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一、动态环境－企业转型的背景
当今的企业，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现、政府管制的放松、全球化的深入以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性，同时也进一步制约了企业以既定战略对环境做出有效反应的绩效，从而要求企业具有更强的应变能力，采取更多富有柔性的战略和管理模式来应对不断变动的市场需求。具体而言，这种动态环境主要呈现以下特点：
(一)经济全球化及网络化促使企业采取新的管理模式
以迅猛发展的科技为推动力，以跨国公司为载体的经济全球化进一步推动了在世界范围内的产业结构的调整和转移，使得世界各国经济联系日益紧密，各国在经济上的相互依赖程度也大大增强。同时。网络化使得世界经济连成一体，所有这些使得金融、贸易和资本流动全球化，信息传播速度极大提高。在这种复杂多变的环境下，企业依靠传统的管理模式无法快速响应市场，新的环境催生新的管理模式。业务转型和外包便成为许多企业新的选择。以我国的上市公司为例：前几年上市公司跨行业转型一般是转向信息技术r计算机、网络)和生物科技等高科技产业，自2001年全球高科技泡沫破裂后，上市公司则又纷纷转向房地产业，也有较多的转向其他行业，如青鸟华光巨资进入传媒领域：鲁能泰山剥离原电缆业务，向电力行业电源公司转型：凯迪电力的主导产业从水处理转变成了烟气脱硫：福地科技欲由彩管转型高速公路等等。
(二)市场变异性增强不断引发新的经营理念
首先，表现在关注市场价值，不再只是市场份额。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二，却忽视争取最大的市场价值份额。例如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50％，IBM公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年，尽管IBM仍占有很大市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设备公司、西门子公司和IBM走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司亦得到迅速的发展。
其次，在纵向一体化的基础上强调横向一体化。比较而言，现在的企业更加注重研发与营销的内部化，生产的外部化。垂直一体化的优势是更好的控制、更快的响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能，因而很难使企业具有世界一流的能力，必须向适合企业核心竞争力发展的方向转变。在这种情况下，业务外包成为增强企业核心竞争力的一种新的方式。柯达、IBM、诺基亚、中国一汽、吉利汽车等都是利用外包使自己成功实现转型而迅速发展壮大起来的。
二、企业转型方式
随着环境的不断变化，自20世纪80年代以来，企业变革实践在经历了“重组”、“再造”两大变革热潮之后，于90年代中后期进入到以“转型”为主流的变革时代，越来越多的企业选择“转型”作为谋求企业复兴或实现持续成长的一种重要手段。因此，关于企业转型这一最具有时代特色的企业变革实践新课题日渐受到各界人士的广泛关注。正如澳大利亚南克劳斯大学国际管理与发展学院菲尔，A尼克教授(2004)所言：“企业转型是当今时代的热门话题和企业实践面临的新挑战，也是一个正受到学术界激烈争论和探讨的前沿课题。”
概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：第一时期是从20世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来：第二个时期是从20世纪90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段，那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型；第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化。投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。国内学者对微观层面的企业转型的分析研究以战略转型為主，侧重于研究战略转型的动因、可行性等。本文所探讨的企业转型是根据转型中主体的不同，可以将企业转型分为四种形式：
(一)自己动手型
一般情况下，企业决定转型的原因在于产业内的竞争优势已经丧失或存在衰退丧失的隐患。基于这种想法的目的是使现有的管理方式有机地增加缺少的能力，因此管理者们必须要掌握新的自己不熟悉的方法，但管理团队如果不能摆脱原先的管理模式的影响，很容易导致转型不能顺利完成。如在胶片衰退、数码兴起的趋势下，2003年柯达宣布向数码影像转型，但对传统影像业务的过于留恋。使得公司始终游离在新旧业务交替之间，由于胶片及冲印系统集团以及消费数码影像业务表现疲软，再加上公司重组费用和不断上涨的原材料价格，导致这位黄色巨人销售额不断下降，连续7个季度出现亏损，且亏损连连扩大。
(二)兼并收购型
公司通过兼并收购那些具备他们所需要能力的机构或公司来实现企业转型。福日股份依托日立公司的技术，主要生产福日彩电。2000年下半年起，福日股份选择了产业转型，计划淡出传统彩电行业，向光电信息产业转型。一方面。与中国科学院、日本日立株式会社、台湾知名IT企业加强合作。投资生产计算机类、光学电子类、新型半导体材料等新产品：另一方面，通过与控股股东福建福日集团进行资产置换，并收购兼并有发展潜力的Ⅱ企业，使公司初步实现了从传统家电业向IT业转型。
(三)联合企业型或战略合伙型
一般而言，企业在原产业中有一定的竞争优势，原产业没有进入衰退期，转型是为了进入高速发展的产业，而使企业获得更大的发展空间。福田汽车(600166)1996年由北汽摩作为主要发起人，与常柴集团有限公司、武进柴油机厂等100家单位发起的，于1998年上市，其主营为农用车、柴油汽车、摩托车等，后来不断随着市场的变化逐渐转向四轮农用车一小卡一重卡，到目前为止，福田汽车已经在商用车领域建立起较完整的产品布局，从轻卡、中卡和重卡。福田汽车几乎占尽了商用车产品的所有重要领域，汽车已成为其主营产业。据了解，一旦时机成熟，福田汽车将进军轿车产业。从而使其汽车版图更加完整。
(四)外包型
利用外包帮助自己成功转型与上面三种方式的区别在于外包合伙人提 供了一个掌握该企业转型所需要的能力和经验丰富的管理团队，IBM正致力于成为这样一个合伙人，从2006年开始，BTO(业务转型外包，Business Transformation Outsourcing)已经成为IBM服务的新增长点。IBM已为CRM、HR、财会、采购和保险后台作业流程等方面建立了BTO解决方案，并提供规模经济和全球服务提供能力，其BTO方案包含了客户在战略和变革管理、流程改进和技术集成方面的投资。除此之外，IBM本身也是从制造业巨人转型为服务型公司的成功典型，IBM公司最初是IT制造业的蓝色巨人，进入电子商务时代后，其业务逐渐走向将流程、IT和网络进行整合，服务的高额回报，驱使其将PC业务出售给联想集团，标志着IBM彻底从制造商转型为服务商。产业转移带来巨额回报：2007年，IBM服务和软件营业额占总收入的75％，其中服务收入超过总收入的50％，达280亿美元。
三、转型外包
传统外包，是指企业将信息系统构架、应用管理和业务流程优化等业务。发包给本企业以外的服务提供者，以降低成本、优化产业链、提升企业核心竞争力。按照服务内容，外包可分为信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO)；按照服务提供商的地理分布状况，还可分为境内外包和离岸外包。企业采用传统外包一般出于以下四个方面的考虑：有效降低成本、增强企业的核心竞争力、提高营运管理水平、降低营运风险、知识学习与组织创新。
经营环境不断增长的复杂性和变动性促使企业重估他们的战略能力资源，为迎接未来不确定性的挑战，需要从战略上考虑企业的外包，这种外包使企业面对快速变化的市场环境更具弹性和适应性。转型外包正是这样一种特殊形式的外包，是一种改进的外包，转型外包(Transformation outsourc-ing)是指通过与客户建立一种长期的战略合作关系，让客户均衡企业的整个运作系统，以激发、协助企业快速地调整业务活動以适应外部环境，使公司的业绩获得迅速、持久的、阶段性的提高。
转型外包作为与外包相似的一种新的概念。与传统性外包相比具有如下区别：首先，从性质上看，传统外包是以运作为导向的，关注的是降低成本；而转型外包则以业务为导向，关注创造价值；其次，从方法上看，传统外包是基于交易的提供标准化服务、一次一付的定价标准：而转型外包则是整合服务以适应变化、基于结果的风险共担的财务结构、快速交付：再次是合伙人的角色也不同，传统外包主要是发挥支持的功能，而转型外包则是通过合作实现公司转型：最后，是两者的目标也不同，传统外包与基本不变的业务流程为盟、施加控制、从业务中剥离出非核心职能一次性释放资本、目标是剔除非核心职能：而转型外包与跟随战略目标变化的业务流程为盟、管理不确定性、业务转变和成本再造持续地创造价值、目标是业务转变。
企业转型是企业的一次再生尝试，是一种寻求增长方式、组织发展最佳绩效的过程。以转型绩效的实现或者组织能力的提高为标志结束，而外包则为组织转型绩效的顺利实现或组织能力的提高提供了一种途径。
当今的企业，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现、政府管制的放松、全球化的深入以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性，同时也进一步制约了企业以既定战略对环境做出有效反应的绩效，从而要求企业具有更强的应变能力，采取更多富有柔性的战略和管理模式来应对不断变动的市场需求。具体而言，这种动态环境主要呈现以下特点：
(一)经济全球化及网络化促使企业采取新的管理模式
以迅猛发展的科技为推动力，以跨国公司为载体的经济全球化进一步推动了在世界范围内的产业结构的调整和转移，使得世界各国经济联系日益紧密，各国在经济上的相互依赖程度也大大增强。同时。网络化使得世界经济连成一体，所有这些使得金融、贸易和资本流动全球化，信息传播速度极大提高。在这种复杂多变的环境下，企业依靠传统的管理模式无法快速响应市场，新的环境催生新的管理模式。业务转型和外包便成为许多企业新的选择。以我国的上市公司为例：前几年上市公司跨行业转型一般是转向信息技术r计算机、网络)和生物科技等高科技产业，自2001年全球高科技泡沫破裂后，上市公司则又纷纷转向房地产业，也有较多的转向其他行业，如青鸟华光巨资进入传媒领域：鲁能泰山剥离原电缆业务，向电力行业电源公司转型：凯迪电力的主导产业从水处理转变成了烟气脱硫：福地科技欲由彩管转型高速公路等等。
(二)市场变异性增强不断引发新的经营理念
首先，表现在关注市场价值，不再只是市场份额。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二，却忽视争取最大的市场价值份额。例如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50％，IBM公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年，尽管IBM仍占有很大市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设备公司、西门子公司和IBM走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司亦得到迅速的发展。
其次，在纵向一体化的基础上强调横向一体化。比较而言，现在的企业更加注重研发与营销的内部化，生产的外部化。垂直一体化的优势是更好的控制、更快的响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能，因而很难使企业具有世界一流的能力，必须向适合企业核心竞争力发展的方向转变。在这种情况下，业务外包成为增强企业核心竞争力的一种新的方式。柯达、IBM、诺基亚、中国一汽、吉利汽车等都是利用外包使自己成功实现转型而迅速发展壮大起来的。
二、企业转型方式
随着环境的不断变化，自20世纪80年代以来，企业变革实践在经历了“重组”、“再造”两大变革热潮之后，于90年代中后期进入到以“转型”为主流的变革时代，越来越多的企业选择“转型”作为谋求企业复兴或实现持续成长的一种重要手段。因此，关于企业转型这一最具有时代特色的企业变革实践新课题日渐受到各界人士的广泛关注。正如澳大利亚南克劳斯大学国际管理与发展学院菲尔，A尼克教授(2004)所言：“企业转型是当今时代的热门话题和企业实践面临的新挑战，也是一个正受到学术界激烈争论和探讨的前沿课题。”
概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：第一时期是从20世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来：第二个时期是从20世纪90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段，那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型；第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化。投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。国内学者对微观层面的企业转型的分析研究以战略转型為主，侧重于研究战略转型的动因、可行性等。本文所探讨的企业转型是根据转型中主体的不同，可以将企业转型分为四种形式：
(一)自己动手型
一般情况下，企业决定转型的原因在于产业内的竞争优势已经丧失或存在衰退丧失的隐患。基于这种想法的目的是使现有的管理方式有机地增加缺少的能力，因此管理者们必须要掌握新的自己不熟悉的方法，但管理团队如果不能摆脱原先的管理模式的影响，很容易导致转型不能顺利完成。如在胶片衰退、数码兴起的趋势下，2003年柯达宣布向数码影像转型，但对传统影像业务的过于留恋。使得公司始终游离在新旧业务交替之间，由于胶片及冲印系统集团以及消费数码影像业务表现疲软，再加上公司重组费用和不断上涨的原材料价格，导致这位黄色巨人销售额不断下降，连续7个季度出现亏损，且亏损连连扩大。
(二)兼并收购型
公司通过兼并收购那些具备他们所需要能力的机构或公司来实现企业转型。福日股份依托日立公司的技术，主要生产福日彩电。2000年下半年起，福日股份选择了产业转型，计划淡出传统彩电行业，向光电信息产业转型。一方面。与中国科学院、日本日立株式会社、台湾知名IT企业加强合作。投资生产计算机类、光学电子类、新型半导体材料等新产品：另一方面，通过与控股股东福建福日集团进行资产置换，并收购兼并有发展潜力的Ⅱ企业，使公司初步实现了从传统家电业向IT业转型。
(三)联合企业型或战略合伙型
一般而言，企业在原产业中有一定的竞争优势，原产业没有进入衰退期，转型是为了进入高速发展的产业，而使企业获得更大的发展空间。福田汽车(600166)1996年由北汽摩作为主要发起人，与常柴集团有限公司、武进柴油机厂等100家单位发起的，于1998年上市，其主营为农用车、柴油汽车、摩托车等，后来不断随着市场的变化逐渐转向四轮农用车一小卡一重卡，到目前为止，福田汽车已经在商用车领域建立起较完整的产品布局，从轻卡、中卡和重卡。福田汽车几乎占尽了商用车产品的所有重要领域，汽车已成为其主营产业。据了解，一旦时机成熟，福田汽车将进军轿车产业。从而使其汽车版图更加完整。
(四)外包型
利用外包帮助自己成功转型与上面三种方式的区别在于外包合伙人提 供了一个掌握该企业转型所需要的能力和经验丰富的管理团队，IBM正致力于成为这样一个合伙人，从2006年开始，BTO(业务转型外包，Business Transformation Outsourcing)已经成为IBM服务的新增长点。IBM已为CRM、HR、财会、采购和保险后台作业流程等方面建立了BTO解决方案，并提供规模经济和全球服务提供能力，其BTO方案包含了客户在战略和变革管理、流程改进和技术集成方面的投资。除此之外，IBM本身也是从制造业巨人转型为服务型公司的成功典型，IBM公司最初是IT制造业的蓝色巨人，进入电子商务时代后，其业务逐渐走向将流程、IT和网络进行整合，服务的高额回报，驱使其将PC业务出售给联想集团，标志着IBM彻底从制造商转型为服务商。产业转移带来巨额回报：2007年，IBM服务和软件营业额占总收入的75％，其中服务收入超过总收入的50％，达280亿美元。
三、转型外包
传统外包，是指企业将信息系统构架、应用管理和业务流程优化等业务。发包给本企业以外的服务提供者，以降低成本、优化产业链、提升企业核心竞争力。按照服务内容，外包可分为信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO)；按照服务提供商的地理分布状况，还可分为境内外包和离岸外包。企业采用传统外包一般出于以下四个方面的考虑：有效降低成本、增强企业的核心竞争力、提高营运管理水平、降低营运风险、知识学习与组织创新。
经营环境不断增长的复杂性和变动性促使企业重估他们的战略能力资源，为迎接未来不确定性的挑战，需要从战略上考虑企业的外包，这种外包使企业面对快速变化的市场环境更具弹性和适应性。转型外包正是这样一种特殊形式的外包，是一种改进的外包，转型外包(Transformation outsourc-ing)是指通过与客户建立一种长期的战略合作关系，让客户均衡企业的整个运作系统，以激发、协助企业快速地调整业务活動以适应外部环境，使公司的业绩获得迅速、持久的、阶段性的提高。
转型外包作为与外包相似的一种新的概念。与传统性外包相比具有如下区别：首先，从性质上看，传统外包是以运作为导向的，关注的是降低成本；而转型外包则以业务为导向，关注创造价值；其次，从方法上看，传统外包是基于交易的提供标准化服务、一次一付的定价标准：而转型外包则是整合服务以适应变化、基于结果的风险共担的财务结构、快速交付：再次是合伙人的角色也不同，传统外包主要是发挥支持的功能，而转型外包则是通过合作实现公司转型：最后，是两者的目标也不同，传统外包与基本不变的业务流程为盟、施加控制、从业务中剥离出非核心职能一次性释放资本、目标是剔除非核心职能：而转型外包与跟随战略目标变化的业务流程为盟、管理不确定性、业务转变和成本再造持续地创造价值、目标是业务转变。
企业转型是企业的一次再生尝试，是一种寻求增长方式、组织发展最佳绩效的过程。以转型绩效的实现或者组织能力的提高为标志结束，而外包则为组织转型绩效的顺利实现或组织能力的提高提供了一种途径。