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“企业换帅”对于讨论者而言，仅仅是一种严肃或随意的思考；对于读者而言，那也许是一个有趣或无趣的话题。但透过本文由于“换帅”而陷入的种种纠葛，你分明能看见许多更深屋的东西在不断地涌动，有社会的、也有个性的、有传统的、更有文化的，通过对这些“国情”的研读，你一定能延伸出许多有价值的思考。
——编者
近日，随着一批企业的换帅，有专家预测：今后5年将是中国企业换帅的高发期。以往企业换帅无论从国内还是国际来讲，主要是发生在一些比较成熟的大企业，但目前已有逐渐向中小企业扩散的趋势，在范围上也有从传统产业向新经济产业扩散之势。
有人认为，在这场换帅大戏中，50岁左右的企业家将激流勇退，新生代将呼之欲出，这是力不从心还是发展的需要?是为了企业的壮大还是一己私欲?是主动引退还是被迫让贤?恐怕难以一概而论。但有一点可以肯定，在全球经济一体化的今天，企业必须不断寻找新的更强有力的接班人，方能顺利地将已经苦心经营了20年左右的企业延续下去……
企业换帅，发展的需要
从海尔、海信管理层的后浪推前浪，到联想、长虹的新人换旧人，再到华西村等民营、乡镇企业小字辈的全面主政，不管“禅让”还是世袭，我们都可以想见，在新世纪的中国经济大舞台上，将有一批更有朝气、更有活力的年轻舵手率领更强大、迅捷的中国号企业舰队驶向世界，书写属于他们的光荣与梦想。
海信前老总周厚健由台前退到幕后，只担任一个挂名总裁，却把他的女副手于淑珉推到了台前任执行总裁；放眼看世界的张瑞敏在自己就任海尔集团CE0的同时，又让为海尔发展一直呕心沥血的杨绵绵担任了，这家国际化公司的总裁；中国彩电业的标志性人物长虹集团董事长倪润峰，也在长虹分家之后交出经营大权，而改由37岁的赵勇担任四川长虹电器股份公司的总经理。
不仅仅只是上面提到的那些。南方的乡镇企业万向集团董事局主席鲁冠球，在其子鲁伟鼎任集团总裁5年后，还将其送出国门深造企业管理；红豆集团董事局主席周耀庭，也让其子周海江掌握红豆集团的主营业务。另据来自珠江三角洲的消息，这个地方的许多民营企业也都打算将帅位移交给他们的下一代。
据了解，在这些退居到幕后的老总中，倪润峰目前是56岁，柳传志是56岁，张瑞敏是5l岁，王国端是50岁，海信老总周厚健才只有43岁，他们都正值年富力强的壮年，都还有好几年甚至十几年的干头，他们的提前让贤体现出一种深谋远虑：让更有朝气的年轻一代成为企业的中流砥柱。
一种两难选择
企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的．一个“坎”。
选择接班人注定要陷入两难困境：就个人感情而言，喜欢追随者，希望有共识之人继任。但在理性上已经意识到，企业和环境的变化，需要不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留的或无力解决的问题，使企业得以永续发展。
在国内企业中，企业领导权交接常常因前任对继任者某些“异已”的行为而出现风云突变的结局。长虹的赵勇于2000的5月上任成为长虹电器股份有公司的总经理。上台后，他将重心转向发展高科技、增加产品附加值方面倾斜。为此，他大大提高研发人员及营销人员的待遇，起用一批搞研发及营销的新人。
仅仅8个月后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。尽管现在评论孰是孰非还为时过早，但可以肯定，赵的离开另有深层原因。
具体到某个特定企业，选择何人为继，需要针对其具体情况而定。有时需要新领导人与原有的战略保持一致一这时，选择能深入领会现有战略思想，并希望对此进一步巩固完善的管理者作为接班人也许是更明智的选择
企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”叫的困境有重要的影响。企业领导人只可以打造“百年企业”的信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，做出明知的选择。
子承父业，谁能了结
两年前，当科龙集团利以一系列惊人的动作对企业高层进行重新祭台的时候，老人潘宁和新人王国端受到了众多媒体的追捧。不久前，王国端又重组了科龙的高层领导，一批学有专长、年富力强的新人成为科龙的核心人物。
在科龙赢得一片赞叹之声时，另一些与科龙同属乡企“一级军团”的“大哥大”，上却分明没有在舆论上跟进。相反，在交接班话题上还保持着低调，似乎甘于让科龙出尽风头。沉默自有道理。从培育了乡企“四大少帅”的万向、横店、华西、红豆4家龙头企业来行，其开山掌门人均已年届花甲甚至人逾古稀。鲁冠球、徐文荣、吴仁宝、周耀庭早已放手让“四大公了”在指挥车上发号施令，鲁伟鼎、徐永安、吴协东、周海江等少帅们功力不俗，没有让老一辈白费心血。其“乡企四少”的雅号也因此在一些媒体中出现。
其实，父子兵也好、家族制也罢，洗脚上田的企业家们，大多选择了“衣钵内传”的交接方式。在谁来接班这道经久的命题上，其思维方式与行为方式并没有超出他们赖以生仔的农民群体传统选择的法则。
许多企业创始人尚在壮年时期，已经未雨绸缪地开始锻炼新军，将儿了、兄弟或其他家人放在重要岗位上独挡一面，一俟时机成熟，便顺理成章地成为领军人物。
对比子承父业所要承受的高压，或许很多企业家该羡慕潘宁的洒脱，但潘宁的幸运不属于与他同样有着乡镇企业家头衔的人。
企业换帅难的思考
企业换帅对于讨论者而言，仅仅是一种或严肃或随意的思考。但对企业家来说，则可能意味着所有。
因此，企业换帅难点之一便在于，当掌门人控制企业时，他能获得鲜花掌声，具有实现自己抱负的荣誉和成就感，可以获得相应的货币和非货币收益。一旦退位让贤、失去控制权，他能否继续影响企业的决策，就完全取决于后继行的意愿
难点之二是，即使掌门人愿意让贤，企业也很难换帅。因为掌门人在社会上的影响力和他个人的声望直接构成企业形象的一个重要组成部分。对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产贬值，就意味着要冒很大的风险。
难点之三是，企业即使能顺利地实现掌一人的新老更替，新人能否走出老掌一人的光环，独立地带领企业取得新的成功仍具有很大的不确定性。前任建立在个人权威基础卜的控制能力使得后继者难以超越。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时，企业的发展就潜伏着危险。
当企业换帅因面临种种难题而无法启动时，我们就有可能看到那一幕幕不忍看到的图景：曾经叱咤风云的著名企业家开始头脑发热，摊子越铺越大，战线越拉越长；或者是劳累过度而过早地离开人世；或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑，晚节不保
当发生非正常的人事地震而导致换帅，对企业的负面影响是显著的。更有甚者，有些企业发生非正常换帅后，内部的权力斗争就一发而不可收，最后不得不拆小分家，各自另立门户，企业从此一蹶不振。
企业换帅难背后反映的是我国企业制度改革的滞后。在政企不分、产权关系模糊的条件下，事实上很难形成正常的适应市场要求的经理人员的选拔、评价和淘汰机制。
其实中国企业目前的这种换帅现象，还不是一种纯市场的选择行为，今后肯定还会出现权力的反弹，但从长远看，谁也无法阻挡中国企业管理层新陈代谢的步伐，正如谁也无法改变市场经济的内在规律一样。
——编者
近日，随着一批企业的换帅，有专家预测：今后5年将是中国企业换帅的高发期。以往企业换帅无论从国内还是国际来讲，主要是发生在一些比较成熟的大企业，但目前已有逐渐向中小企业扩散的趋势，在范围上也有从传统产业向新经济产业扩散之势。
有人认为，在这场换帅大戏中，50岁左右的企业家将激流勇退，新生代将呼之欲出，这是力不从心还是发展的需要?是为了企业的壮大还是一己私欲?是主动引退还是被迫让贤?恐怕难以一概而论。但有一点可以肯定，在全球经济一体化的今天，企业必须不断寻找新的更强有力的接班人，方能顺利地将已经苦心经营了20年左右的企业延续下去……
企业换帅，发展的需要
从海尔、海信管理层的后浪推前浪，到联想、长虹的新人换旧人，再到华西村等民营、乡镇企业小字辈的全面主政，不管“禅让”还是世袭，我们都可以想见，在新世纪的中国经济大舞台上，将有一批更有朝气、更有活力的年轻舵手率领更强大、迅捷的中国号企业舰队驶向世界，书写属于他们的光荣与梦想。
海信前老总周厚健由台前退到幕后，只担任一个挂名总裁，却把他的女副手于淑珉推到了台前任执行总裁；放眼看世界的张瑞敏在自己就任海尔集团CE0的同时，又让为海尔发展一直呕心沥血的杨绵绵担任了，这家国际化公司的总裁；中国彩电业的标志性人物长虹集团董事长倪润峰，也在长虹分家之后交出经营大权，而改由37岁的赵勇担任四川长虹电器股份公司的总经理。
不仅仅只是上面提到的那些。南方的乡镇企业万向集团董事局主席鲁冠球，在其子鲁伟鼎任集团总裁5年后，还将其送出国门深造企业管理；红豆集团董事局主席周耀庭，也让其子周海江掌握红豆集团的主营业务。另据来自珠江三角洲的消息，这个地方的许多民营企业也都打算将帅位移交给他们的下一代。
据了解，在这些退居到幕后的老总中，倪润峰目前是56岁，柳传志是56岁，张瑞敏是5l岁，王国端是50岁，海信老总周厚健才只有43岁，他们都正值年富力强的壮年，都还有好几年甚至十几年的干头，他们的提前让贤体现出一种深谋远虑：让更有朝气的年轻一代成为企业的中流砥柱。
一种两难选择
企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的．一个“坎”。
选择接班人注定要陷入两难困境：就个人感情而言，喜欢追随者，希望有共识之人继任。但在理性上已经意识到，企业和环境的变化，需要不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留的或无力解决的问题，使企业得以永续发展。
在国内企业中，企业领导权交接常常因前任对继任者某些“异已”的行为而出现风云突变的结局。长虹的赵勇于2000的5月上任成为长虹电器股份有公司的总经理。上台后，他将重心转向发展高科技、增加产品附加值方面倾斜。为此，他大大提高研发人员及营销人员的待遇，起用一批搞研发及营销的新人。
仅仅8个月后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。尽管现在评论孰是孰非还为时过早，但可以肯定，赵的离开另有深层原因。
具体到某个特定企业，选择何人为继，需要针对其具体情况而定。有时需要新领导人与原有的战略保持一致一这时，选择能深入领会现有战略思想，并希望对此进一步巩固完善的管理者作为接班人也许是更明智的选择
企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”叫的困境有重要的影响。企业领导人只可以打造“百年企业”的信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，做出明知的选择。
子承父业，谁能了结
两年前，当科龙集团利以一系列惊人的动作对企业高层进行重新祭台的时候，老人潘宁和新人王国端受到了众多媒体的追捧。不久前，王国端又重组了科龙的高层领导，一批学有专长、年富力强的新人成为科龙的核心人物。
在科龙赢得一片赞叹之声时，另一些与科龙同属乡企“一级军团”的“大哥大”，上却分明没有在舆论上跟进。相反，在交接班话题上还保持着低调，似乎甘于让科龙出尽风头。沉默自有道理。从培育了乡企“四大少帅”的万向、横店、华西、红豆4家龙头企业来行，其开山掌门人均已年届花甲甚至人逾古稀。鲁冠球、徐文荣、吴仁宝、周耀庭早已放手让“四大公了”在指挥车上发号施令，鲁伟鼎、徐永安、吴协东、周海江等少帅们功力不俗，没有让老一辈白费心血。其“乡企四少”的雅号也因此在一些媒体中出现。
其实，父子兵也好、家族制也罢，洗脚上田的企业家们，大多选择了“衣钵内传”的交接方式。在谁来接班这道经久的命题上，其思维方式与行为方式并没有超出他们赖以生仔的农民群体传统选择的法则。
许多企业创始人尚在壮年时期，已经未雨绸缪地开始锻炼新军，将儿了、兄弟或其他家人放在重要岗位上独挡一面，一俟时机成熟，便顺理成章地成为领军人物。
对比子承父业所要承受的高压，或许很多企业家该羡慕潘宁的洒脱，但潘宁的幸运不属于与他同样有着乡镇企业家头衔的人。
企业换帅难的思考
企业换帅对于讨论者而言，仅仅是一种或严肃或随意的思考。但对企业家来说，则可能意味着所有。
因此，企业换帅难点之一便在于，当掌门人控制企业时，他能获得鲜花掌声，具有实现自己抱负的荣誉和成就感，可以获得相应的货币和非货币收益。一旦退位让贤、失去控制权，他能否继续影响企业的决策，就完全取决于后继行的意愿
难点之二是，即使掌门人愿意让贤，企业也很难换帅。因为掌门人在社会上的影响力和他个人的声望直接构成企业形象的一个重要组成部分。对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产贬值，就意味着要冒很大的风险。
难点之三是，企业即使能顺利地实现掌一人的新老更替，新人能否走出老掌一人的光环，独立地带领企业取得新的成功仍具有很大的不确定性。前任建立在个人权威基础卜的控制能力使得后继者难以超越。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时，企业的发展就潜伏着危险。
当企业换帅因面临种种难题而无法启动时，我们就有可能看到那一幕幕不忍看到的图景：曾经叱咤风云的著名企业家开始头脑发热，摊子越铺越大，战线越拉越长；或者是劳累过度而过早地离开人世；或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑，晚节不保
当发生非正常的人事地震而导致换帅，对企业的负面影响是显著的。更有甚者，有些企业发生非正常换帅后，内部的权力斗争就一发而不可收，最后不得不拆小分家，各自另立门户，企业从此一蹶不振。
企业换帅难背后反映的是我国企业制度改革的滞后。在政企不分、产权关系模糊的条件下，事实上很难形成正常的适应市场要求的经理人员的选拔、评价和淘汰机制。
其实中国企业目前的这种换帅现象，还不是一种纯市场的选择行为，今后肯定还会出现权力的反弹，但从长远看，谁也无法阻挡中国企业管理层新陈代谢的步伐，正如谁也无法改变市场经济的内在规律一样。