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【摘 要】 本文首先介绍了职业生涯目标确定的基本原则和职业生涯目标的SMART原则，然后具体分析了制定职业生涯目标的步骤，最后阐述了职业生涯早期阶段的管理。
【关键词】 职业生涯;目标确定;早期阶段管理
职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在密切的关系。并且要根据实际条件具体安排。并且因为未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。虽然是规划，也不是一成不变的。同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。
1 职业生涯目标确定的基本原则
1.1择己所爱
从事一项你所喜欢的工作，工作本身就能给你一种满足感，你的职业生涯也会从此变得妙趣横生。兴趣是最好的老师，是成功之母。调查表明：兴趣与成功机率有着明显的正相关性。在设计自己的职业生涯时，务必注意：考虑自己的特点，珍惜自己的兴趣，择己所爱，选择自己所喜欢的职业。
1.2择己所长
任何职业都要求从业者掌握一定的技能，具备一定的能力条件。而一个人一生中不能将所有技能都全部掌握。所以你必须在进行职业选择时择己所长，从而有利于发挥自己的优势。运用比较优势原理充分分析别人与自己，尽量选择冲突较少的优势行业。
1.3择世所需
社会的需求不断演化着，旧的需求不断消失，新的需求不断产生。新的职业也不断产生。所以在设计你自己的职业生涯时，一定要分析社会需求，择世所需。最重要的是，目光要长远，能够准确预测未来行业或者职业发展方向，再做出选择。不仅仅是有社会需求，并且这个需求要长久。
1.4择己所利
职业是个人谋生的手段，其目的在于追求个人幸福。所以你在择业时，首先考虑的是自己的预期收益——个人幸福最大化。明智的选择是在由收入、社会地位、成就感和工作付出等变量组成的函数中找出一个最大值。这就是选择职业生涯中的收益最大化原则。
2 职业生涯目标制定的SMART原则
2.1具体的（Specific）
这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的人”，不是一个具体的目标;但目标“我要完成本月1000万的销售量”，就算得上是一个具体的目标了。
2.2可衡量的（Measurable）
这是指目标必须用指标量化。比如上面的目标“我要完成本月1000万的销售量”，它就对应着量化的指标-1000万的销售量。
2.3可达到的（Attainable）
这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内;二是目标应该有一定难度。目标经常达不到会让人沮丧，但同时得注意太容易达到的目标也会让人失去斗志。
2.4相关的（Relevant）
这里“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。
2.5基于时间的（Time-based）
“基于时间的”是指目标规定起始和完成的时间。
3 制定职业生涯目标的步骤
一般而言，制定目标的步骤有以下几步：
3.1花时间考虑清楚：今后10年，自己希望在个人素质、人生事业和金钱收入上分别达到什么目标。深入、广泛、积极地考虑这些问题。什么是能够让你真正兴奋和愉快的？是演奏乐器？是成为总经理？还是赚足够多的钱？
3.2用积极向上的语言，写出自己的目标和完成的时间。
3.3再将目标分割成每年、每月、每周的目标。定期回顾目标，这可以让你了解自己的进程，并为已经完成的步骤而自豪。
3.4在你的良师益友中，找一个人与你分享目标。他的职责是督促你切切实实地执行每一个目标。
3.5在不断达到目标的过程中，别忘了给自己一点奖励。
4 职业生涯早期阶段的管理与实施
职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，为组织所接纳的过程。这一阶段一般发生在20—30岁之间，是一个人由学校走向社会，由学生变成员工，由单身生活变成家庭生活的过程。职业生涯早期对于员工来说有着奠定职业发展基础，确定职业生涯目标的作用。处于职业生涯早期的员工有其特殊性，具有以下特征：进取心强与好高骛远的心理特征并存;自主立业意识增强与社会经历不足的现象并存;家庭角色和职业角色的冲突并存;组织与个人相互接纳和考验并存。针对上述特征，企业做好员工职业生涯早期的管理可以从以下六个方面入手。
4.1对员工进行性向测试
利用性向测试软件和其他工具对新员工进行测试。利用员工的兴趣来引导他们开展職业生涯设计和规划。性向测试方法是利用心理学原理对新员工进行兴趣、爱好、气质、性格等方面设计题目进行测试，依据测试结果引导员工设计职业生涯规划。
4.2对新员工进行上岗引导和岗位配置
新员工上岗引导是指给新员工提供有关组织的基本背景情况，包括：工资如何发放和增加，怎样获得工作证，工作时间为每周多少小时，新员工将与谁一起工作等等。这种信息有助于减少新员工上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。在多数组织中，上岗引导活动的第一部由人力资源专员来完成，这些专员主要介绍组织的基本情况。对新员工灌输组织文化，帮助新员工理解组织文化，接受组织正确的价值观等。第二部由部门直接主管，具体介绍部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律、制度和责任等，可以细化到具体事情处理的方式和方法;还包括本部门的一些具体的管理要求和注意事项、工作任务等等。有些公司还举办减轻新员工焦虑感特别讨论会。例如，得克萨斯设备公司发现其新员工有较强的焦虑感时，便举办了一场的特殊讨论会，使新员工有许多问答机会。事实证明，这些特殊讨论会是十分有效的。那些参加了讨论会的新员工比那些没有参加讨论会的表现要好得多。 4.3提供一个富有挑战性的最初工作
组织要帮助新员工学会如何工作，并对其潜能进行考察和测评。根据新员工的工作表现、潜能，对其职业生涯发展做到心中有数，这对组织的发展和员工未来的发展都会产生重要的影响。在一项以美国电报电话公司（AT&T）年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一阶段所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功。霍尔根据自己的研究指出，提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一”。
4.4在招募时提供较为现实的未来工作展望
最大限度地降低现实冲击，提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一是在招募时就向被招募者提供较为现实的、关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益，这也是职业早期阶段管理的重要环节。施恩指出，新员工在初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得（关于对方的）精确信息。
在面试阶段，由于都急于将自己优秀的一面表现给对方。很自然地，在发出真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
4.5对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动
在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”（Pygmalion Effect）。也就是说，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干的就越好。因此，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿意提供支持的主管人员那里。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一阶段，应当为他找到受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。组织还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业生涯规划和开发活动的参与。有些企业正在尝试开展一些活动来使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，引导员工对职业生涯的深入认识和了解，明白自己的职业方向和轨迹。在这些活动中，员工可以学到职业生涯规划的基本知识，一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业锚为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等等。
4.6开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通道
企业重视职业发展和生涯管理，就会增加员工知觉上的认识，使他们明白企业在帮助他们开展职业规划、加强管理等目的是为了让员工自己有长期职业的考虑、有职业连续发展的意识。施恩认为，主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，他指出，主管人员需要将被评价者的潜在职业通道的信息加以具体化。换句话说，主管人员需要弄清自己正在依据何种未来工作性质来对下属的工作绩效进行评价，以及下属员工的需要是什么。同时，通过在不同的专业领域中进行工作轮换，使员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“职业生涯通道”。
5 結语
现代人一生的大部分时间是在职业生涯中度过的，个人职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响。在竞争如此激烈、就业如此严峻的社会背景下，职业规划开始被越来越看重，为自己确立一个科学的职业生涯规划，就是构筑自己人生的宏伟大厦，在我们职业生涯早期每个人都有属于自己的美好愿望，我们只能让自己每天做的事情和自己的美好愿望形成一个科学的、紧密的连接。
参考文献：
[1]郑美群.职业生涯管理[M].机械工业出版社.2010，05
[2]耶胡迪.巴鲁著.职业生涯管理[M].陈涛，孙涛译.经济管理出版社，2005
[3]杜林致.职业生涯管理[M].上海交通大学出版社.2006.
【关键词】 职业生涯;目标确定;早期阶段管理
职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在密切的关系。并且要根据实际条件具体安排。并且因为未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。虽然是规划，也不是一成不变的。同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。
1 职业生涯目标确定的基本原则
1.1择己所爱
从事一项你所喜欢的工作，工作本身就能给你一种满足感，你的职业生涯也会从此变得妙趣横生。兴趣是最好的老师，是成功之母。调查表明：兴趣与成功机率有着明显的正相关性。在设计自己的职业生涯时，务必注意：考虑自己的特点，珍惜自己的兴趣，择己所爱，选择自己所喜欢的职业。
1.2择己所长
任何职业都要求从业者掌握一定的技能，具备一定的能力条件。而一个人一生中不能将所有技能都全部掌握。所以你必须在进行职业选择时择己所长，从而有利于发挥自己的优势。运用比较优势原理充分分析别人与自己，尽量选择冲突较少的优势行业。
1.3择世所需
社会的需求不断演化着，旧的需求不断消失，新的需求不断产生。新的职业也不断产生。所以在设计你自己的职业生涯时，一定要分析社会需求，择世所需。最重要的是，目光要长远，能够准确预测未来行业或者职业发展方向，再做出选择。不仅仅是有社会需求，并且这个需求要长久。
1.4择己所利
职业是个人谋生的手段，其目的在于追求个人幸福。所以你在择业时，首先考虑的是自己的预期收益——个人幸福最大化。明智的选择是在由收入、社会地位、成就感和工作付出等变量组成的函数中找出一个最大值。这就是选择职业生涯中的收益最大化原则。
2 职业生涯目标制定的SMART原则
2.1具体的（Specific）
这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的人”，不是一个具体的目标;但目标“我要完成本月1000万的销售量”，就算得上是一个具体的目标了。
2.2可衡量的（Measurable）
这是指目标必须用指标量化。比如上面的目标“我要完成本月1000万的销售量”，它就对应着量化的指标-1000万的销售量。
2.3可达到的（Attainable）
这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内;二是目标应该有一定难度。目标经常达不到会让人沮丧，但同时得注意太容易达到的目标也会让人失去斗志。
2.4相关的（Relevant）
这里“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。
2.5基于时间的（Time-based）
“基于时间的”是指目标规定起始和完成的时间。
3 制定职业生涯目标的步骤
一般而言，制定目标的步骤有以下几步：
3.1花时间考虑清楚：今后10年，自己希望在个人素质、人生事业和金钱收入上分别达到什么目标。深入、广泛、积极地考虑这些问题。什么是能够让你真正兴奋和愉快的？是演奏乐器？是成为总经理？还是赚足够多的钱？
3.2用积极向上的语言，写出自己的目标和完成的时间。
3.3再将目标分割成每年、每月、每周的目标。定期回顾目标，这可以让你了解自己的进程，并为已经完成的步骤而自豪。
3.4在你的良师益友中，找一个人与你分享目标。他的职责是督促你切切实实地执行每一个目标。
3.5在不断达到目标的过程中，别忘了给自己一点奖励。
4 职业生涯早期阶段的管理与实施
职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，为组织所接纳的过程。这一阶段一般发生在20—30岁之间，是一个人由学校走向社会，由学生变成员工，由单身生活变成家庭生活的过程。职业生涯早期对于员工来说有着奠定职业发展基础，确定职业生涯目标的作用。处于职业生涯早期的员工有其特殊性，具有以下特征：进取心强与好高骛远的心理特征并存;自主立业意识增强与社会经历不足的现象并存;家庭角色和职业角色的冲突并存;组织与个人相互接纳和考验并存。针对上述特征，企业做好员工职业生涯早期的管理可以从以下六个方面入手。
4.1对员工进行性向测试
利用性向测试软件和其他工具对新员工进行测试。利用员工的兴趣来引导他们开展職业生涯设计和规划。性向测试方法是利用心理学原理对新员工进行兴趣、爱好、气质、性格等方面设计题目进行测试，依据测试结果引导员工设计职业生涯规划。
4.2对新员工进行上岗引导和岗位配置
新员工上岗引导是指给新员工提供有关组织的基本背景情况，包括：工资如何发放和增加，怎样获得工作证，工作时间为每周多少小时，新员工将与谁一起工作等等。这种信息有助于减少新员工上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。在多数组织中，上岗引导活动的第一部由人力资源专员来完成，这些专员主要介绍组织的基本情况。对新员工灌输组织文化，帮助新员工理解组织文化，接受组织正确的价值观等。第二部由部门直接主管，具体介绍部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律、制度和责任等，可以细化到具体事情处理的方式和方法;还包括本部门的一些具体的管理要求和注意事项、工作任务等等。有些公司还举办减轻新员工焦虑感特别讨论会。例如，得克萨斯设备公司发现其新员工有较强的焦虑感时，便举办了一场的特殊讨论会，使新员工有许多问答机会。事实证明，这些特殊讨论会是十分有效的。那些参加了讨论会的新员工比那些没有参加讨论会的表现要好得多。 4.3提供一个富有挑战性的最初工作
组织要帮助新员工学会如何工作，并对其潜能进行考察和测评。根据新员工的工作表现、潜能，对其职业生涯发展做到心中有数，这对组织的发展和员工未来的发展都会产生重要的影响。在一项以美国电报电话公司（AT&T）年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一阶段所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功。霍尔根据自己的研究指出，提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一”。
4.4在招募时提供较为现实的未来工作展望
最大限度地降低现实冲击，提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一是在招募时就向被招募者提供较为现实的、关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益，这也是职业早期阶段管理的重要环节。施恩指出，新员工在初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得（关于对方的）精确信息。
在面试阶段，由于都急于将自己优秀的一面表现给对方。很自然地，在发出真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
4.5对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动
在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”（Pygmalion Effect）。也就是说，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干的就越好。因此，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿意提供支持的主管人员那里。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一阶段，应当为他找到受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。组织还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业生涯规划和开发活动的参与。有些企业正在尝试开展一些活动来使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，引导员工对职业生涯的深入认识和了解，明白自己的职业方向和轨迹。在这些活动中，员工可以学到职业生涯规划的基本知识，一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业锚为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等等。
4.6开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通道
企业重视职业发展和生涯管理，就会增加员工知觉上的认识，使他们明白企业在帮助他们开展职业规划、加强管理等目的是为了让员工自己有长期职业的考虑、有职业连续发展的意识。施恩认为，主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，他指出，主管人员需要将被评价者的潜在职业通道的信息加以具体化。换句话说，主管人员需要弄清自己正在依据何种未来工作性质来对下属的工作绩效进行评价，以及下属员工的需要是什么。同时，通过在不同的专业领域中进行工作轮换，使员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“职业生涯通道”。
5 結语
现代人一生的大部分时间是在职业生涯中度过的，个人职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响。在竞争如此激烈、就业如此严峻的社会背景下，职业规划开始被越来越看重，为自己确立一个科学的职业生涯规划，就是构筑自己人生的宏伟大厦，在我们职业生涯早期每个人都有属于自己的美好愿望，我们只能让自己每天做的事情和自己的美好愿望形成一个科学的、紧密的连接。
参考文献：
[1]郑美群.职业生涯管理[M].机械工业出版社.2010，05
[2]耶胡迪.巴鲁著.职业生涯管理[M].陈涛，孙涛译.经济管理出版社，2005
[3]杜林致.职业生涯管理[M].上海交通大学出版社.2006.