩效的分解
绩效管理是整个人力资源管理的核心内容，甚至可以说，任何管理的核心都是绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，不仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作的流程，要促进员工学习，促进员工成长。
因此，仅仅把绩效看成是财务指标分解，看成是利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。当整个组织仅对财务指标负责，而忽视其他方面的成长，就会变得急功近利，唯利是图。
组织绩效不等于个人绩效的叠加
绩效管理中的“绩效”主要是指组织绩效，而非个人绩效。而且在实际操作中，组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的，否则就不会有损公肥私、贪污渎职了。不要以为这种腐败只存在于机关和国企，事实上，绝大多数私企的内控制度是不健全的，加上市场竞争的残酷，得以有序健康发展的也并非多数。
从企业来说，提高组织绩效才是根本，但是组织绩效不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现组织绩效，在完成组织绩效时，给个人的行为给予奖励和鼓励。
厘清一个思路
现今，关于绩效管理的工具、方法很多，线上的微课也好，线下的讲座、培训也罢，但凡讲到绩效思路的时候，往往就是一句 “根据企业战略来制订绩效目标”，一语带过。至于怎么理解企业战略，怎么结合企业战略制订绩效目标，就没人能说得清了。说到底，就是人们在这个环节上的操作还很薄弱。绩效思路是理念与落地的连接点，说它“实”吧，好像又没有抓手；说它“虚”吧，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解从战略到绩效的连接呢？
战略不仅要明确，更要正确
能做到战略明确的企业已经不是全部。事实上，相当多的企业没有战略，走一步看一步。在明确战略的同时还要把战略制定正确，这样的企业就更少一些。毕竟战略思路清晰的老板还不是很多，很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。
企业战略千万不能只有老板一个人知道，也不能只有公司高层知道，一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，这样才能真正把团队凝聚起来。
理解达成战略需要哪些条件
这是制订绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化，这些基本的依据也是可以变化的。但是这种变化就是牵一发而动全身的，所以，在制定的时候应当有超前意识，尽可能符合未来发展趋势，而不要只看眼前的那点东西。
根据实现战略的条件来制定任务
这些任务是一个大的框架，可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说，现在大多数企业的战略可以管3-5年，那么相应地，这个总目标也是3-5年的目标。当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。这就是我们常说的长期规划。
根据总目标划定每年的工作目标
这就是年度工作计划和目标。有了年度工作目标才能制订绩效计划。
根据部门分工，制订各部门的工作目标和任务
把这些目标和任务细化、量化，选出其中最关键的若干指标，编制成为绩效管理的指标。
制订各个岗位的绩效管理目标和要求
确定部门的任务目标之后，还要将任务下达到员工个人身上。这就需要根据不同岗位的职责要求，结合部门的工作目标和任务来制定。
至此，企业战略落实到绩效管理的过程才算初步完成。为什么说是初步完成呢？因为这才仅仅是绩效计划。后续还有绩效计划怎么制订，绩效辅导怎么实施，绩效评估怎么考核，绩效反馈怎么沟通，绩效运用怎么落实等环节。 抓住两个关键
绩效指标的设定
绩效指标的设定有一个基本原则，就是“二八原理”下的简化原则。HR不要为了显示自己的专业性而把绩效指标搞得非常复杂。绩效是需要全体员工去执行的，绩效指标复杂到员工们看得一头雾水，你让人家怎么执行呢？所以，设定绩效指标时一定要通俗、简单、易操作。
另外，绩效指标不要面面俱到。每年能解决一到两个大问题，每月能解决几个小问题，这就已经非常了不起了。再说，兵无常势，水无常形，市场始终在变化，绩效指标当然也要变化。总的来说，绩效管理只要抓住影响80%总体绩效的20%的指标就足够了。
笔者曾见过某个公司的绩效体系，先不说他们的绩效仅仅分到部门，对个人没有明确的绩效指标，就是这个分到部门的指标，至少也在100个以上。这样的绩效指标怎么执行？执行是否到位又如何去评估？
一般来说，绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了，比如：对基层员工，绩效指标最好控制在5個以内，中层管理者的绩效指标不要超过8个，高层的绩效指标在10个左右。再多，就是大家互虐了。
绩效结果的运用
如何保证绩效考核有效果？那就要看绩效考核结果到底有没有用到实处了。如果绩效考核结果最后没有被正确运用，那么之前的工作全都白费。
曾有一个公司的老总向笔者咨询如何推动制度的执行。笔者问了他一个问题：“如果带头违反制度甚至对抗制度的，是你下属各个公司的老总，你是否会免他们的职？”这位老总很坚决地说：“绝对不会！因为这些人都是当年跟我打天下的兄弟，我不能对不起兄弟。”答案不言自明——这个公司的任何制度都无法真正推行。
绩效结果的运用一定要遵循“三公”原则，即公开、公平、公正，就是要赏罚分明。否则，绩效管理就失去了意义。
绩效结果必须向员工公开，将结果告诉员工，帮助员工改善，这是绩效管理最根本的目的。这里说的“公开”，不是说只公布一个分数，而是需要各部门主管与每个员工进行个别面谈，详细反馈绩效评估结果。在处理不同绩效结果的员工时，不应该看身份、看关系，而应根据统一的规则来执行，该奖励的就要奖励，该批评的就要批评。在处理时也要秉持公正原则，不能罚得重，奖得轻；也不可罚得轻，奖得重。
听过各类关于绩效的培训课，仍没办法把绩效管理做好，这是许多HR的感受。笔者认为，决定绩效是否有效的不是工具，而是思路。能否在错综复杂的企业内外环境中找到问题的症结，把企业战略和绩效落地有机结合起来，这是思维方式问题。这种能力不是通过学几个绩效管理工具就能解决的，而是需要经过大量的思维训练才能逐步改善。但在此之前，我们还是先要对绩效管理有一个正确的认识才行。
责编/张晓莉
绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能，从最实用的角度来考虑，其实就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长。这个成长，不仅包括企业财务数据上的成长，也包括企业市场竞争力的提升。从这一点来讲，一个企业不谈绩效是不可想象的。那么，到底该怎么实施绩效管理？在讨论这个问题之前，首先要端正对绩效管理的认识。
树立四种意识
绩效管理是有前提的
笔者经常看到HR群里的求助，希望提供一些制定公司绩效考核制度的资料。但绩效考核制度真的可以拿来“参考”甚至直接使用吗？要制定绩效考核制度，通常要弄清几个问题：
1. 组织是否有明确的组织体系和岗位职责；
2.是否每个人都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作；
3.组织是否有明确的战略目标。
如果这三个问题的答案都是肯定的，接下来才能谈得上实施绩效管理；只要其中有一个是不确定答案，那么这种组织就不需要绩效管理，而是要先将企业发展壮大了再说。
绩效管理是一个持续改善的过程
众所周知，绩效考核只是绩效管理的一个环节。从绩效管理的全过程来看，绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中，最主要的环节其实是绩效的组织与实施。因此，所谓“取消绩效考核”，并不是说取消绩效管理，而是淡化了“考核”这个环节，转而对绩效的组织和实施环节加以强化。
要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善，才会有最终无需考核的优良绩效呈现。如此看来，绩效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核，变成“日常化”的天天都要做績效实施。
个人绩效不等于组织绩效的分解
绩效管理是整个人力资源管理的核心内容，甚至可以说，任何管理的核心都是绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，不仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作的流程，要促进员工学习，促进员工成长。
因此，仅仅把绩效看成是财务指标分解，看成是利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。当整个组织仅对财务指标负责，而忽视其他方面的成长，就会变得急功近利，唯利是图。
组织绩效不等于个人绩效的叠加
绩效管理中的“绩效”主要是指组织绩效，而非个人绩效。而且在实际操作中，组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的，否则就不会有损公肥私、贪污渎职了。不要以为这种腐败只存在于机关和国企，事实上，绝大多数私企的内控制度是不健全的，加上市场竞争的残酷，得以有序健康发展的也并非多数。
从企业来说，提高组织绩效才是根本，但是组织绩效不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现组织绩效，在完成组织绩效时，给个人的行为给予奖励和鼓励。
厘清一个思路
现今，关于绩效管理的工具、方法很多，线上的微课也好，线下的讲座、培训也罢，但凡讲到绩效思路的时候，往往就是一句 “根据企业战略来制订绩效目标”，一语带过。至于怎么理解企业战略，怎么结合企业战略制订绩效目标，就没人能说得清了。说到底，就是人们在这个环节上的操作还很薄弱。绩效思路是理念与落地的连接点，说它“实”吧，好像又没有抓手；说它“虚”吧，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解从战略到绩效的连接呢？
战略不仅要明确，更要正确
能做到战略明确的企业已经不是全部。事实上，相当多的企业没有战略，走一步看一步。在明确战略的同时还要把战略制定正确，这样的企业就更少一些。毕竟战略思路清晰的老板还不是很多，很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。
企业战略千万不能只有老板一个人知道，也不能只有公司高层知道，一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，这样才能真正把团队凝聚起来。
理解达成战略需要哪些条件
这是制订绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化，这些基本的依据也是可以变化的。但是这种变化就是牵一发而动全身的，所以，在制定的时候应当有超前意识，尽可能符合未来发展趋势，而不要只看眼前的那点东西。
根据实现战略的条件来制定任务
这些任务是一个大的框架，可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说，现在大多数企业的战略可以管3-5年，那么相应地，这个总目标也是3-5年的目标。当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。这就是我们常说的长期规划。
根据总目标划定每年的工作目标
这就是年度工作计划和目标。有了年度工作目标才能制订绩效计划。
根据部门分工，制订各部门的工作目标和任务
把这些目标和任务细化、量化，选出其中最关键的若干指标，编制成为绩效管理的指标。
制订各个岗位的绩效管理目标和要求
确定部门的任务目标之后，还要将任务下达到员工个人身上。这就需要根据不同岗位的职责要求，结合部门的工作目标和任务来制定。
至此，企业战略落实到绩效管理的过程才算初步完成。为什么说是初步完成呢？因为这才仅仅是绩效计划。后续还有绩效计划怎么制订，绩效辅导怎么实施，绩效评估怎么考核，绩效反馈怎么沟通，绩效运用怎么落实等环节。 抓住两个关键
绩效指标的设定
绩效指标的设定有一个基本原则，就是“二八原理”下的简化原则。HR不要为了显示自己的专业性而把绩效指标搞得非常复杂。绩效是需要全体员工去执行的，绩效指标复杂到员工们看得一头雾水，你让人家怎么执行呢？所以，设定绩效指标时一定要通俗、简单、易操作。
另外，绩效指标不要面面俱到。每年能解决一到两个大问题，每月能解决几个小问题，这就已经非常了不起了。再说，兵无常势，水无常形，市场始终在变化，绩效指标当然也要变化。总的来说，绩效管理只要抓住影响80%总体绩效的20%的指标就足够了。
笔者曾见过某个公司的绩效体系，先不说他们的绩效仅仅分到部门，对个人没有明确的绩效指标，就是这个分到部门的指标，至少也在100个以上。这样的绩效指标怎么执行？执行是否到位又如何去评估？
一般来说，绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了，比如：对基层员工，绩效指标最好控制在5個以内，中层管理者的绩效指标不要超过8个，高层的绩效指标在10个左右。再多，就是大家互虐了。
绩效结果的运用
如何保证绩效考核有效果？那就要看绩效考核结果到底有没有用到实处了。如果绩效考核结果最后没有被正确运用，那么之前的工作全都白费。
曾有一个公司的老总向笔者咨询如何推动制度的执行。笔者问了他一个问题：“如果带头违反制度甚至对抗制度的，是你下属各个公司的老总，你是否会免他们的职？”这位老总很坚决地说：“绝对不会！因为这些人都是当年跟我打天下的兄弟，我不能对不起兄弟。”答案不言自明——这个公司的任何制度都无法真正推行。
绩效结果的运用一定要遵循“三公”原则，即公开、公平、公正，就是要赏罚分明。否则，绩效管理就失去了意义。
绩效结果必须向员工公开，将结果告诉员工，帮助员工改善，这是绩效管理最根本的目的。这里说的“公开”，不是说只公布一个分数，而是需要各部门主管与每个员工进行个别面谈，详细反馈绩效评估结果。在处理不同绩效结果的员工时，不应该看身份、看关系，而应根据统一的规则来执行，该奖励的就要奖励，该批评的就要批评。在处理时也要秉持公正原则，不能罚得重，奖得轻；也不可罚得轻，奖得重。
听过各类关于绩效的培训课，仍没办法把绩效管理做好，这是许多HR的感受。笔者认为，决定绩效是否有效的不是工具，而是思路。能否在错综复杂的企业内外环境中找到问题的症结，把企业战略和绩效落地有机结合起来，这是思维方式问题。这种能力不是通过学几个绩效管理工具就能解决的，而是需要经过大量的思维训练才能逐步改善。但在此之前，我们还是先要对绩效管理有一个正确的认识才行。
责编/张晓莉